試析財務共享中心實施方式與實施成功要素

摘 要：財務共享服務模式通過基礎業務的規模化、制度化、流程化處理，顯著降低日常事務的處理成本，提升工作效率，為公司經營決策提供重要支撐。本文就以財務共享中心作為研究對象，著重對其實施方式與實施成功要素展開探討，希望能為相關人士提供些許參考作用。

關鍵詞：財務共享中心；財務管理；實施方式；成功要素

引言

財務共享服務旨在促進形成業務財務、戰略財務、共享財務三位一體的新型財務架構，并通過集中化、標準化和端到端的流程管理，低成本高效率地處理財務基礎交易，為戰略財務提供財務基礎信息和數據支撐，同時實現財務活動向業務活動延伸，提供全價值鏈的業務財務管理。

一、背景及趨勢

當代社會，挑戰與機遇共存，能否在快速變革的環境下整合資源、銳意創新、把握時機、提升價值，對于財務人員來說尤關重要。伴隨著全球化、精益化、價值化的管理需求，財務共享成為了財務管理的必然趨勢。按照“逆境求變，以創新促發展；降本增效，打造新優勢”的宗旨，在面對當前航運業的困難和挑戰，需要不斷提高管理水平和工作效率，提升價值分析和服務質量，加強人才隊伍建設的背景下，財務部需要創新求變，積極整合資源，建設財務共享服務中心，不斷挖掘自身潛力，充分發揮自身優勢，上下齊心，借助財務共享服務中心的實施，將更好地實現公司財務管理由基礎核算向更高的管理會計方向傾斜和轉型。

財務共享服務中心作為財務轉型的先行軍，以客戶需求為導向、整合重復性、標準化業務并集中高效處理，為企業內部及客戶提供專業化的共享服務。財務共享服務模式通過基礎業務的規模化、制度化、流程化處理，顯著降低日常事務的處理成本，提升工作效率，釋放出大量高素質人才到業務財務和戰略財務，為公司經營決策提供重要支撐，同時提升客戶體驗、提供讓客戶更滿意的財務服務。

二、財務共享中心實施方式

針對如何建立財務共享服務中心，有效實施財務共享服務項目，提升財務管理能力，需在項目前期就財務共享服務中心進行多次交流學習累積經驗，同時組織關鍵人員學習借鑒相關企業的共享服務模式，并根據港口財務管理的目前現狀，進行業務流程化、標準化、制度化的梳理，尋求更多優化空間，提升自動化水平，針對相同業務模式尋求統一解決方案。

實現財務共享，基礎工作尤為重要，需要進行會計科目、核算項目、核算細則及流程等的統一梳理，包括圍繞EAS財務核算系統的外圍系統的調研與對比，經港口相關財務人員多次實地調研與溝通，逐條比對，針對共性問題，采取統一處理方式；針對差異性問題，尋求變通解決方法，并基于調研結果形成調研報告，為后來財務共享服務方案的設計與形成提供價值性的支撐。

財務共享服務中心項目需要抽調財務部各功能組骨干人員為中堅力量，財務部全員參與，相關管理人員必須參與到領導及管理小組，才能有效的推動項目的實施。

財務共享服務中心的實施必然會面對來自業務和財務人員的抵觸。實施方案中應充分安排溝通宣導，解決其關心的核心利益問題，獲取各級領導和基層員工的支持。實施過程應盡量降低員工的抵觸程度，縮短抵觸周期。

財務共享服務中心項目于需要動員全財務部，進行項目啟動，經過現狀調研、流程梳理及再造，構建出財務共享服務中心高級業務藍圖，為緊跟的項目實施落地提供目標指向和規劃保障。同時財務部將財務人員集中至辦公，打破編制壁壘按功能區塊匯集、徹底結束多家財務部“分而治之”的物理限制，是實現統一調度、集中管理、信息共享最為有力的保障之一，實現財務人員的集中統一管理，為一套人馬負責多家公司的業務處理打下夯實基礎。積極尋找并整合各項資源推動項目進展。

應收共享方面將業務分散的資源和業務集中處理，使用同一套計費系統，趨同的計費標準、流程和模式，對原有計費流程進行優化，并以一體的形象，為船公司提供高質、高效的服務。統一的計費系統是獨立的專業的集裝箱碼頭計費應用程序，為響應集團公司建立財務共享中心的管理思路，將其納入同一套財務管理系統進行統一管理就勢在必行。將計費業務納入財務系統統一管理，真正達到降低成本、提高效率、標準化工作，從而真正實現資源整合。

費用共享方面，財務部組織骨干人員力量，梳理兩港核算制度和流程，制定了統一的費用報銷審批流程及出納付款審批流程，為費用共享及銀企直聯的實施落地奠定了良好的執行基礎。

（一）財務共享跨界效應

將行政部的訂餐、訂機票、訂禮品等業務納入財務共享平臺，實現財務共享的跨界管理。

（二）在費用共享中引入信用管理

對費用報銷人實行信用評級執行信用管理，有效縮短費用報銷流程，實現個人報銷快速收款，最大程度提升報銷用戶的滿意度，體現財務共享服務的增值。

（三）電子流覆蓋擴展

實施費用共享后，從紙質審批實現至電子化審批，降本增效明顯。

（四）銀企直聯創新模式

銀企直聯改變傳統的支付模式，實現支付模式的創新應用。

三、實施的成功要素

（一）直接經濟效益

1.組織管理架構一體化：打破法人壁壘，IT維護人員、計費人員、核算人員等組人員由原來的多組變為1組，實現人員統一管理；財務人員通過集團內轉崗、公司內轉其他部門、轉業務財務等方式，逐步實現財務團隊專業分工，使財務職能由交易處理向決策支持轉型。

2.前端業務一體化：推動實現港區操作部數據定義統一；商務部合同規則統一；IT計費系統維護人員統一；行政部訂餐、訂禮品、訂票流程統一。

3.財務核算一體化：統一兩港約2，580個科目和850個預算項目以及50多項財務相關流程制度；在財務共享項目推動下，為實現記賬本位幣的統一，順利完成本位幣轉換，實現港區本位幣統一。

4.財務共享跨界深入化：將行政部的訂餐、訂機票、訂禮品等業務納入財務共享平臺，實現財務共享的跨界管理。

（二）社會效益

港口是國家的進出口“門戶”，是國家的經濟動向“雨晴表”；作為中國港口行業財務共享服務建設的先行者，財務共享服務中心的建立將為中國港口行業提供寶貴的財務共享實施借鑒經驗，提供同質化業務的可復制經驗，從而推動中國港口行業進一步發展。

（三）項目投入

1.人力投入：財務部全員參與，并統一推動商務部、信息部、操作部、行政部等業務部門調配相關人力資源配合項目實施，為財務共享服務中心項目的順利上線提供可靠的人力保障；

2.資金投入：財務共享服務中心項目投入共相關技術咨詢及平臺搭建。

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作者簡介：

陳陸軍，蛇口集裝箱碼頭有限公司。