施工企業(yè)項目管控風險點成因及防范

湖北潛江市城市管理局張艷湖北潛江市財政局鄧念權劉芬

施工企業(yè)項目管控風險點成因及防范

湖北潛江市城市管理局張艷湖北潛江市財政局鄧念權劉芬

一、項目管控“風險點”原因分析

（1）投標不慎。企業(yè)為追求任務量，提高項目中標率，往往以較低的市場報價作為中標“利器”和“砝碼”，對項目施工現(xiàn)場考察不充分，對業(yè)主資質審查不嚴格，對工程成本和項目預期效益缺少嚴密的測算和分析，為以后工程項目潛虧埋下了隱患。

（2）市場變化。在工程投標過程中，對市場變化因素沒有進行深入的分析，特別是對建筑市場的政策變化和施工材料的價格波動等情況考慮較少，若遇到政策調整，施工材料價格大幅度上漲，且業(yè)主補償有限，就增加了不可控制的風險因素。

（3）業(yè)主變化。在與業(yè)主簽訂承包合同過程中，企業(yè)缺少對業(yè)主的綜合實力、信譽、項目資金來源的考察，加之對業(yè)主經(jīng)營風險的關注不夠，一旦業(yè)主產(chǎn)生經(jīng)營不善或經(jīng)營風險轉嫁，企業(yè)就會面臨連帶風險，并造成項目虧損。

（4）聯(lián)合投標。為拓展經(jīng)營渠道，增加營業(yè)收入，企業(yè)在經(jīng)營過程中會利用自己資質與一些掌握一定社會資源、金融資源渠道的“單位”或“人員”進行聯(lián)合投標，從中收取一定數(shù)額的管理費或按比例兩家承包經(jīng)營，由于缺少對對方的實力考察，施工過程中缺少適時監(jiān)控。一旦對方?jīng)]有施工能力，將工程再次轉包，或實施套現(xiàn)、欺詐等行為，發(fā)生問題和造成損失均由企業(yè)自己負擔。

（5）掛靠經(jīng)營。目前，我國建設行業(yè)的經(jīng)營模式，實事求是的講，大都以掛靠經(jīng)營方式為主，掛靠資質、交管理費，被掛靠擁有資質的企業(yè)基本上不參與項目的日常施工管理。營改增后，企業(yè)實際要交納的稅額為銷項稅減去進項稅，而進項稅則取決于工程項目的材料采購、勞務支出、機械租賃費等各項費用所取得的相應票據(jù)，若還以傳統(tǒng)的掛靠模式經(jīng)營，將很難獲得項目真實的經(jīng)營情況，無法獲得真實、足額的票據(jù)，將給企業(yè)帶來重大的經(jīng)營風險。一是進項票據(jù)不足的問題。營改增后，國家規(guī)定建筑業(yè)的增值稅稅率為11%，與收取1～3%的管理費相比，一個項目就可能會吃掉企業(yè)全年的利潤，如果有這樣的幾個項目，企業(yè)必將出現(xiàn)巨額虧損。二是虛開增值稅發(fā)票的問題。由于企業(yè)不參與項目實際經(jīng)營管理，為了能夠增加抵扣的進項稅額，項目負責人可能會虛開增值稅發(fā)票，將構成虛開增值稅發(fā)票罪。三是掛靠單位履行合同不力的問題。對掛靠單位監(jiān)管不到位，掛靠單位出現(xiàn)經(jīng)營虧損時一走了之，而所有的善后費用全部由被掛靠項目部承擔，造成新的損失。

（6）成本控制目標缺失。一是沒有成本控制目標。二是雖然有成本控制目標，但由于目標不明確、不清晰，或沒有嚴格執(zhí)行，使項目成本處于失控失管狀態(tài)。

（7）材料管理。一是有的項目購買材料不是按設計用量購買，而是超計劃、超設計用量、超預算單價購買，其結果是材料積壓、超支，占用大量資金。二是材料管理不善，領用手續(xù)不健全，出入庫數(shù)量、質量把關不嚴，超設計用量使用，浪費嚴重。三是材料清理盤點不及時，有倒賣、毀損、丟失等現(xiàn)象。

（8）分包工程。一是分包隊伍選擇把關不嚴，無施工能力或施工能力弱，不能保質保量完成所承包的工程任務。二是對分包隊伍沒有收取履約保證金或讓其提供資產(chǎn)擔保，無法對其實施約束。三是對勞務分包隊伍，沒有實行嚴格的限額領料制度，造成材料超領，加大了工程成本。四是對分包隊伍完成的工程量存在重復計價或超量計價的現(xiàn)象。五是不考慮中標價格，直接把工程以高于中標價的價格分包出去，施工過程不去認真監(jiān)管，完全相信分包單位，最后工程出現(xiàn)的一切問題都由企業(yè)負擔，情況嚴重的會給企業(yè)帶來巨額損失。

（9）合同管理。一是合同管理意識不強。對供貨合同、勞務合同、提供服務合同、分包工程合同、承包工程合同等知識了解不夠，不認真理解合同的訂立、效力、履行、權利義務和違約責任等基本要素，管理上存在漏洞，執(zhí)行中容易產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛。二是合同簽訂不規(guī)范。合同不是由法定代表人或委托人簽訂，而是什么人都可以對外簽訂合同。三是合同管理不規(guī)范。合同不是由專門部門或專人管理，而是誰簽訂誰保管，或沒有抄送財務部門，造成付款依據(jù)不充分，容易出現(xiàn)超付。

（10）變更索賠。項目在施工過程中，不可避免地會出現(xiàn)設計方案發(fā)生變更，工程量發(fā)生變化。項目對變更增加的工程量若未認真統(tǒng)計并及時報送業(yè)主簽字認可，一旦工程完工再去辦理，就容易出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象，若業(yè)主對變更增加的部分不予認可，發(fā)生的支出只能項目自己負擔。

（11）工程質量。項目工程質量若出現(xiàn)問題，將導致返工，延長工期，無形中加大工程質量成本。

（12）設備利用率。對工程設備使用計劃安排不周，或盲目購置設備，或租賃大量設備，往往使設備閑置，利用率不高，造成項目成本增加。

（13）安全事故。項目安全措施不健全，或管理不到位，一旦出現(xiàn)事故，將直接或間接的增加善后支出，無形中加大了成本。

（14）項目管理費用。管理費用是保證項目施工生產(chǎn)順利進行所必須開支的費用，主要包括辦公費、差旅費、業(yè)務招待費、車輛修理費等。一旦管理失控，隨意擴大開支范圍，擅自提高開支標準，造成管理費用嚴重超過核定的指標，勢必會影響到項目的經(jīng)濟效益。

二、項目“風險點”控制建議

（1）慎重選擇項目，避免出現(xiàn)先天不足。投標時預測就虧損的項目，要想在施工過程中扭轉過來是很困難的，因為項目先天性存在不足。因此，在選擇項目時，一是對潛在虧損的項目堅決不投，對建設資金不到位的項目應慎重考慮，寧缺毋濫，保證所中標項目均有利可賺；二是不要為中標而盲目降低價格，因為簡單的低價中標容易形成很多的惡性競爭，低價中標以后，甲乙方互相扯皮，甚至發(fā)生偷工減料的現(xiàn)象，影響工程質量。

（2）優(yōu)化施工組織設計，減少機會成本發(fā)生。優(yōu)化施工組織方案設計，不僅可以保證工程質量，確保項目按期交工，還可以降低工程成本，防止窩工，為項目增加效益。主要是合理安排工期，做好人力、材料、機械設備等資源的合理配置，施工環(huán)節(jié)的優(yōu)化組合以及各工序的有序銜接等。

（3）合理控制經(jīng)營規(guī)模，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，處理好速度與效益的關系至關重要，如果經(jīng)營規(guī)模太大，管理力量跟不上，就會出現(xiàn)工程不能按期交工、工程質量發(fā)生問題、安全事故頻發(fā)等風險，不僅影晌企業(yè)形象，也影響企業(yè)的最終效益。企業(yè)應控制好經(jīng)營規(guī)模，適度發(fā)展，若凈利潤率能夠穩(wěn)定在一定合理區(qū)間并能有所提高，那么經(jīng)營規(guī)模就可以適當擴大，反之則應當適度控制，不能攤大餅，盲目追求規(guī)模，而忽視效益。

（4）集中采購施工材料，降低材料成本。在施工企業(yè)項目成本中，材料費成本約占工程總成本70%。實行集中采購，不僅可以降低材料價格成本，遠可以保證材料質量。條件允許的地方由企業(yè)出面，對所有項目的施工材料實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應，項目只負責工程施工，不負責材料采購。

（5）把好項目經(jīng)理選擇關，減少人為成本發(fā)生。企業(yè)中標項目后，要組建工程項目部來負責項目的經(jīng)營管理，在項目管理班子的選擇上，要統(tǒng)籌考慮，尤其是項目經(jīng)理的選擇，要嚴格把關，把責任心強、會管理、善經(jīng)營的人員選拔到項目經(jīng)理的崗位上，使項目有一個好的領頭人和一個穩(wěn)定的管理班子。同時，一般情況下不要輕易對項目經(jīng)理調整，確保項目經(jīng)營的連續(xù)性。

（6）實施精細化管理，防止“跑、冒、滴、漏”。一是確定項目總成本和預期經(jīng)營目標。經(jīng)營目標是項目控制成本的基礎，是考核項目成本管理的能力的主要標志。項目在開工前，企業(yè)應派專業(yè)人員對項目進行評估，對成本進行分解，確定該項目的總成本、分項工程成本以及經(jīng)營目標。二是充分發(fā)揮有限資金的使用價值。在保持工程進度和不提高材料價格的前提下適時適度適量采購材料，盡量提高資金的使用效率和周轉速度，減少資金使用成本。三是強化安全質量管理。項目部要牢固樹立安全質量就是效益的觀念，積極預防和避免可能發(fā)生的安全質量事故，減少或避免發(fā)生安全成本和質量成本。四是加強合同的管理。指定專人負責合同管理，對所有已經(jīng)簽訂且正在履行的合同進行審查和跟蹤，不符合企業(yè)利益和《合同法》規(guī)定的要與對方協(xié)商變更合同；不同意變更的要簽訂補充協(xié)議，或者對有關條款進行修訂；對方要求變更合同的，必須堅持協(xié)商一致的原則。各類合同必須抄送財務部門備案，作為付款的依據(jù)。五是認真對待變更索賠和材料價差。平時要做好設計變更資料的整理和材料價格變動信息的收集工作，并將變更增加的工程量和材料價格上漲增加的支出以書面資料的形式，及時上報業(yè)主并跟蹤抓好批復，減少非正常支出。六是完善內部管理制度。項目部要結合實際，制定或完善與控制成本有關的規(guī)章制度，如：財務管理制度、工程質量管理制度、材料物資采購管理制度、安全工作管理制度等。同時，還要重視規(guī)章制度的落實工作，加強對業(yè)務部門執(zhí)行制度的監(jiān)督檢查。

（7）加強分包工程管理，杜絕出現(xiàn)額外損失。分包工程一旦出現(xiàn)問題，將會給項目帶來巨額損失。一是按照項目確定總成本目標和經(jīng)營目標的方式，根據(jù)施工能力，推算確定分包工程數(shù)量。依據(jù)項目分項工程成本的定額和分包單位承擔的工程量，確定分包工程應收取的費用。二是嚴格按照工程進度撥付和結算工程款。項目部必須按照合同規(guī)定的工程價款結算方式，對分包單位完成的合格工程量按月或按工序進行驗收計價，結算工程款，不得對分包單位提前預付備料款和提前結算工程款：要建立結算工程款的聯(lián)簽制度，即在結算工程款時，除了驗收計價報表外，還要聽取計劃、質檢、物資裝備和財務等相關業(yè)務部門的意見，防止超量結算和超價結算。三是嚴格禁止外部單位掛靠施工。項目部必須按照企業(yè)的要求，獨立完成項目施工，禁止外部單位以各種形式掛靠企業(yè)對外施工。營改增后，掛靠經(jīng)營方式將被終結。

（8）加強資金管理，從源頭上控制開支。資金管理是項目財務管理的核心。一是強化資金使用的計劃性。項目的資金來源主要是工程價款，項目對收到的工程款，要依據(jù)完成工程量清單制定出使用計劃，計劃要全面科學合理，不能因某一方面資金不到位而影響到工程進度。二是強化資金使用的節(jié)約性。節(jié)約可以創(chuàng)造更多的價值，項目部應嚴格控制各項支出，尤其是非生產(chǎn)性開支，要實行指標量包干，總量控制，決不能因為非生產(chǎn)性開支過大而影響項目最終經(jīng)營成果。三是強化資金使用的透明度。對項目部資金使用實行全過程、全方位監(jiān)督。項目部需要使用資金的，必須有經(jīng)辦人員提出申請，按審批程序逐級報項目經(jīng)理審批，大額資金支出必須經(jīng)項目部黨委會或辦公會研究通過后方能執(zhí)行，防止項目經(jīng)理一個人說了算。

（編輯杜昌）