國有企業(yè)資金集中管理現(xiàn)狀分析

摘 要：目前我國大型企業(yè)逐步推進了資金集中管理，除了國有資產(chǎn)監(jiān)管部門的要求，更多的也是經(jīng)濟業(yè)務(wù)開展得需要。企業(yè)結(jié)算中心雖然在資金使用效率，沉淀資金盤活等方面帶來了積極的作用，但是由于企業(yè)性質(zhì)的不同，資金集中管理在具體實施過程中也存在著一些現(xiàn)實的問題。本文從實際情況出發(fā)，探析了國有企業(yè)資金集中管理的一些利弊，并提出了相關(guān)的解決對策，包括與金融機構(gòu)的合作關(guān)系建立；內(nèi)部控制流程的完善；加強往來賬項管理等方法來控制現(xiàn)金流量。

關(guān)鍵詞：資金集中管理；國有企業(yè)；資金池；內(nèi)部控制；現(xiàn)金流量

資金集中管理是目前大型集團企業(yè)管理工作的一個重要組成部分，該項工作對企業(yè)的現(xiàn)金流以及資金運用效率帶來一定影響。合理高效的資金池管理，不僅降低企業(yè)成本費用，還能使資金使用效率最大化。但如果管理不到位，會造成工作效率低下，導致財務(wù)工作無法順利開展。

一、 實施資金集中管理的現(xiàn)實需求

健康的現(xiàn)金流是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，大型集團企業(yè)進行資金集中管理，能夠維護集團整體資源的均衡配比，保持與集團經(jīng)營需求相匹配的適度資金。通過資金集中管理，可以規(guī)范企業(yè)預算、資金的調(diào)撥、內(nèi)部債務(wù)、產(chǎn)品銷售、采購、現(xiàn)金等結(jié)算行為，而且能夠減少資金使用車姑娘本，保證資金使用安全性、流動性和效益性的統(tǒng)一。

二、 目前國有企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀

（一）內(nèi)部資金配置效率較低

由于集團企業(yè)分布較廣，下屬單位因為業(yè)務(wù)需求在全國各地開立眾多帳戶，造成大量資金的沉淀，該部分資金流轉(zhuǎn)于集團外，無法做到內(nèi)部資金的調(diào)劑和使用，造成資金資源的浪費，并且無法發(fā)揮集團公司的集團效應(yīng)，使得集團管控的難度加大。

（二）融資成本較大

目前部分企業(yè)存在嚴重的“雙高現(xiàn)象”，成員單位融資力量不夠，沒有辦法獲得金融機構(gòu)的融資服務(wù)，融資成本過高；沉淀在集團外部的閑置資金較多，卻沒有辦法解決部分成員單位資金短缺問題，這樣的“存貸雙高”問題比較嚴重。

（三）集團資金管控較弱

總部不能對各成員單位的投融資、資金流、對外擔保等重大情況進行掌控，造成部分單位盲目投資，投資失誤多，損失嚴重，存在較為嚴重的財務(wù)風險。

三、 目前國有企業(yè)資金集中管理帶來的利弊

（一）資金集中管理的利處

1. 首先加強企業(yè)資金集中管理，能夠降低公司的財

務(wù)風險和財務(wù)管理費用；能夠有效控制因現(xiàn)金大量流入和流出企業(yè)引起的經(jīng)營風險；還能夠保證公司財政預算編制及審批工作的有效性。

2. 可以減少企業(yè)的融資風險，在對金融機構(gòu)進行業(yè)

務(wù)開展得時候，能夠充分利用資源規(guī)模效應(yīng)使公司資信等級獲得提升。

3. 能夠減少企業(yè)融資成本，通過集團各單位形成的

資金池，各單位可以利用內(nèi)部資本市場進行資金的融通，減少通過向金融機構(gòu)借款帶來的融資成本。

（二）資金集中管理的弊端

1. 由于在集團內(nèi)部統(tǒng)一管理的時候，必須要進行一

定的審批流程，不能直接采用“銀行化”和“市場化”的管控模式，因此會對資金的周轉(zhuǎn)產(chǎn)生影響。比如某項資金的使用必須經(jīng)過計劃調(diào)整這個程序，但由于調(diào)整過程中出現(xiàn)的溝通環(huán)節(jié)帶來的停滯，會對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的開展造成拖延。

2. 同時還會產(chǎn)生資金使用不均衡、不公平的現(xiàn)象。

例如，當資金短缺公司占用資金充盈公司現(xiàn)金時，庫存、銷售和采購賬款難以得到有效控制，會延長資金回流周期及降低營運效率。導致應(yīng)收賬款數(shù)量的增加，使整個集團的資金周轉(zhuǎn)都受到不良影響。

四、 國有企業(yè)資金集中管理的對策探討

1. 與金融機構(gòu)建立合作關(guān)系，充分利用網(wǎng)銀平臺

加強與合作銀行建立網(wǎng)絡(luò)信息平臺的建立，保證能夠從金融機構(gòu)獲得全面、有效和直接的融資信息，開展“銀企直連”和“委托貸款”等金融業(yè)務(wù)。并且利用銀行信息對集團內(nèi)部企業(yè)的資金使用情況進行監(jiān)控，實現(xiàn)資金集中化和動態(tài)化管理。

2. 利用企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)加強企業(yè)內(nèi)部管理。將

該系統(tǒng)與金融機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)平臺進行對接，利用銀行網(wǎng)上平臺調(diào)撥以及結(jié)算資金，確保資金流在集團公司的有效監(jiān)控之下。

3. 加強對往來賬項的管理

加強內(nèi)部控制流程，并對合同流程進行全程監(jiān)控，往來賬項適時監(jiān)控，定期對往來賬項進行清理，并且及時計提資產(chǎn)減值損失。通過網(wǎng)絡(luò)平臺對往來賬項的大額流出進行監(jiān)控，并要求成員單位進行分析。

4. 適度的集權(quán)和分權(quán)

資金集中管理應(yīng)該進行適度的集權(quán)和分權(quán)，是成員單位

積極主動地上劃資金。例如，對于事業(yè)單位而言，存在著靠撥款吃飯，以支定收等陳舊觀念，認為資金的上收，會改變資金所屬權(quán)。集團公司應(yīng)及時對相關(guān)政策和規(guī)定進行解釋，使成員單位正確認識資金集中管理的必要性，并保證資金上劃的完整。

另外，集團公司要保證下屬單位有償集中資金，充分體現(xiàn)集團的指導和疏導作用。同時集團要重點監(jiān)控重大的現(xiàn)金流入和流出，以及重大投融資情況，防范出現(xiàn)不規(guī)范的資金支出。同時集團公司應(yīng)使用備付金制度，充分給與成員單位一定的自主權(quán)，分公司可以通過報賬制度或者內(nèi)部調(diào)配資金使用額度，保證支配合使用的及時性。

五、 總結(jié)

綜上所述，在企業(yè)集團的管理過程中，資金集中管理模式能夠帶來益處，使得集團資金使用效率得到大幅提升，融資成本得到一定下降，但是也存在一定弊端。為了提高集團公司的經(jīng)營收益，應(yīng)該采取相應(yīng)的對策對集中管理模式進行修正。

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作者簡介：

裴培，中化地質(zhì)礦山總局。