航天企業工程建設管理模式的總結與思考

趙方

摘 要 本文以航天X院基礎能力建設的發展過程為基礎，總結工程管理的模式在不同歷史時期的特點；結合目前的形勢任務特點及航天產業園區建設的具體狀況，分析建設工程管理面臨的難點，提出工程建設管理模式的幾點思考建議，目的是提高工程建設管理的效率，促進航天制造業和民用產業的健康發展。

關鍵詞 工程建設 管理模式 思考

中國航天在老一輩航天人的帶領之下，走出了一條獨立自主、自力更生的發展道路。改革開放以來，隨著我國具有中國特色社會主義的市場經濟快速發展，國家財政實力大大提高，國防科技工業得以大力發展。航天工業作為國家綜合實力的象征，近十年來取得了輝煌的成就，使中國成為世界航天領域的發展大國。航天X院（以下簡稱研究院）作為中國航天事業的主力軍在載人航天、探月工程、北斗導航系統、通信衛星、高分辨率對地觀測系統等各個領域都取得了世人矚目的成績?？蒲猩a能力提升的一個重要的物質基礎是產業園區的建設、是技術保障水平的提高。從20世紀90年代開始，歷時近30年，研究院依靠國家投入的大量專項技術改造資金，建成了一批高水平的科研辦公樓和研制試驗廠房，逐步構建了航天器制造產業及其新技術開發應用產業園區。在產業園區建設過程中，不斷實踐、總結和優化工程建設管理模式，培養和造就了專業的工程建設管理隊伍。隨著園區建設的不斷深入推進，研究院實現了從完成任務型向能力型企業的轉變。

工程建設管理的實踐證明，根據不同歷史階段的實際情況，選擇適合的管理模式符合科學發展的客觀規律。進入“十三五”以后，我國面臨著供給側改革和軍品融合創新發展的新局面，航天產業園區建設的管理模式也面臨著新的內外部環境形勢，需要其依據環境的變化去優化管理模式、細化管理工作，更加科學、高效地促進產業園區的建設發展。

一、工程建設管理模式簡介

根據我國基本建設行業工程管理的相關規定和操作實務，基本建設工程項目管理從不同的主體角度去管理，包括業主、工程承包商、工程監理、用戶四個角度。業主是組織工程項目建設論證設計施工的管理方，工程承包商是工程建設項目的建造方，監理是代表業主對工程進行管控的監管方，用戶是最終工程項目入住的使用方。

從業主的角度來分析，根據業主的人員規模、參與管理程度、承擔風險程度和項目管理成本等幾個方面排序，工程建設管理模式可以分為兩大類：自建模式和代建模式。自建模式又可以分為“大業主、小咨詢”模式、“小業主、大咨詢”模式；代建模式由可分為“工程委托管理”模式和“工程總承包”模式。（模式分類見圖1）

（一）自建模式

1.“大業主、小監理”模式?！按髽I主、小監理”模式是指業主通過招標確定專業監理單位，業主在工程實施管理中，土建施工管理的專業技術力量配備強，建筑結構、水暖電氣專業齊全，業主方的管理力量強，在實施過程中起主導作用，監理方的作用相較而言呈現弱勢，業主方的工程管理部門對監理的統一領導和影響力很強，某種程度上不是完全的獨立第三方。

這種管理模式一般存在于專業性很強的建設項目中，比如航天的總裝廠房、大型試驗廠房等，受監理人員專業技術的限制，監理公司對業主的依附程度很高。

2.“小業主、大監理”模式。“小業主、大監理”模式是指業主通過招標確定監理單位，監理單位的專業技能水平較高，能夠給業主單位提出經濟、技術、質量、進度各方面合理可行的咨詢意見，是完全獨立的第三方。業主向監理單位發出指令，監理單位對工程承包方發出指令。這種模式下的工程管理是利用社會化、專業化的經驗和智慧共同完成工程建設，是整合社會資源為我所用的管理方式。這種模式的應用是建立在業主方、監理方、承包方三方的責權利界定清晰，充分依靠市場經濟的合同約束機制共同促進項目的管理。

這種模式比較適用于政府投資的公共服務項目，可以有效控制建設規模和造價，充分發揮政府投資的效益。

（二）代建模式

1.工程委托管理。工程委托管理模式是指業主委托專業的工程項目管理企業進行管理，工程項目管理企業按照雙方合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程的管理與服務的一種項目管理模式。

這種項目管理服務模式是業主在所需建設的項目上面臨人員不足、專業技術配置不全的情況下采取的管理模式。項目管理企業代表業主對工程項目進行管理，對設計、施工、監理是處于管理者和協調者的地位，項目管理企業與業主之間具有更密切的關系，項目管理企業必須能夠充分反映和貫徹業主的真實意圖，并且能給業主提出合理可行的建議，便于業主作出合理、正確的決策。

2.工程總承包。工程總承包模式是項目業主委托總承包單位，按照合同約定對工程建設項目的設計、施工、采購、試運行調試等實行全過程進行承包管理，總承包商對整個項目負責，避免設計和施工之間的矛盾，顯著降低項目的管理成本和工期。施工總承包包含設計、采購、施工三個環節。

施工總承包模式主要在我國援外項目中推廣落實，是企業由勞動密集型企業向智力密集型轉型升級的必然趨勢。

（三）四種管理模式的對比分析

上述四種管理模式分析如表1：

二、研究院建設回顧及工程建設管理模式總結分析

（一）建設歷程回顧

為了加速推進研究院型號科研生產能力，國家從第七個五年計劃開始，陸續投入專項技術改造資金進行基礎能力建設，歷時近30年，研究院研制得到大幅提高。

1991年～2005年，國家陸續以型號研發、批產等背景要求投資加強基礎能力建設。研究院及下設研究所以各法人單位為主體開展了能力建設，包括新建研發實驗室、加工制造廠房、系統調試及總裝廠房等。從2005年以后，由于國際形勢的變化和國民經濟的高速發展，國家對航天產品的需求迅猛發展。為了滿足國防和經濟建設的需要，研究院開始打造航天產業園區建設工作。研究院統一規劃、統一布局，將各法人單位所需能力集中整合為園區建設，包括研究院航天器制造產業園區、民用及軍民融合產業園區等。endprint

（二）工程建設管理模式總結分析

從1991年～2005年，研究院工程建設管理基本采用的是自建模式，即業主和用戶是一個法人主體下的不同部門。研究院下屬各廠所設有基建處或基建管理責任處室。這一階段各廠所的工程建設管理模式可以定義為“小業主、大監理”模式。這種模式的優點是廠所責任統一，用戶需求溝通順暢，經濟技術進度質量便于統一協調，質量風險責任自擔；缺點是各廠所站在各自立場上去建設，不利于研究院基礎能力的協調匹配、統一規劃，容易出現重復建設。

2006年以后開展園區建設，研究院實行統一集中建設，成立專門的建設工程指揮部負責科研區工業項目的設計和實施管理工作，人員組成來自院機關、廠所部分人員及五院基建部，人員充足、基建專業技術人員配置齊全。監理工作由航天領域監理公司承擔，監理公司部分人員為研究院基建管理人員。因此，集中建設的管理模式可以定義為“大業主、小監理”模式。這種模式的優點是園區可以按照總體科研生產流程統一規劃、統一布局，能源系統便于綜合統一設計，避免能力重復建設，多個建設項目同步論證，分批實施建設效率高；缺點是業主和用戶不是一個法人主體，相對獨立，溝通難度大，資金落實難度大，質量風險承擔度較低，極易導致用戶的不滿情緒。

這兩種管理模式各有特點，不同時期所采取的管理模式都是符合當時的具體情況，為科研任務的成功奠定了堅實的物質基礎。

三、研究院當前園區建設面臨的形勢與工程建設管理的難點

當前，研究院的科研生產能力已經達到了歷史的高峰，質量形勢和經濟形勢在集團公司排名前列，但是也存在陷入“中等收入陷阱”的危機，亟待突破自身研發技術和保障能力的瓶頸，實現產業升級發展。

（一）外部環境形勢

1.國家經濟增長放緩，總體穩中求進。改革開放30多年，宏觀經濟形勢由持續增速發展逐漸轉向增速變緩，唯GDP的經濟增長方式逐漸向提高發展質量的方向轉變。供給側改革是今后的發展途徑，要求企業調整結構、轉變增長方式。航天企業也面臨著供給側改革的要求，軍民融合發展產業項目落地的要求，提升創新能力和產業化發展能力是研究院面臨的新課題。

2.地方政府加大改革力度。地方政府在不斷地轉變政府職能，變參與經營為服務與指導經營。政府的辦事機構人員變動快，政策變化也快。在征地、建設項目辦理等方面需要研究形勢與政策，跟上政府的改革節奏。

（二）內部環境形勢

第一，研究院發展的要求需要京、津、冀三地產業園區加快項目的論證和落地。

第二，研究院對各廠所和機關工程建設管理機構實行了改革，研究院的層面成立專門機構工程建設辦公室對京、津、冀三地園區建設進行統一管理。

（三）目前工程建設管理的難點

研究院工程建設辦作為園區建設的主要負責單位目前面臨的園區建設難點有以下幾方面：

1.后續建設項目需求尚不明確。宇航能力重大短板項目分析不透，需求尚不明確；民用技術產業關鍵技術轉化不成熟，未形成迎合市場需求的產品；軍民融合項目需求不清，無法落地形成產業能力。

2.與研究院規劃部門、有關廠所結合不夠緊密。對民用產業、研發創新部門及各廠所的發展需求了解不透，因此園區項目建設規劃缺乏思路支撐。

3.地方政府改革力度大、政策變化快。地方政府的改革和人員調整，對建設的征地、立項及開工手續辦理影響巨大。

4.廠所更傾向于新項目進行自我管理。由于上級部門對建設項目法人負責制的要求越加嚴格，部分廠所更傾向于自我管理建設項目，自我承擔論證、設計和實施管理的工作，以實現自身對項目的設計理念和控制力度。

5.團隊人員項目策劃能力不足。現有團隊人員擅長土建工程施工管理，知識領域偏窄、視野不寬，對衛星制造產業及衛星應用技術了解甚少，缺乏跨界領域知識、戰略思維能力和開拓創新能力，因此在園區總體產業布局上缺少全局意識和開創性思維。

四、關于新形勢下工程建設管理模式的幾點思考

面對京、津、冀一體化建設和軍民融合發展的大趨勢，結合園區建設的特點，工程建設管理必須探索新的工理模式，建議園區建設管理采取“大業主、大監理、大咨詢”的管理模式。

“大業主”的主要責任：

第一，關注研究院整體發展規劃，了解能力短板、技術轉化態勢、市場需求趨勢。

第二，謀劃園區建設頂層規劃，包括園區定位、項目策劃、布局規劃等，提出項目建設設想。

第三，遵循建設項目法人負責制的規定，與項目法人單位做好溝通，共同組成“大業主”，將建設辦的專業技術管理人員嵌入項目法人單位的管理團隊，做到融合式的工程管控。在項目決策、宏觀政策把控上共同研究負責，在項目工程質量進度控制上發揮專業技術管理的優勢。

“大監理”的主要內容：

第一，充分認識監理獨立法人地位，業主對監理充分放權壓責，使其深入介入工程安全、質量、進度、投資控制、合同、信息等方面，發揮好“四控、兩管、一協調”的職能，真正起到工程衛士的作用。

第二，建立建設辦、廠所、監理等咨詢單位三方良好的溝通機制，彼此信任、相互依托、責任明確，確保工程質量三方滿意。

“大咨詢”的主要內容：

第一，業主將“組織、協調、監督、決策”之外的專業性、技術性、事務性工作都實行社會化購買服務，如造價咨詢、招投標、審計等。

第二，咨詢單位的選擇可以通過招標或者必選的方式競優選擇，以合同關系確定咨詢服務責任、義務和價格。

五、結語

工程建設管理模式是工程實踐活動的總結和發展，“大業主、大監理、大咨詢”的工程管理模式是通過明確的分工和責任界定、嚴謹的工作流程，實現工程建設全過程的科學決策、科學管理，根本目的是保障園區工程建設順利開展、高效推進。

（作者單位為中國空間技術研究院）endprint