煤炭企業全面預算管理系統的構建

摘 要：現如今，國民經濟高速發展為各企業創造了一個有利的外部環境條件。但是，挑戰伴隨機遇而來。煤炭企業作為國家經濟發展的重要支柱之一，更應該尋找方法調整企業目標、優化企業結構，保持企業發展的活力。其中，全面預算管理是企業內部管理的一個重要手段。本文將對如何合理運用預算管理以幫助企業蓬勃發展、助力企業實現目標展開分析討論，為企業構建完善的預算管理系統提供建議與參考。

關鍵詞：煤炭企業；全面預算管理；問題； 建議

一、煤炭企業全面預算管理構建過程中出現的問題

（一）預算管理過于孤立

企業預算管理是企業規劃的量化與細化的說明，是一項企業經營戰略。當然，這樣的策略并非一個孤立的存在。它要求煤炭企業高管將預算管理與煤炭開采、加工、銷售有機結合，進行多維度對標分析測算，設置不同的目標方案，從而對不同資源進行合理配置。然而在一些企業預算的實踐中，并沒有對企業現狀分析，而是直接制定一些理想化模式的高目標高要求，缺乏與其他部門的溝通分析，沒有與企業其他方針進行結合，致使企業發展走了不少彎路。同時，由于預算管理包含多種多樣管理體系的特殊性，許多企業沒有單獨成立相關組織機構，許多預算管理活動只有一個部門單獨執行，使預算管理不夠嚴謹，相關組織較為渙散。

（二）全面預算管理系統不夠嚴密

眾所周知，一個系統的完善需要有一個自上而下嚴密的流程，它通常需要多人組織共同完成任務而非幾個人單獨進行。但是在許多煤炭企業人員對于全面預算的理解較為狹隘，沒有將預算管理上升到戰略高度，缺乏精益管理的思想。而企業整體也沒有正視全面預算的地位，缺乏對項目預算的整體觀與前瞻性。長此以往，預算管理沒有發揮其應有的職能，反而成了浪費人力物力資源的冗余物。預算信息的滯后性也是全面預算管理系統不夠嚴密的體現。預算的內容是根據企業外界環境的變化而變化的，其信息的及時性非常重要。但是，一些煤炭缺乏專門的信息共享平臺，信息獲取渠道單一，使預算變得僵化，從而失去了其應有的成效。

（三）預算考核評價體系不夠完善

任何一個預算體系的建成都需要一定的考核評價系統的監督。對于煤炭企業的預算管理來說，沒有一定的考核措施定期調查企業預算執行情況，可能會造成預算與實際脫節的現象。可能使預算考核評價系統出現缺失的情況有很多。一方面，一些煤炭企業沒有建立一套適當的評價指標，來準確反應公司的經營目標及預算目標，沒有建立統一的考核評價標準，導致考核評價難以執行。另一方面，一些煤炭企業沒有采取適當的考核辦法，不能起到鞭策、促進的作用。許多企業正是沒有在不同的方面采取不同的措施，才使得考核評價系統逐漸僵化。

二、對于煤炭企業全面預算體系構建的建議

（一）結合多項管理工作共同進行

若要更好的進行預算管理工作，需要多個部門或單位配合進行。在煤炭企業進行銷售環節時，先要考慮到今年的業務預算，明確自己此次任務的目標數，再與現有的銷售方案進行比對，若存在不合理處再進行修改。在進行銷售過程中再將方案執行程度反饋給預算管理機構，根據當年市場環境特點，偶然誤差分析以及預算與實際的偏差對預算進行改進，由此做到預算與銷售方案齊頭并進。這只是企業發展的一個小步驟，若要真正做到預算與企業方針相結合，就要利用預算將各項業務串成關系鏈連接成關系網，這張關系網甚至可以覆蓋到企業外部，從而提高項目成交率、實現經營目標。

（二）完善煤炭企業全面預算管理架構體系

在進行全面預算管理時，首先，要明確全面預算是實現煤炭企業戰略目標和戰略規劃、落實經營目標的具體行動方案，戰略規劃和經營目標是編制全面預算的基本依據。第二，全面預算是典型的“一把手”工程，要創造由煤炭企業管理層主導、全體員工參與配合的工作局面，讓預算管理與業績考評掛鉤，逐步完善全面預算管理制度體系，做到有章可循。第三，要建立適合煤炭企業行業特點的全面預算管理決策機構——工作機構——執行機構三層次管理體系：成立預算管理委員會作為對公司董事會負責的專門決策機構，負責擬定預算目標、組織編寫預算草案上報董事會和股東會審議批準、下達年度預算并進行考核等工作；成立全面預算管理委員會辦公室作為日常工作機構具體負責全面預算的編制、審核、控制、調整、分析等工作，辦公室成員不僅包括財務人員，還應包括生產、銷售、人資等各業務部門、職能部門人員參加；煤炭企業各部門、車間、班組均應作為全面預算管理的執行機構，參與并執行預算工作。只有具備了上述條件、構建了上述全面預算管理體系，才能高效有序的開展全面預算管理。

（三）建立預算考核評價指標體系

預算考核評價體系應根據煤炭企業的實際情況而確立。其大體上從評價指標、評價標準、考核辦法三個角度出發。首先，企業應根據公司的經營目標及預算目標，結合政策、定額、業務等具體情況構建一套評價指標，對每一個指標賦予不同的權重用以恰當反應管理層的意圖。其次，要從過程和結果兩個維度建立恰當的評價標準，從編制預算、執行、調整等完整的預算管理過程的角度，以執行力為準繩，建立過程評價標準，從管理者目標的角度建立預算目標值用以比較實際完成值，這個目標值即為結果評價標準。最后，要建立公平、公正、公開的考核辦法，要高度重視考核結果的運用，及時客觀公正的予以公布，能夠做到識別和激勵優秀的預算工作人員、鞭策工作成果低下的員工，充分發揮業績考核的導向作用。

參考文獻：

[1]廖敏霞.我國企業實施全面預算管理的實踐與探討[J].企業經濟，2013，（05）.

[2]王麗.企業全面預算管理的特征和管理模式分析[J].財會通訊，2015，（23）.

作者簡介：陳盈，華電煤業集團有限公司。