如何實現團隊高效合作

余偉華+陳志成+覃心慧

摘 要 在同質化程度較高的大學中，團結協作對于大學生而言顯得尤為重要。筆者將團隊類型分為兩種，事務導向型和目標導向型，事務導向型以學生會為典型代表，目標導向型以參賽團隊為典型代表。本文探討的是目標導向型團隊合作，從團隊組成、團隊分工和團隊管理去探討大學團隊合作的方法和策略。以廣東金融學院慢綠團隊為案例，以營造團隊的歸屬感，作為團隊管理的核心工作，發揮團隊創造力為目的，深入分析探討團隊協作的問題，為大家提供一些借鑒意義。

關鍵詞 大學 高效團隊 合作

一、異質性的團隊組合

跨班、跨系、跨專業、跨年級不同學科組成一個團隊，團隊成員知識結構和思維方式差異大，同時隊員性格各異，能力不同，異質化的程度高。[1]專業技能、教育背景、經驗程度不同，增加了解決內部沖突的難度，但并沒有給團隊帶來不良影響，能促進團隊創造性意識和創造性想法的產生，有助于團隊創造性地解決問題，利于促進團隊的互動和新思想的交流。[2]具有多樣化專業背景的團隊內部，更容易激發創造性思維，增加解決問題的方式，但是團隊異質性的思維結構難以形成團隊共識，可能會阻礙團隊創造力的發展。另一方面，也可能降低成員的滿意度，降低團隊認同感和歸屬感。解決這一固有矛盾，需要領導者握住異質性這把雙刃劍，協調各方意見，做出最優方案，同時也需要制定一個合理的制度來緩解這一矛盾。

二、貝爾賓的團隊角色理論

團隊角色配置最優化結構，團體中的個體需要明確自身的位置和需要承擔的義務，以及緩解領導者對集體的專業化勞動的負面影響。英國管理學家貝爾賓的團隊角色理論，構建了團隊成員的不同任務分工，帶來了多種角色分配。根據團隊角色的性質和團隊結構因素與團隊任務的關系密切程度，將這些因素分為任務導向型和關系導向型。[3]

個人性格配置上，根據人格五要素理論，針對工作場合的任務和有效性問題，系統構架了五種個性特征及其相應的行為表現，以及對工作有效性的影響，也同樣適用于團隊成員的角色分工。這五種個性特征分別是外向性、開放性、隨和性、責任心和情緒穩定性。合理的角色配置對于團隊構建和團隊管理具有基礎性的作用。為此，結合團隊角色和個人性格，更好地理解團隊成員的個體特征，發掘不同成員的潛質并確定成員的個體價值，進而更加合理地構建團隊、分配團隊任務。可以先對每個隊員的工作進行簡單的分工，每項工作交叉重疊，由兩個人同時負責，便于以后調整，最終讓每個成員找到合適的角色。具體以慢綠團隊的隊員為例，隊長：a，做事謹慎小心，在團隊中負責組織、協調、溝通，把握大方向；進行資料審核、整理以及決策；統籌工作任務，計劃和監督工作的開展；制作ppt，協助其他成員完成工作；主要負責人，任務型、外向型。副隊長：b，情緒穩定，喜怒不言于表，負責整個銷售理念的提出與制定，市場調研與店面設計，著眼全局，挖掘更深層次的銷售理念；想法的提出者，責任型、任務型。副隊長：c，思維發散，開放性，負責整個銷售活動的戰略制定，提供想法和方案，協調各個環節的工作，及時解決突發事件；后勤人員，負責盆栽的整個銷售過程；技術操作員，負責盆栽的技術支持；興趣所在，任務導向型。D，踏實負責，穩重細心，協助其他成員完成工作，提供一定的創意，積極主動地參與策劃書的討論；活動吸引者，關系導向型。E，認真做事，執行力強，負責編輯策劃初稿的一部分，協調各個隊員的工作并適時提出自己的建議，記錄隊伍會議中的重點部分以及需要改進的部分，并及時提出解決方案；執行力強，關系導向型。F，做事積極主動，富有激情，負責銷售策略中的創意，產品廣告的設計與構思，經費的評估與預算，以及現場銷售的廣播；負責推銷時吸引顧客的節目表演與主持，確保整個銷售過程順利進行；后備力量，關系導向型。

大學中的工作任務和活動難度并不是很大，而活動或比賽評比的差距可以簡單地分為兩個方面：執行力和戰略方向。筆者將團隊的工作分為兩類，標準化的勞動，即簡單的機械勞動，另一種是效果化的勞動，即實際效果會根據實際操作和制定的方案而改變。每個工作環節對于專業性和技術性的要求往往不會很高，基于這種現狀分析，團隊戰略分工可以這樣，效果化的工作讓集體討論并完成，讓團隊中能力強的隊員負責集權決策，民主與集權相結合，而標準化的勞動則必須減少討論。

三、歸屬感和創造力是團隊核心

對于一個團隊而言，歸屬感是團隊活力和創造力的重要的內在基礎，奮斗目標是外在行為的導向，歸屬感是一個團隊能不能把個人和團隊的奮斗目標融為一體的關鍵，而目標是促進形成歸屬感的一種外在驅動力。對于一個剛組建的團隊來說，在沒有合作基礎的情況下，是難以在自豪感的基礎上建立起團隊歸屬感的。同時，在異質化程度較高的團隊中，異質性結構可能會使團隊成員產生不同的自我認同和歸類，并與團隊特征趨同的成員達成認同感，而遠離與自己差異化較大的團隊成員，這種影響在團隊成立初期更為顯著，可能有礙于團隊的交流與溝通，對團隊合作產生不利影響[4]基于這個原因，必須從心理需求的特點出發，即各隊員間需具有共同目標和利益、密切配合的組織保證、隊員的歸屬感和包容感、隊員間的交流溝通以及情感交往等，以及隊員個人需要被接納、認同和尊重，然后制定一定的制度，營造歸屬感。

首先，也是最重要的一點就是尊重每一個隊員，具體落實到行動中。團隊合作過程中傾聽每一個隊員的意見，執行好每一個隊員提出并確定下來的方案。在同質化環境的大學中，每個人的實際能力相差并不大，雖不排除特殊情況，但是也很難超過一個團隊的能力和思維，團隊的創造力不是每個個體創造力的簡單相加，所以團隊合作一定不能以個人的意志為主導，并不是個人想法的簡單相加，或者個人想法的簡單聚合，團隊的作品一定是集體智慧的結晶。而做到這一點，必須傾聽和尊重隊員的意見和看法。

其次，如何高效地運轉整個團隊，需要管理藝術。隊長無為，而隊員有為，進行制度化的管理，采取模組化的合作方式，減少隊員的內部沖突，以及不必要的內耗。慢綠團隊就是采取模組化的合作方式，團隊分工以個人為單位，以宿舍為單位。隊長負責組合，隊友負責不同的工作，在自己的工作領域可以機動安排工作給其他隊友，相互配合共同完成任務。endprint

再次，一個強有力的紐帶在團隊中的作用不可忽視，學習就是團隊中強有力的紐帶。大家在相互學習中互動，了解各個隊員的性格特征，以及學習能力、知識結構和生活經驗，并根據每個隊員的經歷和性格來分配工作。在一起學習的過程中，與其他成員進行探討和交流，分享信息和知識技能，有助于營造和諧融洽、易于交互的團隊氛圍，利于營造團隊的創造性合作氛圍，能夠促進團隊創造力的發展。

最后強調一點，團隊規模的大小取決于團隊的工作任務和活動目標。許多研究表明，人數規模過大的團隊，可能會使團隊內部的交流和溝通產生障礙，信息的傳遞會存在漏損甚至是誤導，團隊的內耗大，難以形成凝聚力和歸屬感，而過小的團隊規模，執行力和勞動力不足，難以實現團隊目標。另一方面，團隊規模小，隊員難以進行自我歸類，情感上難以找到依托，組織架構松散。結合實際情況，團隊規模在5～7人最為合適。

在分工上，擴大統治基礎，增設多名副隊長或負責人，提高整個團隊的執行力、貫徹力和責任感，[5]有助于協調和統籌團隊內部的各項工作。在工作分配時，隊員有所為之，體現各自的價值就是對隊員的最大尊重，創造力將決定每一個隊員的價值和地位。隊員工作能力的差異可用工作量來彌補，使得團隊人員結構更加穩定。在團隊工作定量上，將效果化的勞動化解為具體的標準化勞動，用標準化的勞動去沖淡效果化勞動的差異。對于工作的要求，要有準備，按計劃，早完成，留足時間，有回旋余地。

四、結語

團隊成立之初，如一個金字塔，只有少數人站在金字塔的頂端，這些人帶領著團隊前進。團隊中少數個體所萌生出創造性的觀念、解決問題的新辦法，通過團隊內部的討論和互動傳遞給團隊的其他個體，從而促進并激發其他成員的創造興趣和積極性。個體的創造性活動將通過人際互動過程而被放大，進而激發整個團隊的創造性，但是在團隊成立初期會議和文件精神很難得到貫徹和落實，容易發生脫節現象，團隊集體意識和現實操作存在巨大的偏差。當分工明確之后，團隊就朝著矩形的方向發展，每個隊員獨當一面，完成自己的工作，團隊的結構漸趨穩定，個體的創造性思想和想法開始得到統一和融合，逐漸成為一個同質化的團隊，[5]團隊成員的創造性思維和活動能力在團隊工作中得到有效運用，以及創造性方案與團隊工作任務的有效結合，形成集體智慧的結晶。但在這一階段，團隊的摩擦和沖突也會隨之增加，隨之隊員的思想和想法逐漸融合，在碰撞中不斷融合。最后一個成熟的團隊會發展成為一個球體狀的結構，隊員熟悉各個環節的工作，也能勝任個各個環節的工作。此時，不同隊員的思想在不斷碰撞的情況下，團隊的核心思想和核心人物開始形成，團隊風格出現雛形。

為了完成團隊成立初預設的目標或者工作任務，專業技能互補、協同合作、資源共享、責任共擔的團隊應運而生。團隊是以具體的工作任務或活動為共同目標，一個高效率、組織結構優化、成果豐碩的團隊，往往伴隨著強烈的內部動機或壓力、充足的外部資源、完善的管理機制、活躍的創造性氛圍和良好的團隊創造力。筆者對大學團隊合作效果的度量會使用以下四個標準：是否達到團隊預定目標；團隊合作活動是否有效開展；團隊成員是否獲得相應收獲；團隊活動是否影響到學習。

（作者單位為廣東金融學院法學院）

參考文獻

[1] 李興琨.團隊異質性、團隊沖突對團隊合作學習的影響[J].

[2] 姜云一.基于多層次視角的創造力研究述評[J].上海管理科學，2013.

[3] 貝爾賓.團隊管理：他們為什么成功或失敗[M]. 1981.

[4] 趙永強.領導風格對高校教學團隊的影響分析[J].河南教育學院學報（哲學社會科學版），2013.

[5] 魏鈞.央企在新疆的管理挑戰：團隊民族多樣性[J].新疆社會科學，2014.

[6] TERESA，M.AMABILE.，CHELLEY，PATTERSON.，JEN-NIFER，MUELLER.，TOM，WOJCIK.，PAUL，W.ODOMIR-OK.，MEL，MARSH.，STEVEN，J.KRAMER. Academic-pra-ctitioner collaboration in management research：Acase ofcross-profession collaboration[J]. Academy of Management Journal，2001，44（2）：418-431.

[7] 雷靂.發展心理學[M].中國人民大學出版社，2017.endprint