論高校酒店薪酬體系的合理構建

陳嵐

【摘 要】 本文調查了高校酒店薪酬的現狀，提出了存在的問題，提出了三點調整策略及方向：薪酬管理的目標和體系構建；薪酬應遵循的基本原則；堅持動態調整，整體調整和個體調整相結合。

【關鍵詞】 高校酒店；薪酬體系；持續性發展；以人為本

一、高校酒店薪酬的現狀

1、高校酒店的特殊性

高校酒店主要是指與高校有著隸屬關系的服務部門，如接待服務中心、培訓中心、校內招待所、學術交流中心等，負責高校的會議、接待、住宿、餐飲等工作，擁有相對穩定的校內市場和客源。在基本功能上與校外酒店一般無二，性質上卻多了高校行政管理的特殊屬性，一般定位于服務經營型，即在學校任務與經營創收活動存在沖突時以學校任務優先。人員構成上與校內后勤其它部門一樣，主要包括學校事業編制員工、人事代理制員工、合同聘用制員工、勞務用工關系員工。其中薪酬標準不一，普遍存在薪酬管理缺失、復雜或不合理的情況。

2、高校酒店薪酬的構成和重要性

根據薪酬理論，薪酬主要由經濟性報酬和非經濟性報酬兩部分組成。[1]用貨幣形式呈現的屬于經濟性報酬，主要包括基本工資、獎金、補貼、津貼、福利、公積金、保險、分紅、股權及其他從公司獲得的報酬。非經濟性報酬則主要包括職務晉升、榮譽表揚、學習新知識、自我實現、行業認可、社會聲望、社會責任等。合理的薪酬體系既可以為員工提供直接的物質支撐，也可以為員工提供間接的精神滿足。

對任何企業而言，薪酬永遠是“心愁”。酒店作為資金和技術密集型行業，要想健康持久地穩定發展，在大市場環境的競爭壓力下力于不敗之地，人才的作用不言而喻，而薪酬則是酒店能否留住人才和激勵人才的關鍵要素。首先，科學合理的薪酬體制是酒店發展的基礎，對內可以適當地激勵員工，留住人才，對外可以吸引更多人才來酒店，從而實現酒店的可持續發展；其次，科學合理的薪酬體制可以幫助酒店構建企業文化，實現戰略目標。既強調競爭又兼顧公平的薪酬體制，能有效地配合人力資源管理，創建凝聚員工歸屬感、積極性和創造性的企業文化，提供積極向上的工作氛圍和環境，實現整合酒店資源、提高員工工作效率、進一步開拓市場、提升酒店整體盈利能力和擴大對外影響力。[2]

二、存在的問題

1、價值導向偏離，當前是利用最小成本實現最大利潤，并沒有考慮到經營現狀和長久發展戰略，沒有充分考慮“以人為本”的思想。決策者通常是“以利潤為本”、“以崗位為本”，只重視酒店利潤的增加，認為完善員工薪酬待遇制度會加大酒店的投入，提高運營成本，降低酒店的利潤。而較低的薪資水平對社會上優秀的高水平高素質人才缺乏吸引力，同時酒店內部還容易流失人才，導致在高校酒店工作的員工整體綜合素質提高受限，從長遠看更不利于單位的發展。

2、缺乏體系。高校酒店“行政”色彩濃郁，升職與加薪單純由管理者主管掌握，沒有科學、客觀的薪酬管理體系，內部薪酬容易失去平衡。再加上人員構成復雜，既有學校事業編制員工也有合同聘用制員工，一直存在“同工不同酬”的用工風險，且薪酬體系中的非經濟性報酬內容嚴重缺失。重點表現在學校編制的酒店員工在晉升和調動空間上相比學校其它部門有很大局限性，而合同聘用制員工也強烈缺乏歸屬感和職業生涯發展晉升通道。

3、薪資水平長期固定化，缺乏動態調整機制，導致的結果是：（1）薪酬水平不能及時反映物價水平；（2）員工技能水平與崗位價值缺乏密切聯系。高校酒店在這個問題上尤為突出，很多地方還在執行幾年前的薪酬結構和標準，也許一開始高校酒店人員收入在本地區還處于中等水平，但由于學校政策的約束而帶來薪酬體系的固定僵化，員工的薪酬越來越沒有競爭力，甚至低于地區酒店行業的平均水平。另一方面，員工薪酬在入職時基本按崗位標準確定，但個人能力有高低、工作成效有不同，且隨著時間和個人能力的提升而變化，因此在崗位實現價值上存在差異，而現有的薪資體系中缺乏有效機制將員工的技能水平變化與崗位價值緊密聯系起來。

三、調整策略及方向

1、薪酬管理的目標和體系構建

薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理開發，進一步服務企業戰略目標。決策者應該更新觀念，從根本上轉變對員工激勵的傳統看法，認識到員工是酒店取得財務成效的重要資源，而不僅僅是成本，樹立以人為本的管理思想，重視人力資本建設，在實踐中以嚴肅而慷慨的態度支持薪酬管理。以崗位為基礎，根據員工原始身份，構建不同編制的薪酬管理體系，設置不同的任職資格和崗位職責，實現分類管理，設置職務和技能的晉升通道并在薪酬上體現出來。

2、薪酬應遵循的基本原則

（1）公平性。薪酬體系必須遵循客觀、公正、公平、科學的原則，實現多勞多得、優勞優酬。

（2）激勵性。酒店屬于勞動密集型產業，員工工作時間長且勞動強度大，酒店薪酬在對員工的激勵過程中，有著不可替代的作用。因此應重視對員工利益的保障，確保員工的合理需求得到滿足，從而調動員工的積極性。如果沒有充分利用薪酬的激勵性，使薪酬體系喪失了活躍性，則很難實現既定的目標和發揮預期的作用。

（3）競爭性。與社會同行業相比，高校酒店薪酬水平應為本地區酒店行業中等偏上的水平，才能在同行中保持一定的競爭力，達到吸引人才、激勵和留住優秀員工的目的。[3]

（4）經濟性。酒店薪酬體系與部門效益和員工貢獻掛鉤，與酒店整體成本、利潤密不可分。只有在酒店利益得到保證的前提下，員工薪酬的實現才能真正落到實處。

3、堅持動態調整，整體調整和個體調整相結合

（1）年度調整。根據市場調查的結果和員工績效考核的情況，結合酒店經營狀況和效益，參考周邊酒店的薪資水準，每年對整體薪酬進行一次調整，跟上物價上漲和居民收入水平上升的步伐，可始終保持其保障和激勵的基本功能，發揮薪酬的杠桿作用。

（2）不定期調整，包括因員工每月的績效考核情況不同而引發的薪資浮動，更重要的在于設置多個薪酬檔次跟職務和技能晉升相掛鉤。隨著個人能力水平的提高，員工可以通過職務晉升獲得更高崗位的薪資待遇，也可以通過技能提升獲得同崗位更高級別的薪資待遇，尤其是服務、技術崗位的人員。這樣可以鼓勵每個等級人員注重個人發展，在日常工作中爭先創優，并在考核中取得較好的成績，從而真正發揮酒店薪酬體系的激勵作用，激發員工積極性，最終實現員工自我發展和酒店效益增長的共贏。[4]

【參考文獻】

[1] 毛冰.星級酒店薪酬激勵和約束機制研究[J].柳州師專學報，2012.27（4）.

[2] 匡家慶.星級飯店薪酬管理存在的問題及對策研究[J].經濟研究導刊，2014（30）.

[3] 陳稚康.淺議酒店行業薪酬體系的設計[J].科技創業月刊，2015（10）.

[4] 鄭王晶，王宇平.論酒店薪酬管理體系改造[J].四川理工學院學報（社會科學版），2015（6）.

【作者簡介】

陳 嵐（1982-）女，湖北人，武漢大學法律碩士，華中師范大學后勤保障部華大教育培訓中心主任.