企業薪酬設計的產權經濟學思考

摘 要：產權經濟學建立在“經濟人”的人格假設之上，交易成本最低的產權制度是最有效率、最能促進經濟增長。企業用工作為“經濟人”的一種，也會理性地追求個人效用的最大化。而員工職責的界定和變遷正如產權一樣，會影響企業員工的公平觀和效率觀，運用產權經濟學的交易費用、產權明晰化等理論指導和實證分析企業的薪酬設計等問題，具有一定的現實意義。

關鍵詞：產權；責任；交易；薪酬

隨著近年來中國經濟的持續增長，一些工業企業得到了快速發展，伴隨著外部用工形勢的變化、工業4.0的到來以及新技術的迭代升級，很多企業陸續走上了一條“機器換人”的自動化、信息化乃至智能化的轉型升級之路。自動化帶來的少人化作業在緩解用工矛盾、降低人力成本的同時，也會暴露出了一些問題：實際產能距離設計綱領會存在差距，生產效率未能充分發揮，批量質量問題也時有發生。這其中不單單是外在的技術層面的問題，更涉及到企業深層次的頂層設計、薪酬模式等軟實力的問題：

企業內部組織架構層級過多、職能交叉過多，經常發生相互之間扯皮推諉現象，管理效率低下。各級管理機構責、權、利不統一，有責無權、有權無責的現象十分普遍，難以發揮各級人員的主觀能動性。

員工激勵手段單一，薪酬設計缺乏內生動力，無法調動各類人員的工作積極性，造成人員大量流失，特別是工程技術人員和生產一線操作工流失率更是居高不下，而流失的對象主要是骨干。其中一線員工的計件工資制已經越來越不適應現代管理的要求，已經成為精益化管理進一步向前推進的阻力。長期的計件工資制使得一線員工和生產部門各級管理人員更多地關注產量的完成，而往往忽視了其他如生產成本、設備維護、現場管理、安全生產、質量控制等各項基礎管理工作的提升。計件制帶來的另一個問題就是生產線團隊合作意識淡薄，因為計件到工位，所以操作工各自為政，協作精神差，團隊凝聚力不強。計件工資大小月的不平衡也是造成小月一線人員大量流失的主要原因。

一、一線員工的技能水平單一，不能滿足自動化生產的要求，職業前景缺乏能上能下的發展通道

（一）而企業員工、生產班組、車間直至部門之間所承擔的安全、產量、質量、成本、現場、設備等職責相互交叉有時甚至會出現空白，清晰化的職責界定會耗費企業大量的管理成本。是否可以將這些職責轉化為一種產權？將這些剪不斷理還亂的職責管理引入產權管理的思想？

（二）產權經濟學建立在“經濟人”的人格假設之上，交易成本最低的產權制度是最有效率、最能促進經濟增長的。企業用工作為“經濟人”的一種，也會理性地追求個人效用的最大化，或者追求更高的工資待遇。現代產權經濟學中的產權就是一種通過社會強制而實現的對某種經濟物品的多種用途進行選擇的權利，產權明晰化可有效提高資源配置的效率，同時有利于明確界定交易界區、規范交易行為、使交易者形成穩定的收益預期、提高合作效率。

（三）為了提升一線員工的地位和收入，充分調動員工的積極性、創造性和單元之間的協作性，提高勞動生產率，可考慮打通一線員工職級發展通道，培養一支會操作、會檢驗、會維修的高技能一線員工隊伍，在生產一線設置設備應用崗位。將設備操作、質量檢測控制及設備維修三項技能集為一體的一線生產崗位，共同承擔安全、產量、質量、成本、現場、設備等相關量化考核指標。其中顯性的容易追溯到的責任人的由設備應用崗位個人承擔，隱形的或難以界定到個人的責任由班組，即評價單元共同承擔，單元被扣減的分數單元內每個設備應用崗位都要承擔。這種模式也會防止集體行動中的機會主義和“搭便車”思想，也會潛移默化地影響員工的公平感、獲得感和效率感。科斯也曾強調“要從現實中的人出發”，不同激勵制度下，人的行為特征和動機是有差異的。

二、在一個企業組織內部，我們究竟要根據哪些要素確定對于員工的激勵

這些要素將直接決定采取什么樣的薪酬模式。從目前理論研究和行之有效的實踐來看，崗位、績效、技能、潛力和市場成為決定員工薪酬激勵水平的關鍵要素，由此在實踐中出現了崗位（或職位）工資制、績效工資制、技能工資制等依據不同激勵要素形成的激勵模式。崗位工資主要是強調崗位價值的差異或者內部職務級別的高低，崗位或者職務不同導致收入差異較大。績效工資則主要是依據績效達成的程度決定個人收入的多少。技能工資則主要是根據個人技能水平的差異決定薪酬水平的不同。盡管不同的企業由于行業屬性不同，在激勵要素的選擇上可能有所側重，而對企業中從事生產崗位的一線員工來說，其中績效工資作為其工資構成的的活單元，必然成為80/20原則中重要的少數，更能體現“干多干少不一樣、干好干壞不一樣、干長干短不一樣”，往往會成為企業薪酬激勵的出發點和落腳點。

將生產員工可變的績效工資設置為可上下浮動的若干級別，一個級別下再設置若干檔級，檔級的多少可依據企業的復雜程度、技術水平、企業目標等因素設定，但窄帶和寬帶薪酬都可以達到一崗多薪的目的。但寬帶薪酬更利于減少管理的復雜性，并增加管理的彈性。

（一）級別的升降依據設備應用崗位的日常評價得分，而賦分標準依據其所承擔的各項職責的分值權重標準。引入產權經濟學的原理來講，職責就是設備應用崗位的產權，而分數就是設備應用崗位的收益。薪酬模式的變更會影響員工的行為選擇，員工的行為比新古典經濟學家模型中的效用函數所包含的內容更復雜，有許多情況下不僅是個人利益最大化行為，而是利他的和自我施加的約束，它們會根本改變實際作出選擇的結果。

每月初，車間將承擔的各項任務指標和工作要求，分解到考核單元和設備應用崗位個人。日常依據評價得分標準進行單元內評價賦分。每月末，車間對考核單元和設備應用崗位個人的指標完成情況、制度執行情況進行考核匯總評價。

（二）當考核單元完成，可結合企業的生產經營情況和工資總額水平，進行崗位檔級的晉升。依據波特和勞勒的綜合激勵模型，一個人在作出了成績后，得到兩類報酬。一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛需求層次理論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。由于一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難于精確衡量，而工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決于個人成績，所以模型用了一條曲折的線把成績與外在報酬聯系起來，表示二者并非直接的、必然的因果關系。另一種報酬是內在報酬。即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關的，是不是“內在報酬”與“外在報酬”就可以決定是否“滿足”呢？答案是否定的。我們注意到，在其間必然要經過“所理解的公正報酬”來調節。也就是說，一個人要把自己所得到的報酬同自己認為應該得到的報酬相比較。如果他認為相符合，他就會感到滿足，并激勵他以后更好地努力。如果他認為自己得到的報酬低于“所理解的公正報酬”，那么，即使事實上他得到的報酬量并不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。 從而真正打開職工的職級晉升通道，達到一種企業與個人的雙贏。

（三）當考核單元未完成，崗位個人對考核單元的未完成負直接責任時，部門可根據責任大小對其進行降檔或降級處理。不論安全、產量、質量、成本、現場、設備等哪項指標未完成，不論該項產權歸屬了哪個設備應用崗位，那個設備應用崗位都要受到檔級的降低和收益的貶損，而整個單元的的收益未受到影響，單元內的交易成本是最低的，資源配置也是最有效率的。

三、結束語

企業的生產員工在此引入產權經濟學基本理論的薪酬激勵模式下，輔以組織中科學分工、精益生產、目標導向行動的設置、考核的公正性、領導作風及兼顧個人心理期望等多種綜合性因素，員工為保證日生產計劃完成，會更加積極主動地解決設備、物流及質量等方面的問題，會積極發揮主觀能動性提升日生產計劃完成率，促進生產的安定化，同時有助于一線員工隊伍的穩定、提升員工的忠誠度，特別是留住那些需要經驗積累的熟練工人，企業內部可逐步形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足，并從滿足回饋努力這樣的良性循環的預期。

參考文獻：

[1]諾斯.制度、制度變遷與經濟績效[M].上海三聯書店，1994.

[2]文躍然.薪酬管理原理[M].復旦大學出版社，2004.

作者簡介：

李亞飛（1984-）男，籍貫：山東，學歷：學士，研究方向：經濟學。