房地產商業模式的創新趨勢

崔巍

房地產企業的商業模式，是指房企獲取土地資源之后，以多種開發形式建設物業產品及公共配套設施，如住宅、商業、工業園區、養老社區、城市綜合體等，并以租賃、銷售或合資等方式進行項目經營管理，最終獲取增值利潤的模式。

從行業和企業自身發展階段來看，起步之初，房地產業經歷了以“賣住宅”“賣底商”“賣戶型”為主的粗放式發展階段。隨著市場環境轉變、競爭態勢加劇和消費結構升級，房地產業逐步進入了“賣標準”“賣品牌”“賣配套”，并強調市場定位的多元化、精細化發展階段，“復合地產商”“綜合服務商”應運而生。特別是近年來，住宅地產領域的“黃金時代”漸行漸遠，高庫存率、低利潤率已成為房地產業的“新常態”，加之房地產本身屬于波動、起伏較為明顯的周期性行業。因此，創新商業模式，既是房企的應對策略，也是經營的長遠戰略，是企業與企業之間競爭的“最高形態”。面對新的宏觀環境，如何通過創新商業模式突破發展瓶頸，已成為眾多房企關注的焦點問題。

一、典型房地產企業商業模式比較分析

針對萬科、金地、綠地、萬通四家具有代表性的本土房企，進行商業模式方面的比較分析（見表1）。

具體來看，作為房地產業的“領導品牌”，萬科于1988年率先完成股份制改造，1991年實現上市運作，1993年確立了以中端住宅作為主流產品的核心業務板塊，并探索出一整套管控流程和制度體系，同時，萬科快速積累客戶資源，形成了較高的品牌價值和規模效益。根據中國指數研究院等機構發布的《中國房地產品牌價值研究報告》顯示，萬科品牌估值達到近400億元，同比增長15.8%，強勢地位進一步凸顯。依靠在研發上的大力投入和工廠化生產、綠色節能建筑技術應用、目標客戶細分等，萬科始終在激烈的市場競爭中保持領先。

而金地以房地產金融作為支撐平臺和發展基礎，通過多元化的金融運作獲取充足資金，其業務組合以住宅為主，以社區綜合運營為特色。在此過程中，充分發掘資金對房地產業務的推動作用，與國內外基金、銀行合作開發融資產品，并自主搭建了融資平臺，通過股權融資、債權融資、海外融資、基金融資、信托融資等方式多元籌資。同時，其項目選址一般在城市內環以外區域，更為看重產品的增值潛力，定價優勢較為明顯。

進入20世紀90年代后，我國城市化從沿海地區向內陸全面延伸，此時，綠地加快了全國市場布局，其商業模式既迎合了城市化進程中建筑層次提升的迫切需求，也實現了與外部經營環境的互動共升。正是基于這種互動，使綠地獲得了房地產開發最為寶貴的資源——低價土地。由此我們可以預見到，盡管土地市場化機制培育了眾多優秀民營房企，但是擁有良好內部經營環境的國有企業，在資源、資本、資信方面仍然具備先天優勢。

此外，從萬通的銷售額上我們可以看出，它和萬科、金地、綠地并不在同一個數量級上，但是萬通的成功也給予我們很多啟示。盡管不是業內的“航空母艦”，但是擁有先進理念和較高收益的企業，在一定領域內仍然保持著長久和旺盛的生命力。他們對市場的精確細分、提供的高端服務、創新的訂制業務，使其在競爭對手中獨樹一幟。

綜上所述，我們可以得出成功商業模式的必要條件，即房企必須具備良好的內在經營環境，必須契合外在的宏觀環境，并有效克服現存商業模式的瓶頸，依靠源源不斷地創新、創造，逐步由提供建筑轉向提供服務、由輸出產品轉向輸出技術、由產業發展轉向產融結合。

二、房地產商業模式的創新趨勢

未來一段時期，房企新的商業模式必定會層出不窮，綜合來看，主要體現在以下三個方面：

1.更加注重價值鏈創新

在價值鏈創新方面，根據其集合程度可以劃分為五種類型，分別是：地產開發型、房產開發型、物業持有型、金融投資型和綜合開發型。在這五種類型中，地產開發型、房產開發型、綜合開發型均為傳統的房地產商業模式，而隨著商業零售、總部辦公、旅游休閑、教育養老、酒店餐飲等需求的較快增長，物業持有型也日趨普遍。因此，我們在這里著重探討金融投資型商業模式。眾所周知，無論經濟環境如何變化，房地產金融密集的屬性，決定了資金始終是房企重要的經營要素之一。因此，保證現金流穩固，將是房企應對變革的基礎。從長遠來看，基于專業能力和品牌優勢，通過房地產金融整合外部資金，將優質資產打包上市、發行REITs或類REITs，將成為房企商業模式的創新方向。在此期間，我國金融業的迅猛發展，將有效促進房地產證券化，同時，房地產證券化的有序發展，還可使居民擁有更多的金融產品和投資工具，便于自主理財和組合投資，這也將進一步拓展房地產的金融投資渠道。因此，金融性投資和服務性投資模式將成為房地產業的主導商業模式。

2.更加注重產品特色和精準定位

目前，成熟房企都逐漸形成了完整的產品系列，并具有鮮明的產品特色。例如：萬科開發的中端住宅產品，廣泛對接了我國龐大的“中產階層”消費群體；綠地住宅項目的“海派建筑”風格，更加符合蘇、浙、滬一帶消費者的文化審美觀念；金地已推出“名仕”“格林”“風華”“未來”等8大系列標準化產品，滿足了不同階層的消費價值觀，承載了更多元、更豐富的生活內容和生活體驗，并依托旗下互聯網金融平臺，圍繞客戶“選家、筑家、居家”，提供置業理財、消費金融等衍生服務。同時，以商業模式為依托，房地產項目在區域選擇上，應定位于城市化的發展階段，符合經濟運行的客觀規律，順應國家戰略布局和產業政策導向。

此外，在“互聯網+”引發的“頭腦風暴”中，房企營銷模式和管理模式隨之改變，只有用好互聯網、O2O等“利器”，推進“互聯網+營銷”“互聯網+服務”等跨界融合的商業模式創新，才能將專業化、集成化等全方位的服務功能“一網打盡”，才能借“互聯網”的東風順勢做強做優做大。

3.更加注重與核心競爭力緊密融合

企業的核心競爭力具備內部易于復制性和外部難以模仿性的特點。在供求關系加速轉變和“后房地產時代”的市場壓力下，無論是圍繞產品、產業整合資源，還是依托自身的某些優勢創新商業模式，房企都要以較強的核心競爭力為支撐。現實中，很多成功的商業模式正是企業核心競爭力和盈利手段的“再創造”。例如：萬科“單一產品開發、加速周轉、區域快速推進”的商業模式，是構建在優秀的管理體制和成本系統、標準的產品設計和生產流程、出色的品牌運作和客戶溝通、多樣的融資渠道和籌資平臺等基礎之上的，這些都是萬科不可替代的核心競爭力。而綠地依據其和諧、穩固的政商關系與資源整合能力，也探索出一套獨特、高效的商業模式。房地產業還有一類以建筑施工或建筑設計起家的企業，他們利用在工程建設、規劃設計等方面積累的技術實力，從市場和客戶的需求出發，跳出傳統模式、打破思維框架，探索引入新型生產方式和服務方式，開創了“建筑—開發”“設計—開發”的一體化經營模式，這同樣是商業模式的成功創新。

王春敏/責任編輯endprint