我區公辦幼兒園集團化辦園存在的問題及對策

唐翊宣

【摘要】本文舉例闡述我區當前已有的四種公辦幼兒園集團化辦園模式，論述集團化辦園在促進教育公平與優質資源擴充等方面具有顯著優勢的同時相關部門及幼兒園需要采取相應的策略：政府部門完善對集團化辦園的審批管理制度、集團總園完善監管體系，避免集團化辦園有“形”無“核”；集團總園制定準入標準嚴把入口關、分園共性與個性結合，避免集團規模擴張過快而導致管理不到位的問題出現；建立教師分層培養機制、科學配備教師資源，保障集團分園辦園質量。

【關鍵詞】學前教育 集團化辦園 問題

【中圖分類號】G 【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2017）11A-0007-03

集團化辦園指的是將多所具有相似服務、發展較好的幼兒園作為核心，以資產聯接或技術幫扶或契約合同為紐帶，采取相互合作、共同建設、各自調整等多種形式，形成統一管理和協同運行的學前教育共同體的辦學方式。近年來，集團化辦園成為教育領域、經濟領域的關注點，也是政府部門和許多家長關注的焦點。

一、集團化辦園的背景

針對學前教育資源缺乏、城鄉發展不平衡、幼兒園教育小學化、幼兒“入園難”及“入園貴”等問題，國務院頒布了《教育改革和發展綱要（2010—2020年）》《國務院關于當前發展學前教育的若干意見》（以下簡稱《若干意見》）等政策文件，認為發展學前教育必須堅持公益性和普惠性相結合，學前教育資源應通過多種形式來擴充，努力實現兼顧城鄉、合理布局的良好態勢。《若干意見》特別指出：在多種形式擴大學前教育資源的實現路徑中鼓勵優質公辦幼兒園舉辦分園或合作辦園。

經過近幾年的發展，我區學前教育資源不斷得到擴容增量，“入園難”問題得到基本緩解。但我區公辦幼兒園及學前教育優質資源依然相對不足，“入公辦幼兒園難”“入好園難”的問題依然突出。2014年，全區共有幼兒園9734所，但公辦幼兒園僅有1265所，約占幼兒園總數的13.0%，自治區級示范幼兒園僅有133所，約占幼兒園總數的1.37%。為了加快學前教育體制機制改革，創新幼兒園辦園模式，提高學前教育質量，我區以科學發展觀為指導于2014年制定了《學前教育集團化辦園試點管理辦法》，開展了學前教育集團化辦園試點工作。

我區集團化辦園試點工作以“政府主導”為基本前提，以自治區示范幼兒園或市級示范幼兒園作為集團總園帶動一批潛力分園，旨在打造幼兒園集團化發展、連鎖式經營的核心競爭力，形成“資源共享、優勢互補、以強帶弱、共同發展”的格局，進一步提升我區幼兒園整體建設水平，真正促進教育公平，使廣大幼兒能夠享受到優質的學前教育資源。

二、廣西集團化辦園的模式

（一）公辦總園+異址園

“公辦總園+異址園”是指政府部門將新建或改建、擴建好的園舍無償交給當地公辦園開辦分園，分園的名稱在總園名后加上分園即可。分園是在總園園址之外設立的分部，不具有法人資格，不獨立承擔民事責任；在收費上，分園與總園的收費標準一致；在財產責任上，分園沒有自己的獨立財產，其實際使用的財產列入總園的資產表中，是總園財產的一部分，并由總園承擔財產責任；在人事上，分園園長、教師由總園統一招聘、調配、管理、發放工資。兩園實行人事、財務、行政統一管理，并逐步實現教育理念、教學管理和教科研的相對統一。

例如，南寧市直屬機關保育院與其新竹分園組成的教育集團就是此種性質。南寧市直屬機關保育院與其新竹分園是一園兩址，由一名園長統一管理，實現人員互通、經費統一調配等。

（二）公辦母園+子園

“公辦母園+子園”是指由公辦幼兒園成立園務會或董事會并作為出資方向社會租賃或獨立新建房舍，開辦子園。子園有獨立的法人，擁有獨立的名稱、章程和組織機構，獨立承擔民事責任，并以自己的名義進行教育活動；在財產責任上，子園和母園也各以自己所有財產為限承擔各自的財產責任，互不連帶；在財務管理上，母、子園在財務上是相互獨立的，但子園每年需向母園上交部分利潤用于提高母園教師福利和校舍維修；在人事上，董事會從母園中挑選骨干教師作為子園的園長、副園長，并由子園園長擔任法人代表，其他教職工由子園自行聘用；子園園長、副園長的工資待遇由母園負責發放；子園其他教職工的工資由子園發放。

廣西壯族自治區區直機關第三幼兒園（簡稱區直三幼）與文華幼兒園、翠湖幼兒園等組成的集團屬于該種模式。區直三幼通過召開園務會商議決定文華園和翠湖園等子園的資金投入及法人、園長、副園長的任免等事宜；文華園、翠湖園等子園在總園指導下進行管理，擁有相對獨立的管理權、財權、人事權等，但開支后余下的經費由區直三幼支配。

（三）公辦總園+加盟園

“公辦總園+加盟園”是指由第三方作為出資方向社會租賃或獨立新建園舍、購買設施設備，購買總園的管理、課程等開辦幼兒園。加盟園與總園簽訂加盟合同，兩者是契約關系，彼此都是獨立的事業體。加盟園園長是獨立的法人，擁有自己獨立的名稱、章程和組織機構，獨立承擔民事責任，并以自己的名義進行教育活動。在財產責任上，公辦園和加盟園各以自己所有財產為限承擔各自的財產責任，互不連帶。在財務管理上，總園、加盟園是相互獨立的，但加盟園每年需向總園繳納一定數額的加盟費，用于提高公辦總園教師福利和校舍維修。在人事上，總園可根據加盟園的需求確定是否從本園挑選骨干教師作為加盟園的園長，其他教職工由加盟園自行聘用。如加盟園園長由總園派出則由總園支付其工資與獎金，如由第三方聘用，則加盟園園長的工資和獎金由第三方支付；其他教職工的工資由加盟園發放。

區教育廳幼兒園作為公辦總園與南寧市振寧翠峰幼兒園、天天樂幼兒園以“公辦總園+加盟園”的模式進行集團化辦園。教育廳幼兒園對加盟園的園務管理、保教活動等方面進行指導。在指導的過程中，教育廳幼兒園發揮集團培訓功能，一是定期或不定期開展培訓活動并向加盟園教師開放，確保加盟園教師有機會走進總園學習；二是充分調動總園骨干教師走出去開展培訓，鼓勵他們到加盟園給教師進行專題講座、組織示范課研討等；三是總園領導定期到加盟園檢查工作，發現并指出加盟園在辦園過程中存在的問題，及時提出整改意見，確保加盟園的辦園質量。endprint

（四）公辦總園+幫扶園

“公辦總園+幫扶園”是指優質公辦幼兒園利用自身教育資源方面的諸多優勢無償與條件薄弱的幼兒園聯合辦園。總園通過教育教學的引領與支持、管理理念與模式的輸出、各類資源的共享帶動薄弱幼兒園規范、科學、優質辦園。在這種模式下，雙方簽定技術幫扶協議，總園只是給予幫扶園技術上的支持，幫助幫扶園提升辦園質量。在人、財、物等方面，總園和幫扶園絕對獨立，相互之間不干擾。

廣西實驗幼兒園（簡稱實驗幼兒園）與春雷幼兒園、童之夢幼兒園組成的集團屬于此模式。實驗幼兒園與幫扶園之間只有技術支持往來，雙方的人事、財務等方面的管理絕對獨立，互不干擾。但實驗幼兒園對幫扶園無償開展幫扶活動：一是教育教學管理，實驗幼兒園每年派管理團隊到幫扶園，手把手教幫扶園定目標、定任務、定制度；二是教育教學活動示范，實驗幼兒園每學期組織一到兩次骨干教師送教活動，把先進的教學理念和教學方法送至幫扶園；三是教學主題研討，實驗幼兒園與幫扶園每個學期共同確定一個教學主題進行交流切磋。

三、集團化辦園需要注意的問題

學前教育應該具有普惠、公平、公益等特性，這也是學前教育發展的目標和重要屬性。而幼兒園集團化發展通過整合教育資源，在促進教育公平和優質資源擴充等方面具有顯著優勢。集團化辦園有利于優質資源共享，有利于教育教學信息流通，能較好地保證教學質量；有利于統一管理和經費安排，合理使用教育資源和物質資源；有利于各園所間各項工作的協同，使更多幼兒享受到優質的學前教育資源。但在發展的過程中，如果集團中的分園數量過多，會造成優質教育資源在短時間內被分散，進而引發集團內運行管理經驗不足、優秀教師供給不足、財務政策（收費與激勵）存在缺陷等問題。因此，如何確保整個幼教集團的教育品質不變、確保集團內教育質量趨于同一水平，是集團化辦園的核心問題。為了避免集團化幼兒園的教育資源被“稀釋”，讓總園缺乏集團化辦園積極性等現象得到控制，我們需要注意以下問題。

（一）避免集團化辦園有“形”而無“核”

集團化辦園要遵循集團化辦園所特有的規律，其前提是集團內部的教育理念、教育目標、教育資源等方面的統一。但目前許多集團在辦園過程中，由于權責不清晰，造成以下兩方面的問題：一是一些分園沒有履行相應的義務，它們沒有真正認同集團的辦園理念、不遵守集團的規章制度、未能提高辦園質量，而是為了吸引生源、增加在園幼兒數而加入集團；二是總園沒有真正履行龍頭園的職責，沒有整體規劃集團化辦園的發展思路，導致集團化辦園“集”而不“團”，僅僅只是掛了一塊牌子而已。要真正讓分園處于總園的管理、統領下，不但政府部門要出臺相關政策，而且總園也要加大對分園的管理。

1.政府部門要完善對集團化辦園的審批管理制度

政府部門要制定集團化辦園的審批條件和程序，確保政府扶持的對象是真正的集團辦園，“集”而又“團”；建立并逐步完善對集團化辦園單位的督導評估制度，保證集團化辦園健康、有序發展；加大力度對集團化辦園的規模、財務政策（收費與激勵）、管理模式、運行機制、教育教學特色等進行深入調查和專題研究，促使集團總園不斷創新；加強對集團總園的指導，確保集團辦園的水平和質量得到提高。

2.集團總園完善監管體系

為確保總園與分園運行暢通，在確立分園加入集團之初，總園需制定《×××幼兒分園的合作與管理》《×××幼兒園與××××合作辦學協議》等文件，明確總園對加盟園的責任是業務指導、培訓教師、檢查評估等，分園要定期向總園繳納加盟費、遵守總園的要求與規定。在集團辦園過程中，總園建立相關檔案及動態監管體系，實行動態化管理，定期到分園檢查；對于某些不遵守集團規則、管理不科學的分園進行規范、指導與懲罰，提高分園的辦園的質量。

（二）避免集團規模擴張過快而導致管理不到位的問題出現

集團化辦園的管理優勢在于將集團內部各園間的共性業務集中由集團內的職能部門統一管理，提高園所間信息交流速度、提高組織管理效率，幫助分園的管理走向規范化、科學化、優質化。但在實踐過程中，由于集團化辦園的規模擴張速度過快，總園對分園加盟標準不清晰，導致一些分園因“先天缺陷”而拉低集團化辦園的整體實力；由于集團化辦園強調管理上步調一致，分園只是簡單重復總園的辦園理念、管理體制、管理措施等，導致分園脫離自身發展實際，缺乏辦園特色、辦園活力和創新精神。因此，集團化辦園應注意分園的準入標準和注重分園辦園特色。

1.制定準入標準，嚴把入口關

在集團化辦園的過程中，許多分園為民辦幼兒園，有的園在師資隊伍建設、園務管理、安全管理等方面存在很多不足，有的園甚至沒有達到最基本的辦園標準，嚴重影響集團的整體辦園水平。為此，集團總園應制定準入標準，嚴把入口關。如教育廳幼兒園要求新加入分園必須辦園證照齊全，取得法人證、辦學許可證、衛生許可證、消防驗收合格證明等。

2.因園制宜，注意分園共性與個性結合

總園在帶動分園發展的過程中，要注意分園的個性發展，避免出現“大一統”。在統一要求的基礎上，總園給予分園一定的自主權和選擇權，確保分園堅持共性與個性發展相結合，探索出符合自身發展特點的課程模式，凸顯自身特色，為集團化辦園注入新的活力。

（三）避免集團規模擴張過快導致師資整體質量下滑問題的出現

高質量教師是高質量教育的重要條件，如果分園擴張太快，教師需求量大幅增加，導致集團內師資整體水平下降。集團化辦園情況下，師資主要來源于以下兩種方式：一是面向社會招聘新教師以緩解師資不足的問題，但由于此種方式下聘請的新教師對集團內的辦園理念理解不到位、保教能力整體不高、教師綜合素質參差不齊，進而會影響幼兒園的辦園質量。二是總園指派，將理解總園辦園理念到位、教育教學水平較高的骨干教師派往分園，讓其傳遞總園新理念，發揮教育教學優勢，以此帶動分園的發展，努力實現優質教育資源輻射。但骨干教師成長需要一定的時間，如果分園的數量增長過快，骨干教師需求成倍增加，總園的教師培養將會面臨非常大的挑戰。因此，探索避免集團規模擴張導致師資整體質量下降現象產生的途徑顯得尤為重要。

1.建立教師分層培養機制，儲備有序

集團化辦園必然會引進新手教師、輸出骨干教師，要使幼兒園在“輸血”過程中不“貧血”，保障“造血”功能正常，需要給教師增加一定的“營養”，這一切都需要有效的教師培養機制作為保證。集團總園應以提高教師隊伍整體水平為目標，建立教師分層培養機制，注重教師隊伍共性與教師個體差異性的有機結合，分層次、有梯隊、有重點地促進教師專業化成長。一是為集團分園培養“種子園長”，以骨干教師為培訓對象，以總園的管理理念、教育理念等作為培訓內容，為未來的分園培養園長；二是為集團培養骨干教師，以入職3-5年的教師作為培養對象，以提高教育教學能力為主要目標，為集團培養“教學能手”；三是培養新教師，即對剛入職的教師進行培養，在總園中接受為期1年的在崗實習，以提高工作適應能力為主要任務，為集團培養“適用的新手教師”。

2.科學配備教師資源，保障集團分園辦園質量

為了防止出現“總園辦園質量高、分園辦園質量低”的現象，集團總園在有計劃地培養各層教師的基礎上應將集團內的種子園長、骨干教師、成熟教師、新手教師按需求合理地分配到各園。同時，設定“管理研究”“教育教學研究”的組織機構，定期組織總園管理者、骨干教師與分園的管理者、骨干教師、新手教師等人員開展各類研討活動，保障各園的管理規范科學、課程實施有質量有特色，保障各分園有較高的辦園質量。

3.積極爭取政府政策支持，待遇留人保隊伍穩定

優質公辦園發揮自身優勢，擴大優質辦學規模，滿足更多群眾享受優質教育資源的需要，這是一件利國利民的大好事。但現行財務政策中，幼兒園收費標準低、集團化辦園的投入回報不清晰、績效獎勵不明確導致公辦園無法支付聘請人員的成本和提高教職工的待遇，從而挫傷公辦園集團化辦園的積極性，甚至個別優質公辦園只能不斷縮小招生，按上級核定編制與經費確定規模。因此，我們要積極爭取政府政策支持，提高幼兒教師應有的待遇，真正發揮優質公辦園集團化辦園的輻射作用，滿足廣大群眾對優質教育資源的需求。

（責編 劉小瑗）endprint