未來學校治理的核心：激勵每一個人

治理結構：減少層級，建立模型

激勵每一個人，是未來學校治理的核心。其實無論身處社會還是學校，“人”都應該處于組織的核心位置。但往往由于組織中過于嚴苛的層級區分，各種規章制度將“人”給淹沒了，這勢必會對教師的工作積極性造成影響。教育工作的終端是教師，所以，激勵老師也要從組織結構上作出改變。

一所學校曾發生這樣一件事：有老師要上一節數學課“圓的認識”，圓規壞了，于是就向學校申請購買圓規。當該教師經過報備教研組長，組長逐步向上層申請批準之后，圓規終于放到了老師的桌上，結果老師嘆了一口氣說：這個內容我已經上過了。這說明：學校的申報環節太過繁瑣，缺乏時效性。我們將此類學校的管理層級稱為垂直型，當教師一級一級申報，如果中間有一個環節出紕漏，隨時就宣告失敗。由此可見，良好的結構對于學校的管理來說至關重要。

管理大師約翰·科特說：“管理很復雜，但也比較簡單。無非就三件事情， 第一是樹立愿景，第二是建立團隊，第三是激勵每一個人。”其中，“激勵每一個人”是每天必須要做的，也是最重要的一點。教師作為教育工作的終端，如何激勵？筆者認為，治理結構同樣能激勵人。結構變了，功能就變了；流程不同，結果自然就不一樣。這樣自然而然會對人起到激勵作用。

治理結構都應該有相應的操作模型。我們目前常用的有三種治理結構和操作模型：第一種是科層式（垂直），由校長—副校長—主任—組長—教師組成。它的優點是一般執行力較強，缺點是信息傳遞慢，決策滯后。第二種是：扁平化（網狀），比如將教導、政教合并為課程教學處，橫向模塊組合，在層級上減少。而且一定要建立網狀的縱橫交錯的模型，縱向的一般具有行政色彩，而橫向的一般是自組織，這樣網狀的結構有利于知識在組織內的流通，有利于將決策權放在信息最多的層級（圖1）。第三種是協同化治理（雁陣）（圖2），它由教師發展中心、學生發展中心、課程教學中心、資源服務中心、研究支持中心、質量促進中心組成，幾個中心相輔相成，相互促進，互利共生。理論上講，各個中心在同一個平面上同時開展工作，且相互支撐，各位領導兼任中心主任，沒有上下級和從屬關系，也需要調動其他各個部門的資源協助，這時候就需要協作，可以很好的練就領導力。三種模型，三種各有利弊，不同的學校不同的時期，可以選擇不同的結構。

協同化治理是比較理想的一種架構，具有自組織、自動化、自主性的特點，是有利于學校形成文化學習與發展的共同體。與其他幾種管理模式相比，協同化管理更利于學校培養更多的管理者，鍛煉每個人的自主管理能力，從而達到激勵每一個人的目的。

協同化管理與分布式管理是結合在一起的，重心下移權力下放，比如我們在經費管理方面，按預算各部門都有各自的開支權。全校120多人，其中32人有直接開支權。為什么要進行財務權力下放？因為人的自由度、自我決策權，是自我認同的重要來源，財務權力的下放可以讓各部門人員的自我決策權得以實施，這樣自我認同度也會提高。

行事流程：多一些自下而上

有一位老師在全體教師開會的時候，很激動地站起來說了這樣一句話：我現在做事情真的有點沖動了。原來，政教主任申請門禁系統升級，從刷卡變成感應系統，但學社工收費也要增加，大家等著校長決策，校長決定開班主任會來決策。

在征求大家的意見之后，百分之八十的班主任不同意，百分之十的贊成，百分之十的中立，于是暫時不升級。教師們很詫異，這就由我們班主任決定了？他們覺得受到了尊重，才會說自己“更有干勁了”。所以，做決策時，讓掌握信息最多的層級參與決策，會有利于老師積極性的提高。老師們會覺得這是我們共同討論出來的，自己也成為了決策的參與者，而不是由領導直接發布命令讓我們執行的。

我們做學校規劃和學期計劃的時候，也是請老師們討論出主意，然后定案的。將靜態的文本變為動態的管理，這是管理方式的變革。通過這種變革，提高老師的執行力。因為執行力往往來自于對目標的清晰認知，學校通過對管理方式的變革，讓老師參與到決策過程中去，自下而上，商量著來，有利于厘清認識。流程上多一些自下而上，有利于老師轉變觀念，由“要我做”到“我應做”，達到認同度高，阻力小，教師執行力強的目的。

尊重每位教師的需求

尊重每位教師需求是了解每位教師的真正需求并給予他支持。學校有一位老師因為業務能力稍弱，由語文老師轉為體育老師，但他看到學校對教師的培養力度之后，他希望重新回到語文教師的崗位，這時候學校跟他提出了要求：語文課需要創新，如果他想重返語文崗位，必須做出點突破。這位老師在學校的激勵之下，一年之后，做出了全校聞名的閱讀系統。有一天，他找到領導幫忙，他的父母想讓他回家經營豬場，因為覺得喂豬的收入比教師要多，他說：我不想喂豬，我還是想教書，幫幫我。所以，學校給教師提出要求的時候，也要尊重教師的個性發展，才能提高教師的積極性，從而提高學校的文化軟實力。

學校青年教師可創立自助研究組，自主申報、組建團隊，以專業引領教學；教師們通過分享與交流進行思想碰撞，提高自我意識；部分教師還可創建個人工作室，將個人優點最大化。這樣做的目的是讓教師體會“看得見的成長”，激發教師的“價值動機”。只有感覺到自己做事有意義，教師才會有更持久的動力。

把評價變成教師自己的事

把評價變成教師自己的事情，因為一味借助外界評價會讓管理陷入被動。根據主管部門的統一要求，學校要開展教師雙向競聘上崗，一聽到這個消息，有老師就反對，有抵觸情緒。作為學校管理者，要思考如何借這個機會，把事做得有意義，價值最大化。經過討論，我們得出了以下工作方式：為消除老師的不安全感，學校設崗位職數比教職工總數還多，讓老師們感覺到并不是為了讓教師下崗，這樣做的目的之一是為了合理搭配，形成團隊，促進合作；第二個目的是要提高工作標準，在競聘上崗之前，對每個崗位的目標、任務、工作量、考核指標與方式都呈現出來（在原基礎上有所拔高），讓老師自主申報。學校任命校級干部，由年級組長聘任班主任，再由班主任聘任學科老師，層層競聘，雙向選擇。當然，對于優秀教師扎堆、年輕教師沒人選擇等等，事先做了適當的規避。

這樣就將聘任變成最好的一種評價。作為學校，無論是用什么辦法評價老師都會有所偏頗，但群眾的眼睛是雪亮的，工作態度、能力大家都一目了然。這樣做了之后確實讓一部分老師感覺到了壓力，但運行收效良好。

家長和教師的評價學校每年都在做，但是從不與老師的考核、績效掛鉤，如果發現問題會私下找老師談話，讓老師明白自己該努力的方向。管理上盡量少一些檢查，多一些研究。檢查多了，容易讓教師“只做你檢查的，不做你希望的”。學校應給教師提供一定的安全感，安全感是激發教師工作積極性、創造力的前提。

（本文根據作者在第四屆“中國未來教育家成長論壇”上的發言整理而成，有刪減。）

（責任編輯 周小益）endprint