航運代理企業(yè)崗薪體系的優(yōu)化

胡東昕

【摘 要】 為使已經(jīng)使用了10多年的航運代理企業(yè)崗薪體系符合企業(yè)發(fā)展的要求，以常熟中遠海運物流公司（簡稱“公司”）為研究對象，從公司原崗薪體系的總體框架與結(jié)構、崗位描述與評估、崗級與崗點設置和崗級晉升與降級機制等方面分析存在的問題，提出優(yōu)化崗薪體系的基本思路和路徑，運用層次分析法劃分出崗薪體系的目標層、準則層和指標層，并確定崗位評價指標的權重和打分機制來優(yōu)化原方案，使公司晉升和降級機制常態(tài)化。在崗薪體系優(yōu)化獲得初步成果后，體系的優(yōu)化不斷地適應企業(yè)的發(fā)展，與企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展有效對接。

【關鍵詞】 航運代理；評價體系；指標權重；層次分析法；物流

0 引 言

從2000年開始，我國企業(yè)陸續(xù)實施崗薪工資制度改革。這一改革打破了傳統(tǒng)的企業(yè)崗位職級工資分配制度，體現(xiàn)了工資的三大基本職能，具有顯著進步性。崗薪體系是一個應隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展而不斷修改、完善的管理體系，而很多企業(yè)的崗薪體系已經(jīng)使用了10多年，在實際操作中已存在諸多問題，因此亟需進行較大的修改才能符合企業(yè)發(fā)展的要求。

林樺[1]指出企業(yè)崗薪制實施中存在的4個亟需解決的問題：一是崗位評價等基礎工作需要更加系統(tǒng)化、科學化；二是績效考核體系仍不健全，存在崗位工作績效與績效薪資相脫離現(xiàn)象；三是績效工資調(diào)整依據(jù)模糊，操作性不強；四是崗薪制在結(jié)構上沒有對長期激勵進行制度安排。

本文以常熟中遠海運物流公司（下文簡稱“公司”）為研究對象，對其原有崗薪體系進行分析，并提出優(yōu)化方案。

1 崗薪體系的現(xiàn)狀

1.1 總體框架與結(jié)構

公司原崗薪體系框架清晰、結(jié)構合理，且成功地引入了任職條件作為基本評價因素。公司有員工崗位任職基本條件規(guī)定，對各級崗的學歷、職稱、業(yè)務熟練程度、崗位技能水準、職業(yè)素養(yǎng)等進行了條件設置，但設置的硬指標過低，可量化成分占比太少，層級界限模糊且不可辨識。

1.2 崗位描述與評估

公司原崗薪體系將崗位描述與任職條件結(jié)合起來，從學歷、工作經(jīng)歷、崗位熟悉程度等方面對各崗級的崗位任職條件分別進行描述，但沒有配套設置各崗級的評估辦法，且任職條件中非量化指標過多，大部分靠主觀判斷。

1.3 崗級與崗點設置

公司原崗薪體系設置7個“崗級”，每個“崗級”設置5個“崗點”。35個崗點過多、過密。每個崗級之間的5個崗點沒有“點級”標準，也未設有崗點的升降配套管理辦法。過多、過密的崗級、崗點不但沒有起到激勵作用，反而給人力資源部門增加了不可操作性。

1.4 晉升與降級機制

根據(jù)原管理辦法，部門在每年的年底按員工總數(shù)的10%推薦晉級人員，由總經(jīng)理批準實施的升降10名配員的部門可操作性不強，多次得到晉升的人員極易突破原崗級。從較高崗級安排到較低崗級工作的員工，并沒有嚴格貫徹執(zhí)行“崗變薪變，易崗易薪”的原則。

2 崗薪體系優(yōu)化方法

2.1 優(yōu)化的目的

目前，崗薪工資制度仍然是大部分企業(yè)采用的收入分配模式，仍符合企業(yè)的現(xiàn)狀和近期、中期發(fā)展趨勢，而優(yōu)化崗薪體系的目的是使新的體系能發(fā)揮崗薪工資制度的更大功效。

2.2 優(yōu)化的基本思路

對崗薪體系的崗級、崗點進行重置，將體系有助于人事管理向有助于人力資源管理轉(zhuǎn)型，使崗位晉升和下降更具可操作性；對崗薪體系的指標權重評價實行科學量化，將有助于工資分配水平與勞動力市場指導價位趨近；讓職工代表共同參與崗薪體系的指標設立、要素分析和實施評分等具體工作，最大程度地體現(xiàn)員工的主人翁地位；對崗薪體系的“易崗易薪”原則實施“管控前置”，將有助于保持和穩(wěn)固新的薪酬體系，體現(xiàn)優(yōu)化后的薪酬體系的公開、公平、公正。

2.3 優(yōu)化的路徑

優(yōu)化崗薪體系的路徑見圖1。

2.4 崗薪體系梳理

2.4.1 精簡崗級、崗點

針對原體系崗級崗點設置過細、過密的問題，擬對崗薪設置實施分級指導。一級崗為助理、顧問和專家型技術人才設置；二級崗為各板塊業(yè)務主管、管理主管和項目主管設置，分設2個崗點，崗點間以“板塊規(guī)模”作為主要分類指標；三級崗為管理崗位和業(yè)務崗位，為積累3年以上工作經(jīng)驗能獨立上崗的員工設置，分設3個崗點，以“崗位替代性強弱”為主要分類指標；四級崗為管理和業(yè)務崗位，以3年以下（含3年）工作經(jīng)驗和支持性技能崗位工作人員為主，分設2個崗點，以適崗能力和服務質(zhì)量為主要分類指標；五級崗為實習期員工、見習期員工和后勤工作人員設置。

2.4.2 建立崗位評價指標權重

崗位評價是根據(jù)各崗位對組織目標的貢獻，衡量每個崗位在組織機構中相對重要性的過程，崗位評價指標權重的分配反映了不同要素對崗位價值的影響程度。[2]

原崗位任職基本條件大部分為非量化指標，描述較為含糊且分類區(qū)劃的界限不明確，優(yōu)化后改為各部門結(jié)合自身的工作特點選取與崗位技能、崗位責任、勞動強度和對本部門的貢獻度等相關的崗位評價基本要素，并在具有各個基本要素的前提下設立關聯(lián)的子要素，以此徹底解決原來評價標準過于籠統(tǒng)、無法量化判別和主觀判斷成分過大的問題。

2.4.3 增強多層次參與度

在本輪優(yōu)化中，公司將業(yè)務部門、人力資源部門、公司管理層、工會及職工代表這4個層面結(jié)合起來，分步驟地推進各崗位系統(tǒng)分析工作、崗位指標選取工作、指標權重賦值工作和測評打分工作。

2.4.4 嚴格執(zhí)行易崗易薪制度

用人單位有權依法制定員工“職薪升降、崗變薪變”的規(guī)章制度，并依據(jù)規(guī)章制度對員工的職、崗、薪進行管理[3]，必須制定配套的管理規(guī)定保障“易崗易薪”的嚴格執(zhí)行。

公司設置干部員工跨部門調(diào)動的崗薪流轉(zhuǎn)和審批程序，采取調(diào)動到新崗位人員先定職（崗），再定級（點），最后到新崗位任職或上崗的方法，以保證易崗與易薪的同步。endprint

2.4.5 建立明確且可操作性強的崗級（點）晉升機制

崗級（點）的晉升關系到公司“留人用人”的重大問題。新的管理辦法中同崗級晉升崗點，由員工本人在年底提出申請，總經(jīng)辦提供該員工業(yè)績考核排名報告，所在部門簽署同意意見后，進入崗薪重置打分程序，根據(jù)得分情況參比原分值，總經(jīng)辦報請辦公會議審議；對于跨崗級晉升的，由員工本人在年底提出申請，總經(jīng)辦出具“崗級晉升任職能力相符綜合分析報告”，再進入有關綜合測評打分程序，根據(jù)得分情況裁定是否可以晉升，進入晉升推薦名單后再由總經(jīng)辦報請辦公會議審議。

2.5 用層次分析法（AHP）實施優(yōu)化分析

在崗位評價方法上，層次分析法比崗位排序法、崗位分類法、因素比較法和要素計點法更為先進可行的原因是：原先的崗位評價均靠主觀判斷進行決策，總是存在大量的因素無法定量表達，層次分析法將與決策有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎上進行定性和定量分析，使決策更具有客觀性。[4] 因此，公司探索一套更為科學合理、更具操作性，能有更多干部員工參與的崗位指標權重設置模式。

3 AHP應用方法

3.1 建立指標體系

公司成立崗薪優(yōu)化專家組，由公司領導、各部門負責人和工會代表組成，采用德爾菲法確定崗位評價的要素為履職技能、職能責任、強度環(huán)境和質(zhì)量水平，并在這些一級指標下分別建立4個二級指標。在此基礎上設置公司崗薪評價體系為目標層A，履職技能、職能責任等一級指標為準則層B，學歷職稱、實踐經(jīng)驗等二級指標為指標層C（見圖2）。

3.2 崗位評價指標的權重判定

公司屬于非實體型航運代理和物流企業(yè)，員工總數(shù)不多，部門劃分清晰，因此，可以按照部門不同分別設置指標權重，以公司的二級單位“集裝箱運輸部”為例實施。

分別構造各指標層的判斷矩陣，對矩陣進行試算，并經(jīng)一致性檢驗通過后，各指標層權重分別為：（1）學歷職稱、實踐經(jīng)驗、工作復雜程度和崗位可替代程度等履職技能指標要素的權重分別為0.08、0.34、0.13和0.45；（2）范圍規(guī)模、多崗位適應度、對團隊的重要程度和承擔職業(yè)風險程度等職能責任指標要素的權重分別為0.08、0.16、0.41和0.35；（3）腦力與體力勞作強度、緊張與疲勞程度、工作時間長度和工作場所危險程度等強度環(huán)境指標要素的權重分別為0.26、0.12、0.10和0.52；（4）對團隊貢獻程度、工作主動性積極性、工作完成質(zhì)量和可持續(xù)進步能力等質(zhì)量水平指標要素的權重分別為0.51、0.08、0.15和0.26。

試算指標層各要素對目標層的“配組式”權重，將指標層各具體評價要素權重分別乘以所屬的準則層要素權重而獲得配組權重。

3.3 確定公正合理的打分機制

建立有關綜合測評的評分小組，小組成員包括公司管理層、部門經(jīng)理、管理部門經(jīng)理、方案設計人員、人力資源管理員和職工代表，以充分考慮評分人對相關崗位及人員的熟悉程度、評分人的管理權威程度、評分人具有廣泛代表性以及評分人本身對評價系統(tǒng)和評分系統(tǒng)運用能力。每一位評分小組成員對各“配組權重”項進行10分制打分，最后計算被評估人的總得分。人力資源部門匯總計算所有評分小組成員給被評估人打分的情況，以加權平均算法計算每一個被評估人的綜合得分。對集裝箱運輸部門員工的綜合評分見表1。由此可得對集裝箱運輸部的評分結(jié)果，見表2。

3.4 建立常態(tài)化的晉升和降級機制

企業(yè)建有崗位評價指標和因素權重判定方法后，就可每隔二三年根據(jù)工資總額增減幅度、人才市場供需結(jié)構變化和員工職業(yè)綜合素養(yǎng)的升降情況重置有關二級評價指標，重新實施各因素權重判定，再度組織打分，真正實現(xiàn)與貢獻掛鉤、與市場接軌的崗薪工資體系管理模式。

各部門每年底可以根據(jù)員工業(yè)績考核、理論考核的成績，對待評估晉升的員工用當期評價指標權重判定方式實施對“配組權重”的重新打分，根據(jù)打分的結(jié)論將被推薦人員的崗級（點）調(diào)升到相應的位置。

4 結(jié) 語

公司在運用AHP實施崗薪體系優(yōu)化獲得初步成果以后，將不斷改進和完善崗位評價指標體系，不斷改進和完善崗位指標權重判定能力，不斷改進和完善評分打分機制，使體系不斷地適應企業(yè)的發(fā)展，充分地與企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展有效對接。

參考文獻：

[1] 林樺.關于企業(yè)實施崗薪制的探討[J].新疆鋼鐵，2005（3）：58-60.

[2] 李英茹.東方置地崗薪制薪酬體系改革探索[J].北京勞動保障職業(yè)學院學報，2007（2）：27-30.

[3] 范戰(zhàn)江.如何依法有效地進行崗薪調(diào)整[J].職業(yè)，2003（11）：44-45.

[4] 房東.基于層次分析法的煙草企業(yè)崗位價值評估[D].貴陽：貴州財經(jīng)大學，2012.endprint