汽車制造企業全面預算管理要點研論

摘 要：本文主要針對于汽車制造企業的全面預算管理要點研究及討論為切入點進行分析，結合當下汽車制造企業全面預算管理的現狀，從加強基礎管理，全面提升預算管理執行力、完善預算管理績效評價體系、加強戰略管理職能，推動預算與戰略目標緊密相連等方面進行探究，主要目的在于提高全面預算管理質量，從而確保汽車制造企業經濟效益達到最佳。

關鍵詞：汽車制造企業； 預算管理； 財務管理

引言

在汽車制造企業中開展預算管理可以充分實現企業內部資源的合理化配置及經營活動的有序安排，基于此來調動企業員工工作積極性和自律意識，全面預算管理主要是對財務或是會計進行管理，精細化的管理方式是確保企業經濟效益的基礎。

一、全面預算管理的內涵

所謂全面預算管理主要是指企業參照戰略發展目標、經營規劃，通過系統方法來進行編制的行動計劃，主要圍繞企業的經營、財務、資本等方面，利用數量來表達出企業的總體計劃，其涉及到企業中各個層次；全面預算編制由業務預算（即經營預算）、專項預算（及投融資預算）和財務預算組成。全面預算管理主要以預算編制為基礎體現基礎環境全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的特點，管理者通過運用規劃、協調、監控、考評等手段最終使企業的戰略目標達成。

二、制造企業全面預算管理的現狀

（一）預算與戰略計劃銜接不緊密

企業的經營計劃與經營目標都是基于公司發展戰略而制定的，汽車制造企業作為一個子公司獨立運作時，首先要領會集團層面的戰略意圖和要求，但又受現實運作環境下的各項資源的限制，往往兩者之間存在差距。比如銷售預測與市場地域、消費群體喜好密不可分，特別是子公司與集團公司不在同一城市或同一區域，在集團公司沒有全面掌握當地市場特性，沒有全面聽取子公司對自身情況（如SWOT等）的分析，就有可能下達的戰略意圖讓下屬子公司難以完成，一旦銷售指標完不成就會影響到收入指標、利潤指標等等方面，也會影響到整個公司戰略目標的達成。這種情況下如果子公司為了迎合集團公司的要求，不結合自身的實際情況，按照集團公司對子公司的要求，簡單再分解到子公司各個部門來作為預算指標指導日常經營活動，會造成在運作過程中偏差大，打擊員工的工作積極性，由于預算數據失真，會失去對執行部門具體工作和行動計劃的指導作用，最終影響到子公司自身目標的達成，也影響到集團公司總體戰略目標的達成。

（二）基礎管理薄弱制約預算管理水平提高

如果汽車制造企業的基礎管理不到位，特別是制度建立不完善，有關的基礎信息、基礎數據不全面，導致編制全面預算的核心信息將無法獲得，使得在編制全面預算時出現更多的預估信息，造成全面預算編制結果與企業實際情況相差甚遠，從而在實施過程中過多消耗管理者找預實偏差的精力，且由于數據不可靠措施也很難得當，最終不是全員圍繞預算努力工作、行動一致，而是全員圍繞預算找偏差、找理由，頻繁調整預算指標，最終結果將是阻礙目標達成。

（三）全面預算管理績效評價體系不完善

目前很多企業往往更注重預算的前期編制和指標分解，對員工的評價結果的承諾及兌現滯后，沒有和預算編制同時配套出臺相關激勵制度。另外指標體系過于單一，并不能相互限制，當出現問題之后只是互相推卸責任。這些因素都會造成員工執行預算計劃的積極性不高，或者在執行過程中約束力不夠，存在完成或不完成沒啥區別的工作態度，結果是失去了預算存在的意義，且還制約了員工的工作熱情。使得全面預算管理工作呈現“虎頭蛇尾”的現象，不能發揮真正的作用。

三、加強制造企業全面預算管理的有效策略

（一）充分利用和平衡好企業資源，確保目標達成。

我們開展全面預算管理的最終目的是企業經營目標的達成。在汽車市場競爭日趨激烈的情況下，傳統的管理方式已逐漸被日新月異的知識化、信息化、高效化的創新方式所淘汰。汽車制造行業都屬于規模效應企業，先期投入比較大，裝備實力都比較雄厚，在當前環境下為迎合市場變化不斷增加新的投入不一定能取得好的投資回報率，而以全面預算為切入點，充分利用、挖掘、配置、平衡好現有資源，更有利于企業化較少成本達到預期目標，從而增加企業市場的競爭力。

主要：1、首先要理清公司戰略目標、經營目標和全面預算之間的關系，明確全面預算是實現戰略目標、落實經營目標的具體行動方案，全面預算的編制、執行、控制、考評都不能脫離公司的戰略目標和經營目標。

2、要梳理企業現有資源，包括外部資源、內部資源，外部資源包括供應商資源、產品市場資源、融資渠道、政府優惠政策等等，內部資源包括產品資源、資產資源、人力資源等等。

3、在利用現有資源編制的預算結果與達成目標之間的存在差距時，要以達成目標為先決條件，通過調劑、配置、平衡等方式使預算接近目標，不足部分再設法創造條件，或增加資源配置。以此來實現企業戰略計劃與預算目標緊密相連。

（二）加強基礎管理

1.標準化工作：主要是生產流程即生產對象、生產條件、生產方法以及包裝、貯運等方面所規定的標準。管理標準是關于企業各項管理工作的職責、程序、方法和要求等方面的規定。

2.定額工作：定額是企業在一定的生產技術條件下，為合理利用人力、物力、財力等經營資源所規定的消耗標準與占用標準。定額工作是包括制定、貫徹和修訂各類定額在內的一系列管理工作的總稱。有利于分析問題、發現問題。

3.信息工作：包括基礎信息和基礎數據。在企業管理基礎工作中，一般把包括原始記錄、統計分析、技術經濟情報、科技檔案工作以及數據和資料的收集、處理、傳遞、儲存等管理工作，統稱為信息工作。隨著科學技術的進步和外部環境的日益復雜化，企業管理中的信息工作越來越重要。同時，在運用ERP系統管理的企業，基礎數據尤為重要，有種說法 “三分技術、七分管理、十二分數據”，數據在ERP應用中的重要性可見一斑。準確、真實、可靠的數據是ERP應用的良好開端，沒有準確的基礎數據，ERP應用就像無源之水。

4.建立以責任制為核心的規章制度：企業的規章制度是用文字的形式，對各項管理工作和生產作業的要求所作的規定，是全體職工行動的規范和準則。建立和健全企業規章制度，是企業管理的一項極其重要的基礎工作。企業需要建立的規章制度大體可劃分為三類：基本制度、工作制度、責任制度。它是確保全面預算管理工作順利開展和有效開展的保證。

5.職工技能培訓工作：職工技術業務培訓是指按照企業內部各個崗位的“應知”與“應會”的要求，對職工進行基礎知識教育和基本技能的訓練，以提高職工素質。

（三）完善全面預算管理績效評價體系

1.首先在評價體系設計時要遵循“內容全面、制度規范、客觀公正、操作簡便”的原則。

2.其次評價體系指標的設計要注重反映評價對象的特征，如銷售部門沒有定價權就不設計金額指標，只設定數量指標。

3.再次在選擇業績指標考核類型方面注重財務指標和非財務指標、定性指標和定量指標、絕對指標和相對指標的兼顧，如既要有銷售利潤率、成本費用率等財務指標，也要有市場占有率、顧客滿意度等非財務指標；既設計銷售代表反饋客戶意見的定性指標，也要設計消費者投訴數量的定量指標；既要有完成率、占比率等相對指標，也要有完成額、發生額等的絕對指標，這樣評價才能全面、客觀。

4.最后在預算評價體系中還要注重各指標在預算績效評價體系中的權重占比，以體現不同指標在評價指標體系中的重要程度，也可以指導各部門的工作重點。

四、結束語

綜上所述，開展全面預算管理的目的是要保障企業目標的達成，關鍵是要組織、協調好預算的編制、執行、控制和考評的各個環節和過程，結合企業自身的狀況，圍繞經營目標制定切實可行的預算指標，杜絕偏離實際，假大空的預算編制。汽車制造企業是個管理環節多、生產工藝復雜的行業，且行業競爭激烈，因此在汽車制造企業中開展全面預算管理，是確保汽車制造企業控制成本與穩增效益的必要手段 ，也是確保其可持續發展的必經之路。

參考文獻：

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作者簡介：

孫君紅，東風裕隆商用汽車有限公司。