淺談房地產開發企業成本管理

摘 要：經過幾年來房地產行業的高速發展，房地產開發市場競爭愈加激烈，如今，房地產開發已進入微利時代，企業的最終目的是為了創造效益，實現企業的持續發展，為了能夠在激烈的競爭中生存、發展，房地產企業成本管理工作顯得尤為重要。本文從管理的實踐出發，通過房地產開發成本管理過程中的幾個重要節點，來闡述成本管理的方法。

關鍵詞：房地產開發；成本管理；責任成本

引言

房地產開發成本管理主要集中在設計和實施兩個階段，雖然房地產開發的主要成本發生在項目的實施階段，但設計決定著整個開發項目成本的大小，房地產開發的成本管理越提前，成本管理的效果越好，反之，將起不到成本管理的目的，類似一條反比例函數曲線。

一、設計階段的成本管理

（一）拿地前的準備階段

拿地前，掛牌文件中對土地現狀、周邊環境的描述通常有限，為了獲取土地，房地產企業通常會按照設計規范、掛牌文件要求的抗震等級、人防、日照、綠化、限高、退線、車位比、配套、裝配式住宅等進行初步設計，測算收入和成本，編制可研報告，作為土地競買的依據。在這個階段還需要對土地場內及周邊環境、各項市政管線接口、大市政配套費、當地政府收費、稅收征收政策、周邊軍用設施、高壓線、地下管線分布、精裝修標準等有基本的了解，對地質條件應有基本判斷，這樣，拿地決策才不會出現重大偏差。

（二）規劃設計階段

由于拿地前準備階段的時間有限，也存在是否能夠取得土地的不可預見性，因此，初步設計的深度往往不夠，規劃設計變得尤為重要。在規劃設計階段，房地產開發企業要做的工作有：

1.初勘。了解項目的地質條件和地下障礙物（包括拆遷遺留物、污染物等）情況，尤其是通過水位、巖土的承載力數據來確定最經濟的基礎形式。

2.周邊競品分析。通過對周邊的競品進行分析，確定項目的定位。房地產開發成本管理不是單純地壓縮成本，而是以項目產品定位為前提，結合項目產品配置，把合適的成本用到合適的地方，以最大可能提高項目的產出比。

3.土方平衡。合理利用場地，充分研究當地規范，實現廠區內土方平衡。在南方部分城市，由于車庫頂板抬高一定比例或高度時可不計算容積率，因此，可考慮設計半地下室或半地下車庫，不僅可以減少土方開挖量，還可以減少地下室通風成本。

4.總平圖。總平圖是房地產開發企業成本管理的核心，而總平圖的核心是產品、布局、車庫。

產品：產品的配比情況，即各類建筑面積指標（主要是研究住宅、商業、會所等產品的配置和分布）、戶型的配比情況（注意部分城市應考慮單戶面積略小于或遠大于144平米，規避單戶面積等于或略大于144平米，以節省土增稅，筆者測算過如果按增值額1000元/平米考慮，土增稅會減少60元/平米）、贈送面積分析等。

布局：水、電、氣、熱等市政配套位置優化，使得各種管、線距離可靠且最短并利于維護、維修，以節約成本；樓座的形狀和布局要進行綜合考慮，其影響著地下車庫的形狀和大小，進而影響成本。

車庫：地下車庫的指標直接影響項目的盈利水平，筆者曾經測算過車位的成本，即便設計優化到位、成本控制得當，一個車位的成本也在12萬以上，如果控制不好將達到14-15萬元/個，甚至更高，在二三線城市，一個車位的售價根本無法消化車位的成本支出，因此，車庫的指標顯得尤為重要，房地產開發企業應通過優化單車位面積指標、合理利用地上車位、車位異地建設等方式減少車位帶來的虧損，車庫的設計和成本控制是考量一個開發企業設計、成本管理水平的重要因素。

5.總平圖確定前房地產開發企業應測算收入和成本情況，確定最優方案，并依據選定的方案編制規劃設計階段成本，為下一階段（方案設計階段）成本控制提供依據和目標。

（三）方案設計階段

方案階段的設計、成本管理是對前一階段的優化和細化，是為前一階段目標的實現而做出的具體部署。

1.明確各項技術指標。如：鋼筋含量、混凝土含量、可售比、體形系數、窗地比、層高等。

2.明確具體產品配置。如：外墻面、保溫、防水、內墻材料、交房標準、公共區域及戶內裝修標準、門、窗、欄桿、百葉、電梯、智能化、消防、通風、園林等。

3.依據方案設計階段的技術指標、產品配置編制方案設計階段的成本，為下一階段（施工圖階段）成本控制提供依據和目標。

（四）施工圖設計階段

施工圖設計是把方案設計階段制定的技術指標、產品配置具體落實到施工圖紙中，從施工圖階段開始，房地產開發成本管理進入具體實施階段，成本控制的結果也將逐步顯現。

1.技術指標可大致分為兩類，一類是對客戶感官影響較小的，通常為客戶看不見或不關心的指標，如鋼筋含量、混凝土含量、體形系數等指標，這類指標在滿足規范、功能需要前提下應力求節儉，做到“夠用就好”，這類指標反映了房地產開發企業的設計水平和經驗數據的積累；另一類是對客戶感官有一定影響的指標，如可售比、窗地比、層高等指標，這類指標可以影響客戶的購買意愿，在控制時應結合項目的產品定位，做到“合適最好”，這類指標反映了房地產開發企業對周邊競品的分析和對產品定位的把握。

2.產品配置也可大致分為兩類，一類是對客戶感官影響較小的配置，如保溫、防水、內墻材料、消防、通風等配置，這類配置在控制時應充分與當地消防部門、圖審部門溝通，做到“夠用就好”；另一類是對客戶感官有一定影響的配置，如交房標準、公共區域及戶內裝修標準、門、窗、電梯、智能化、園林等配置，這類配置應結合周邊競品和產品定位做到“合適最好”。

3.施工圖完成后，房地產開發企業要按照施工圖紙完成施工圖預算，編制施工圖階段責任成本，作為工程施工階段成本控制依據。

二、實施階段成本管理

1.土地及前期費用的控制要點：對于各項政府收費，應尋找相關政策依據，在政策允許的條件下，做到減免、緩繳或以保函方式代替。

2.基礎設施及建安成本的控制要點：招標（產品、配置實現標準化，通過集中采購，以量換價；合理整合下游分供商資源，達到資源合理利用；建立公開、公平、公正的招標體系）、合同（以固定總價合同為主、其他合同形式為輔的合同形式；制定統一合同范本，避免合同糾紛）、變更簽證（規范審批流程、合理控制設計變更、嚴防工程簽證、杜絕各項索賠）、結算（依據充分、分清責任、月結月清）、付款（計劃合理、符合約定）。

3.三項費用的控制要點：管理費（人才的積累、組織架構的合理配置）、銷售費（總額控制、計劃合理）、財務費用（制定合理的銷售及施工計劃、融資渠道多元化、導入產業實現商業快速去化）

4.稅金的控制要點：依法、合規納稅是企業生存、發展的基礎，企業應在政策允許的情況下，通過合理的成本分攤、批量精裝修、專用發票取得的規劃等方式籌劃稅金。

三、房地產開發企業的成本管理體系

房地產開發企業的成本管理體系是以責任成本為核心的閉合管理體系，是一個pdca循環：即決策階段、執行階段、考核階段、后評估階段的管理。

1.決策階段：確定成本目標，實行成本歸口管理及責任制，并制定獎罰措施，為執行階段的管理提出控制要求。

2.執行階段：實行制度控制、指標控制，按照控制要求進行優化、管理。

3.考核階段：進行成本差異分析，確定責任歸屬，糾正偏差，考核業績。

4.后評估階段：經驗總結、指標數據分析與利用，為決策階段提供數據支持。

綜上，房地產開發企業的成本管理是一個不斷積累的過程，不論是設計指標、成本數據指標、產品線、戶型庫，還是上、下游資源、人力資源、融資渠道都需要不斷地積累、總結、利用。在中國，大型房地產開發企業越做越強，小型房地產開發企業逐漸失去競爭力，無疑體現了中國房地產市場的良性發展，小型房企只有不斷學習大型房企先進數據、經驗，總結自身，才能在激烈的市場競爭中生存、發展。

作者簡介：

龔敬（1982-），重慶人，中級工程師，本科，研究方向：房地產開發成本管理與法律事務。