金融控股集團協同發展綜合金融服務探究

■武耀華

金融控股集團協同發展綜合金融服務探究

■武耀華

當前，以金融控股集團發展綜合金融服務的形式進行混業經營是金融行業發展的大趨勢。金控集團進行綜合經營，追求業務協同所帶來規模效應和經濟效應是其內在動力。在綜合金融服務發展的過程中，金控集團將要面對并須妥善處理好整體與局部的戰略矛盾；層級過多導致的管理低效；集團內部缺少溝通機制以及金融科技（Fintech）發展所帶來的挑戰等諸多問題。這些都是金控集團在發展中必須處理好的議題。金控集團應主動協調集團戰略“一元”與“多元”的矛盾，設立綜合經營協同部；構建高效、深入的交流機制；布局開發“量身定制”的一站式綜合服務，擁抱Fintech技術，在未來的發展中把握先機。

金融控股集團；綜合金融服務；發展戰略；組織框架；業務模式

武耀華，中國人民大學經濟學院，經濟師，博士。（北京100086）

一、以金融控股集團的組織模式發展綜合金融服務是大勢所趨

當前，我國的金融業仍然遵循“一行三會”（人民銀行、證監會、銀監會、保監會）的監管框架，銀行、證券、保險等金融機構在各自的經營范圍內，由三個監管部門分別監管，按照各自業務模式開展金融業務，進行金融創新，為社會提供投融資服務。雖然各分業的金融企業不能直接跨越監管規定，涉足其他分業的金融經營，但是金融企業通過控股的方式，布局不同的子公司，在各分業的金融領域內實現經營是可行的。在當前中國經濟保持較高速發展、整體金融行業持續快速擴張的形勢下，分業金融之間存在較強的協同效應及一定的規模經濟，實力雄厚的金融企業可以以金融控股集團的組織形式開展綜合金融服務，謀求多元化發展戰略，提升綜合金融實力，實現規模擴張。這已成為當前乃至今后一段時間內主流的發展趨勢。

根據1999年2月巴塞爾銀行監督委員會、國際證券聯合會、國際保險監管協會這三大國際金融監管部門發布的《對金融控股集團的監管原則》中的定義，金融控股公司是指“在同一控制權下，所屬的受監管實體至少明顯低于從事兩種以上銀行、證券和保險業務，同時每類業務的資本要求不同”。

從國際上來看，以美國為典型的金融分業監管模式，在20世紀30年代大蕭條后，曾經盛行于全球各主要經濟體。這種分業監管、分業發展的模式，雖然在某種程度上能夠控制并隔離不同類型金融業務的風險，但是，隨著金融產品的演變和金融市場的發展，原有的金融格局所導致的效率不高、監管套利、相互推諉等負面影響和監管矛盾不斷加深。1999年，美國國會通過《金融服務現代化法案》標志著金融行業分業經營、分業監管的格局開始終結，取而代之的是現代金融混業經營時代的開啟。新世紀以來，以銀行、保險、證券等業務為核心基礎構建起來的各大金融控股集團通過一系列的兼并和擴張而迅速崛起。通過并購建成全板塊的金融布局后，金融控股集團能夠向社會提供更廣泛、更高效，更有針對性的解決客戶投融資需求的綜合性金融服務?；ㄆ旒瘓F提供一站式綜合金融服務的“金融超市”就是一次有意義的嘗試。2008年的金融危機中，高盛和摩根斯坦利也轉為商業銀行控股的投資銀行，從側面驗證了在當今金融混業金融迅猛發展時態下，金融控股集團這一現代金融企業組織架構的優越性。經過不斷嘗試和修正，以混業經營和分業經營兼備的金融控股集團這種企業組織模式來提供金融綜合服務，實現企業多元化經營發展的戰略已經成為國際上金融企業的主要趨勢。

從國內來看，20世紀90年代以來，通過一系列監管機構的設立和監管法規的頒布，我國的金融業逐步確立起分業經營、分業監管的架構。隨著金融行業的不斷深化和發展，為了順應國際上綜合金融服務的大趨勢，在國家層面上，我國的“十一五”到“十三五”規劃綱要上均明確提出要“穩步推進金融綜合經營試點”。一些國家金融機構和地方政府逐步嘗試以金融控股集團的形勢提供綜合金融服務，發展混業經營；同時，在民營經濟領域這種綜合金融服務模式也得到進一步發展。據不完全統計，目前，國內設立的主要金控平臺有65個，大體可以規為四類：一，以央企為代表的全牌照金控集團，如中、農、工、建四大銀行系，國家電網的英大系、招商局集團等；二，以地方國資委整合地方資源成立的金控集團，如上海國際集團、天津泰達控股等；三，民營企業建立的金控集團，如泛海控股、復星系、萬象系等；四，互聯網巨頭涉足金融領域形成的小金控，如騰訊和阿里以支付服務為入手建立的“金融生態圈”。

二、以金融控股集團模式發展綜合金融服務的內在動力和所面臨的一些問題分析

當前，面對金融服務綜合發展的需求和企業自身業務多元化的目標，以金融控股集團的組織模式來進行綜合經營就成了最佳選擇。采取這樣的組織形式不但能夠滿足當前分業監管要求，還能使集團獲得以下收益。

（一）金融控股集團一定程度上可以實現規模經濟和范圍經濟

在金融集團內部，各個子公司經營不同的金融業務。然而，由于一些金融產品自身的關聯性較強，不同的金融需求會形成互補，所以金融集團內部的不同產品和部門，可以通過相互組合，形成完整的金融產業連、產品鏈和價值鏈。這樣在一定的范圍內總成本不會顯著增加，而提供的金融服務和所創造的價值卻可以極大提高，這就是規模經濟和范圍經濟。例如，對企業客戶，銀行可以以期限靈活的信貸產品為其提供間接融資服務；租賃和信托也可以為其提供能夠合理避稅和風險承受能力較高的間接融資服務；證券能夠憑借資本市場為其提供直接融資服務，這些金融服務都具有較強的互補性，可以形成類似“加法”的規模經濟。

（二）集團內部的各個子公司可以獲得協同效應

集團內部的各個子公司雖然所處的金融行業不同，具體模式有別，但都要在取得客戶信任的基礎上，為客戶提供能解決實際融資需求的金融服務，同時，也必須要符合自身風控要求的規定。在這一過程中，各個子行業的金融企業在品牌建設、后臺運營、技術支持、信息管理、風控合規、交叉銷售等方面都有類似或相近的需求。這些企業可以通過共享控股集團平臺，進行聯合開發、共同銷售等協同行為，盡可能的控制成本，增大收益。這就類似“乘法”的協同效應。

（三）滿足客戶多樣性的需求，通過提供量身訂制的一站式綜合金融服務，提高客戶粘性和服務深度，實現伴隨成長，獲得長久收益

當今的社會發展，使得行業不斷細分，專業領域不斷分劃。不論是個人客戶還是企業客戶，在客戶財富規模或資產規模積累到一定程度后，其金融服務需求必然呈現出多元化狀態。金融控股集團可以依靠自己全牌照、全產業布局的優勢，針對這些能帶來較高收益客戶的多樣化特殊型需求，提供量身定制的綜合金融服務，共同開發，協同營銷，打造“一站式”金融服務。如對一些大企業金融控股集團既可以提供靈活的商業銀行授信服務，也可以提供便捷高效的資本市場服務；對高凈值客戶既可以提供高品質的財富管理服務，也可以提供多樣化的人身和財產保險服務；甚至根據其特殊要求對金融服務進行“量身定制”，運用多種手段，使用“工具箱”組合，來提供滿足其特殊需求的綜合金融服務。這樣可以更有效地提高客戶粘性，拓展客戶金融服務的深度，伴隨客戶的發展，一同成長，獲取持久、穩定的高收益。

（四）符合金融監管規定，實現風險可控的金融集團發展模式和綜合金融服務提供模式

從20世紀90年代以來，我國建立了相對完整的“分業經營，分業監管”金融監管體系，銀行、證券、保險有著各自獨特而又相對穩定的監管法律體系和比較固定的金融監管模式。在現有的監管體系下“集團綜合，法人分業”是符合分業合規運營的必然選擇；而且，從風控的角度講，一方面，子公司在現有成熟的監管體系內運行有利于自身經營風險的監管防控；另一方面，相互隔離的有限責任子公司也利于業務風險的“隔離”，相當于給每個業務子風險設立了一定的“止損閾值”，有助于整體風險的可控。

三、以金融控股集團模式發展綜合金融服務過程中所存在的一些問題

（一）集團戰略的“一元”與不同子公司獨立法人的“多元”目標相矛盾

作為一個金控集團來說，無論業務范圍有多么廣泛，內部的治理結構和契約代理關系有多么復雜，歸根到底其存在的內核是一個利益共同體，集團的利益是其戰略目標的最高表達。金控集團的本質是不斷在廣度和寬度上提升綜合金融服務的數量與質量，通過不同法人主體自身業務的不斷發展擴大，不斷發揮范圍經濟與規模經濟，使集團內各部分單位統一服務于集團的戰略目標。

然而，隨著金融行業分工的不斷演進，在金融集團內部從事不同細分行業的子公司和參股公司不斷增加，使得其治理機制越來越復雜，戰略行動執行效率逐步降低?？毓晒疽詫崿F“金融綜合經營下的集團利益最大化”為戰略目標，子公司以“專注發展自身所在行業的金融業務”為目標，這使得金控集團在目標層面上，就存在嚴重差異；這樣的整體和局部差異要求集團處理好“整體優化和局部優化”的關系。局部的最優化不一定導致集團整體的最優化，整體優化的實現需要高效有力的協調機制得以保證實施。

（二）金控集團的子公司眾多，管理層級過長容易造成利益分歧和組織低效

一般的金融控股集團通常需橫跨銀行、證券、保險3個主要的金融子行業，同時往往主要的子公司下核心板塊還會設立下一層級的子公司，這樣就造成了金控集團內部層次眾多、單位繁多、管理層級延長、治理結構復雜的基本情況。集團內部子單位間關系復雜，內部利益分歧，將直接導致整個集團內的管理成本增加，行動執行低效，甚至可能引起不同單位之間的戰略行動不一致，乃至其間產生矛盾，這樣發展下去將導致嚴重內耗。

同時，原有的直線式信息匯報、指令傳導途徑，面對較多需要不同部門、不同單位彼此分工，相互協同完成的工作，很可能會出現前后矛盾的信息傳遞。集團內部缺少一個專門負責協調子公司協同配合，對集團層面的戰略行動進行整體事前準備、事中調整、事后評估反饋的機構。通過對協同信息的收集、分析；對協同單位的評價考核來實現提高管理效率，促進治理水平的提升。

（三）控股集團內部經營范圍橫跨各個主要金融子行業的眾多企業法人之間缺少一種相互定期交流，彼此深入互換意見的常態化、定期化交流機制

由于金融控股集團之間不同的子公司通常只專注自己行業的金融業務，負責提供自己部分的金融服務。集團內部單個的子公司和板塊對于其他兄弟單位的情況和業務都了解甚少。同時，因為處于不同的金融行業中子公司的金融文化差異較大，如商業銀行強調穩健經營，投行鼓勵創新進取，保險號召奮進激昂。同一集團內部單位文化各異，價值觀多元。這種長期缺乏了解和文化價值差異必然影響各單位的相互協同與配合，甚至會引起矛盾和利益沖突，破壞集團內子公司的協作氛圍。因此，設計何樣的交流機制才能實現“上層”的決策層和“下層”的執行層之間信息通達、交流通暢，集團內部子單位之間彼此不熟悉相互的工作性質、工作內容，彼此不了解各自文化的特點以及不同區域之間如何實現業務學習和案例交流，使得彼此能常態化、定期化深入互換意見。這成了大型金融控股集團所必須要面對和解決的問題。

（四）其他問題。Fintech技術在迅速變革金融業務的具體形態，同時，當今時代客戶的融資需求也日趨多元和復雜，金融控股集團如何采用綜合經營的方式，協調母子公司配合，才能提供符合社會需求的綜合金融服務是其必須函待解決的問題。

四、金融控股集團提供綜合金融服務過程中的一些建議

（一）戰略上，集團戰略的“一元”與不同子公司獨立法人的“多元”目標是對立統一的。正是集團不同子公司專注于各自的金融領域發展才為集團綜合金融服務提供了可靠的基礎。金融控股集團的整體和局部在目標上和利益上也會有分隔，甚至會存在對立。金融控股集團的領導層如何巧妙地解決這種天然的內嵌矛盾是關乎金融控股集團綜合金融經營戰略發展成功與否的重要議題。對于目前形態各異的金融控股公司，建議可以從以下四個方面制定自己的戰略體系。（1）金融控股集團應以某個金融為主業，突出本集團的特色經營。在戰略的制定中，金控集團要依據范圍經濟和規模經濟的規律，結合實際，明確執行的難點、業務的重點、中心目標以及之間的相互關系。只有重點突出，才能戰略突出，不能在戰略方向平均用力，但也要注意防控風險，防止“野蠻生長”。（2）建設協同效應的長效機制。集團公司內部協同效應顯現有賴于資源共享、成本共擔、風險分散、經營與管理聯動，數據共享挖掘等一系列關鍵事項的協同合作。母、子公司要以各自所擁有的資源、能力為基礎，挖掘集團內部價值鏈，擴展集團經營范圍，建立合理的內部分潤機制，通過協同提供綜合金融服務，實現業務創收，打造配套的激勵機制，形成集團內促進綜合金融服務發展的長效機制。（3）面對環境變化，適時調整，保持一定的戰略彈性。環境的變化對戰略的實現有著極為顯著的影響，戰略的制定和執行要保持一定的彈性來適應這些變化。戰略制定前需要合理研判內外部環境，對未來的戰略執行，設計好實施步驟和執行措施，在戰略落地過程中，也要保持執行的穩定性與靈活性、原則性與機動性的平衡。并且依據自身情況制定戰略，務實打造實用的戰略與發展模式。

（二）面對金控集團內部子公司眾多、管理層級過長的缺陷，可以采取以下措施。首先，金控集團要在內部機構設計上，成立專門負責協調子單位合作配合的協同部，授予一定的職權，對集團制定的重點協同大項目給予指導，協調各子單位配合提供綜合金融服務，對各協同單位的綜合運營進行信息收集和情況匯總，對綜合金融服務進行事前預測、事中控制和事后評估。其次，針對集團內部制度，做好“頂層設計”。（1）對于綜合金融服務的聯動、配合工作，應定期向集團上下進行意見征集；對重點工作、近期目標、長遠目標進行評估和修正，完善協同配合的工作框架，推進協同工作的總體要求。（2）制定協同工作的指引和辦法，設立區域協同的相關辦法，補充完善分支機構間相互配合的考核政策，逐步完善集團內下屬子公司的相應協同工作的聯動辦法。另外，集團公司內部應采取“自上而下”與“自下而上”兩種渠道建設相結合的方法?！白陨隙隆笔侵赣杉瘓F總部層面提出協同的要求和基本原則，集團內部相關部門和子公司制定相應的聯動業務制度、辦法、指引條例以及指導意見等?！白韵露稀眲t是集團內部各個子單位從子單位領導、區域分支行行長乃至業務員和信貸員根據平時的業務操作，挖掘客戶需求，提煉地區業務特點，提出業務協同的改進措施，探索業務合作的具體模式，這些模式再由全集團總結成案例，在集團內部傳播?！白陨隙隆钡姆绞接欣诿鞔_戰略，有利于加強執行力度；“自下而上”的方式有利于廣開言路，創新模式，提高效率，兩者結合可以有效地提高集團內部的執行效率。

（三）控股集團經營范圍廣、子公司眾多、各子單位間缺少溝通交流，對集團內的協同合作產生不良影響。針對這種情況，控股集團應以母公司牽頭在集團和各子公司之間打造長效的立體多維度協同交流機制。首先，要以“總對總”的互動協同機制為突破口推進母集團和子公司以及子公司與子公司之間開展全面業務合作。集團總部主要部門領導和子公司主要領導之間定期組織會議，就彼此相互關心的重大事項進行交流，交換意見。其次，以主要業務為著手點，以業務帶協同，促進綜合金融服務的提升。集團的主要板塊和主要子公司之間要在傳統的批發業務、零售業務和資產管理業務等業務板塊之間進行無縫合作，進行“點對點”的深度協同。再次，要以集團總部對外的戰略合作為橋梁，在集團總部對外部企業的戰略合作框架下，帶動子公司和業務平臺的發展，提升集團內子單位和戰略合作伙伴的合作。第四點，建立區域內各分支機構的協同交流大會，推動集團總部的戰略在操作上的具體落地實施，在有兩家以上分支機構的地區，每半年召開一次交流會議。第五點，建立戰略協同研究大會會議制度，廣泛邀請業務骨干，行業專家，業務能手參加會議，上下同聚，察納雅言，切實將其變成開拓思路、交流項目、解決問題的平臺。通過這些措施，在集團和各個子單位之間構成有效互動的立體交流機制。

（四）構建集團的交叉銷售網絡，提供量身定制的一站式綜合金融服務；擁抱“Fintech技術”構建“線上”金融銷售平臺。在未來，對于大型需求來講，由于對其提供金融服務本身的收益比較高，自身需求較為復雜，所以更趨向于采用“量身訂制”的模式為其提供金融服務。采用這種服務模式，一方面勢必要使各種金融服務更加專業、更加精細，能夠解決更深刻、更長久的融資需求問題；另一方面，會要求綜合使用現有的金融服務，并對現有的金融服務進行整合和重構，以期能夠全面的、長期的、盡可能一次性的解決投融資的迫切需求。

而面對中型需求，由于其單個需求所帶來的效益有限、程度中等，所以，金融體系內部將不斷更新產生更多標準化的產品來為這些中型需求提供服務。而這些標準化產品在保持數量眾多的基礎上，也一定會盡可能的降低成本，通過提高自身的專業性來應對解決某類投融資的需求問題。

面對小型需求，由于這些需求所帶來的收益有限，數量眾多，在金融科技Fintech的帶動下，會更多依靠互聯網等信息科技力量來引入變革。利用網絡這種低成本且高信息傳輸量的方式，向海量小型需求提供便捷的金融服務，例如從支付寶和微信的支付業務延伸、拓展出的微商銀行，阿里銀行等互聯網小型信貸。

通過這樣的中介分層與服務分層，金融行業完整地構建了自身的生態系統。隨著金融改革的加深、創新觀念的轉變，金控集團只有通過子平臺綜合業務布局和搶先擁抱“互聯網金融”，提前推動金融產品服務“上線”，構建“互聯網”金融服務平臺，才能在未來的發展中搶占先機，占據有利的市場位置。而這種新型的金融生態系統必然會孕育出更多的創新綜合金融服務。

五、結語

總體來說，金融控股集團子單位之間的合作應該秉承著“服務主業，綜合有力，各自突出，適度聯合”的原則來進行和開展。首先，各子公司要在本金融行業內立穩腳跟，謀求發展，只有立足本行業，扎實做好自己的金融產品和金融服務，在本行業內占有一席之地，才有進行綜合金融服務的基礎。其次，提供綜合金融服務，要以滿足客戶的需求，為客戶解決痛點為出發點和落腳點，積極組合，破除母子公司不同業務的“主次之分”，主動創新，在設計中突出基礎金融產品的“特性”，在綜合金融服務的“一般性”中體現單個產品的“特殊性”。為此，提供綜合金融服務，要以互惠互利為基本原則，這樣才可以調動各方的積極性，這樣才有助于形成牢固穩健的綜合金融服務機制。最后，還要保持“適度聯合”，提供聯合的金融服務不是萬能藥，不能解決所有問題，各個分支機構不能過于依賴協同，迷失自我，完全沉迷于綜合金融服務。各平臺子公司要依據自身情況制定戰略，做好謀劃，強化執行。這樣才能使綜合金融服務精準發力，高效高質的完成戰略目標。

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