K公司人力資源管理中員工激勵性不足問題研究

蔣偉華｜文

隨著行業監管的逐步完善，參與主體的不斷增多及行業集中化趨勢的不斷增強，K公司面臨著轉型及變革的挑戰，如何降低核心員工的流失率，進一步激發員工在變革期的積極性，穩固員工對公司的信心也進一步成為公司發展的挑戰。

K公司介紹

K公司2004年成立，目前已在全國一線、二線城市完成35地的公司注冊工作，作為細分行業的領軍企業，第一批獲得了主管監管部門頒發的從業許可，同時獲準證監會和跨境相關監管許可。

目前K公司的部門組織架構符合高度管理上呈現扁平化，設有市場部、機構業務部、資金清算部、司庫管理部、財務部、法務合規部、運營保障部、內部審計部、賬戶服務中心、銷售部、創新業務部、人事行政部、風險管理部、資金管理部等19個一級職能部門。

從分公司設置上，目前在國內23個省、4個直轄市、5個自治區以及幾個重點城市均完成了分公司的建制準備工作，但目前的管理模式均采用職能部門垂直條線管理。

從人力資源架構上，K公司現任高級管理人員均為海外留學背景，包括互聯網資深創業者,外資銀行和國有銀行的金融高管，以及安永、普華永道的跨國企業高管。公司高級管理層曾累計完成多家企業的創建及美國NASDAQ上市。現有員工1300余人，90%員工具有大學本科以上學歷，主要業務及管理人員大部分來自于本行業以及IT技術背景，同時中層管理人員80%在公司從業時間超過5年，對行業了解深刻。

K公司現行員工激勵機制

K公司已經成立14年，員工激勵機制建立相對完整，并隨著市場環境不斷變化，目前K公司主要開展了以下幾種激勵措施：

1.薪酬激勵

K公司目前薪酬分配體系包括基本薪金、獎金和福利，其中基本薪金以崗位工資為主，崗位分成管理和專業兩條線分級別管理，管理共分為3大級別12小級，專業共分成4大級16小級，同等級別工資會依據崗位職能、工作難易度等有所區別，但設置同級別工資上下限管理。K公司的員工福利具有較強的競爭力，為正式員工購買“五險一金”外還提供補充醫療，社保均按工資全額繳納，住房公積金比例具有很強優勢，同時所有員工均享有節日補貼、交通補貼、話費補貼，公司設立員工食堂，提供早、中、晚三餐用餐。

2.股票期權激勵

作為一家高新技術企業有很強的風投背景，K公司自成立當年，就推出了股票期權計劃。

激勵對象：（1）2004～2012年，公司處在快速成長期，業務規模和員工數量擴張很快，為了提高公司凝聚力，進一步吸引和穩定公司急需的人才，這一階段股票期權激勵對象覆蓋全員，依據崗位級別數量有所區分，同時依據重大項目和突出貢獻設置額外獎勵；（2）2012～2016年，公司發展穩定，股票期權只對管理人員和技術骨干發放，普通員工只能通過參與重大項目獲得期權獎勵。

期權方案基本設置：國內監管機構對于股票期權沒有明確的政策，K公司股票期權前期通過高管代持的方式實現，與每一位期權授予者簽署相關協議，行權價逐年遞增。期權權利自協議簽訂日分四年授予，每年授予25%，4年后公司仍未上市會簽約續期。股票期權的實施，促使公司員工將個人奮斗目標和公司發展緊密結合，同時輔以其他的薪酬和獎勵形式，形成了一套比較全面的激勵制度和薪酬體系。

3.員工關懷激勵

K公司作為一家民營企業，是行業內少有的設置了黨委和工會的企業，因此較之其他企業員工關懷具有更豐富的形式，包括:（1）工會關懷。每年兩次勞保用品發放，員工生病住院、家人去世工會慰問金，同時設置工會年假，即在國家法定年假基礎上每位員工增加五天工會年假；（2）黨委活動。與當地金融工委密切合作，每年發展員工入檔，每季度組織開展黨員學習及各地黨支部活動。

4.培訓激勵

K公司目前的培訓形式包括三種形式：新員工培訓、在崗培訓和技能培訓。其中新員工培訓主要是針對新員工關于公司經營理念、規章制度、工作流程、業務能力等方面的培訓，幫助新員工更好地融入公司中來。在崗培訓主要是專業知識和綜合技能等方面的培訓，在崗培訓由企業內部組織，根據崗位的不同對員工進行不同專業技能的培訓，用以提升在崗人員的技術水平。外出學習培訓主要針對管理人員及專業技術類崗位，主要包括進修、參加學術講座、公開課等方式。

5.管理層學習激勵

針對公司骨干中高層管理人員，K公司每年提供一定的進修學習名額，由公司高級管理層推薦入國內一流商學院如長江商學院等進修學習，公司全額負擔學費并允許學習期間占用一定工作日時間。

K公司員工激勵不足分析

從K公司員工激勵機制整體來看，崗位薪資劃分清晰，既有短期激勵如績效、獎金等，也有長期激勵股票期權等，同時福利待遇較為豐厚，在行業內具有一定競爭力，但仍存在以下問題：

1.績效及獎金考核存在的問題

首先，K公司考核標準雖然設置有明確的KPI指標，但KPI考核依據每部門具體設定，同時部門領導對于考核結果具有絕對掌控權，部分部門平均主義嚴重，輪換ABCD員工，還有部分部門領導喜好決策嚴重，即使員工在公司內評價較低，但仍能次次獲優。其次績效考核在獎金激勵中占比最高，按半年度考核，讓員工容易注重短期的直接成果，忽視了長期可能效益。

2.培訓激勵問題

（1）K公司的管理者對于培訓的重視不夠，整體培訓課程設置低于行業標準。

（2）K公司培訓項目的設置未充分考慮員工需求，培訓過程多年不變，不根據行業發展和產品迭代進行及時更新，課程的設置無法激起員工的興趣。

（3）培訓的內容主要集中于業務培訓，而很少舉辦其他方面的培訓。

（4）公司沒有把培訓效果納入考核。沒有對培訓的效果進行評估，也沒有從培訓中了解員工情況，員工也無法從培訓中明確自己的定位和獲得滿足。

3.文化激勵不足

一方面K公司由于行業發展的原因，公司發展戰略發生過多次重大調整，但公司高層對于戰略問題未保持與公司的充分溝通，公司上下對企業自身的發展愿景和發展目標都缺乏清晰的認識。

另一方面企業管理者在薪酬激勵方面做得雖然較為完善，但由于缺乏有效的雙向溝通機制，對員工的職業發展需求了解甚少，導致企業一直缺乏明確的文化特征，而文化的缺位也導致部分員工雇傭思想嚴重，只是為工資和獎金而工作，協作意識淡薄，缺乏積極性和歸屬感。

K公司員工激勵機制改進建議

針對K公司員工激勵的薄弱環節，重點應放在加強管理層與基層員工雙向溝通，提升精神激勵所占比重，構建更明確的企業文化標示，增加員工對企業的歸屬感和認同感等方面。

1.績效考核改進措施

K公司績效考核體制實質非常完善，但完全契合方法論也不意味是最完美的，目前的行業背景是大變革，但人員流動相對于其他時期更加頻繁，骨干員工是基石，但一個熟練的基層員工目前在人才市場上也非常短缺，因此在績效考核的過程中還應進一步加強基層員工的反饋機制，允許員工說明、申訴，同時建議在部分考核指標可以設置其他部門滿意度評分，避免由于管理者的絕對權力造成的KPI考核流于形式。

2.培訓機制改進建議

目前K公司培訓最大的問題在于與員工需求脫節，員工真正的培訓需求均在本部門內部解決，但實際上各部門的工作具有高度相關性，但跨部門的需求很難靠部門之間推動。因此K公司亟待加強培訓需求調研工作，結合K公司的發展目標和人力資源情況合理調配，評估崗位職責所要求的員工應該具備的素質，充分考慮員工所處的階段、期望的職業發展方向，解決員工個人工作中存在問題的需求，保證培訓效果及培訓積極性，真正達到提高員工專業技能的目的。

3.加強文化激勵機制建設

K公司實質一直以來存在企業文化標示不明確的問題，很多時候以絕對的奮斗者的姿態展現文化，但這樣導致的問題是人文關懷更多流于形式，員工情感需求難以釋放，奮斗的文化宣導是建立在強效的物質激勵背景下，在外界的物質誘惑足夠大時，很容易出現動搖，這也導致在進入行業機構迅猛增長的兩年內核心員工出現大量流失的現象。因此，K公司的文化建設如培訓建設一樣，不能以高層意志為準繩，需充分結合企業員工自身的特點，與員工充分溝通探討，吸納員工的建議確定企業的核心價值觀，同時注重塑造企業的行業形象，增加員工的自豪感，進一步培育符合企業特點的愿景文化，引導企業發展愿景與員工個人發展愿景結合。