集團(tuán)公司資金集中管理問(wèn)題和策略

明冠存

摘要：隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，科技的不斷進(jìn)步，我國(guó)各個(gè)領(lǐng)域均得到了很好的發(fā)展，人們的生活質(zhì)量也有了很大的提升，而這與經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展有著密切關(guān)系，集團(tuán)公司作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，其發(fā)展情況如何一直備受關(guān)注。集團(tuán)公司在發(fā)展中必須要做好資金管理工作，然而鑒于種種因素影響，導(dǎo)致此方面往往會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。本文通過(guò)查閱相關(guān)資料，簡(jiǎn)要介紹了資金集中管理的模式、集團(tuán)公司資金集中管理中存在的問(wèn)題，并提出了行之有效的優(yōu)化集團(tuán)公司資金集中管理的相關(guān)措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；資金集中管理；模式；問(wèn)題；措施

所謂集團(tuán)公司資金集中管理，其主要指的是為了同一目的組織起來(lái)共同行動(dòng)的團(tuán)體公司，以資本為主要連接紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司以及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。鑒于其組成部分眾多、資金較為龐大、涉及的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位較多，使得整體管理方面遭遇了很多挑戰(zhàn)，然而挑戰(zhàn)往往與機(jī)遇并存，只要能夠做好資金集中管理工作，即可以很好的避免此方面問(wèn)題的發(fā)生。

一、資金集中管理的模式

（一）集中收支模式

此種模式需要各個(gè)子公司均作出相應(yīng)的改變，即在公司內(nèi)建立收入專戶，然后再建立支出賬戶，兩個(gè)賬戶均與集團(tuán)公司相聯(lián)，對(duì)所有公司均實(shí)行統(tǒng)一管理制度，子公司將當(dāng)日的收益均存入到收入賬戶中，當(dāng)天零點(diǎn)時(shí)準(zhǔn)時(shí)將款項(xiàng)打入集團(tuán)公司賬戶，而在子公司需要資金時(shí)再向集團(tuán)公司提出申請(qǐng)，申請(qǐng)通過(guò)后集團(tuán)公司再將相應(yīng)的款項(xiàng)打入到子公司賬戶中。此種模式利于集團(tuán)公司對(duì)資金實(shí)現(xiàn)全方位管理，但缺點(diǎn)在于子公司無(wú)法靈活應(yīng)用資金來(lái)開(kāi)展活動(dòng)，且申請(qǐng)需要一定的手續(xù)和周期，容易錯(cuò)失商機(jī)[1]。

（二）實(shí)時(shí)管理模式

此模式與收支管理有著異曲同工之妙，甚至可以說(shuō)是升級(jí)版，集團(tuán)公司與開(kāi)戶銀行通過(guò)協(xié)議來(lái)確定彼此的權(quán)利和義務(wù)，并就可能出現(xiàn)的糾紛制定解決方式和溝通方式。在該管理模式下，各個(gè)子公司收到款項(xiàng)批量劃撥，每晚的指定時(shí)間內(nèi)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)將分子公司賬戶余額劃撥到集團(tuán)公司賬戶內(nèi)，而分子公司賬戶內(nèi)會(huì)清零，而分子公司的開(kāi)戶銀行收到付款憑證后，再向集團(tuán)公司申請(qǐng)資金，其可以用余額為集團(tuán)公司歸集分子公司的款項(xiàng)，在限定范圍內(nèi)，子公司可以自己來(lái)進(jìn)行資金的調(diào)度使用。此種模式的優(yōu)點(diǎn)在于，集團(tuán)公司依然可以隨時(shí)掌握資金動(dòng)態(tài)，而子公司也在申請(qǐng)資金方面省去了很多麻煩，但其也有一定的缺點(diǎn)，即款項(xiàng)數(shù)量不多但次數(shù)較多，為相關(guān)工作人員帶來(lái)了巨大的工作量，且部分公司依然采取傳統(tǒng)手工方式[2]。

（三）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式

也可以建立起內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部銀行等模式。內(nèi)部銀行模式往往被應(yīng)用到大型企業(yè)中，在應(yīng)用時(shí)其對(duì)應(yīng)用環(huán)境也有一定的條件，如分公司不是獨(dú)立法人，不具備對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)，或是分公司屬于經(jīng)濟(jì)實(shí)體性質(zhì)，且與母公司的聯(lián)系較為頻繁的情況下，則需要在結(jié)算中心內(nèi)部開(kāi)戶。此種模式類似于銀行，但其卻存在于集團(tuán)公司內(nèi)部，因此被稱作內(nèi)部銀行模式，其可以對(duì)子公司行使結(jié)算和信貸等功能。

二、集團(tuán)公司資金集中管理中存在的問(wèn)題

通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司資金管理方面的研究可以知道，如今的資金管理模式和理念均得到了一定的優(yōu)化，并且也對(duì)人才隊(duì)伍建設(shè)方面進(jìn)行了升級(jí)，但在部分應(yīng)用環(huán)境中依然會(huì)有不少的問(wèn)題出現(xiàn)，而導(dǎo)致發(fā)生此種情況的原因有很多，具體如下：資金分散問(wèn)題、資金監(jiān)控乏力、資金管理不規(guī)范、缺乏良好的資金風(fēng)險(xiǎn)防范能力、利益沖突問(wèn)題[3]。

三、優(yōu)化集團(tuán)公司資金集中管理的相關(guān)措施

（一）推進(jìn)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理

預(yù)算管理對(duì)于資金管理工作而言至關(guān)重要，然而鑒于種種因素影響，導(dǎo)致很多公司的預(yù)算管理工作效果不佳，今后應(yīng)針對(duì)此方面進(jìn)行完善，把控下屬子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的預(yù)算實(shí)施情況，特別是資金預(yù)算管理方面。在進(jìn)行該工作時(shí)需要建立相應(yīng)的制度，并制定計(jì)劃嚴(yán)格實(shí)施，此舉能夠有效提升集團(tuán)公司對(duì)子公司資金流量監(jiān)督能力和把控能力。全面預(yù)算管理工作具有極強(qiáng)的專業(yè)性和綜合性，對(duì)人才的要求也有所提升，今后應(yīng)積極對(duì)人才隊(duì)伍進(jìn)行優(yōu)化。

（二）建立資金市場(chǎng)化機(jī)制，實(shí)行資金有償使用

資金管理是集團(tuán)公司管理工作中的重中之重，而要使管理策略實(shí)現(xiàn)真正的價(jià)值，往往需要以制度進(jìn)行規(guī)范，目前來(lái)看市場(chǎng)化機(jī)制的應(yīng)用效果較為顯著，其主要包括如下幾個(gè)方面：

1.信貸金融機(jī)制。其主要是針對(duì)于信貸風(fēng)險(xiǎn)而言，有了該制度可以很好的避免或減少資金使用風(fēng)險(xiǎn)；2.風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。資金管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)做到有效預(yù)防，而不是將精力放在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后如何補(bǔ)救方面，該機(jī)制的存在可以就資金投資、使用以及其他方面可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，并能夠及時(shí)制定防范措施，避免了集團(tuán)公司的資金流失；3.建立資金有償使用和結(jié)算制度。集團(tuán)公司制訂建立資金有償使用和結(jié)算制度，規(guī)范資金使用和調(diào)度，提高資金使用效率，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。其需要集團(tuán)公司在資金管理部門(mén)中建立起一個(gè)中心賬戶，由其來(lái)確定各個(gè)公司的資金所有權(quán)[4]。

（三）實(shí)現(xiàn)跨平臺(tái)信息化的資金集中管理

所謂跨平臺(tái)，其指的是積極應(yīng)用現(xiàn)代化科技。信息化管理如今已經(jīng)成為了主要趨勢(shì)，其可以將互聯(lián)網(wǎng)通信技術(shù)的作用充分發(fā)揮出來(lái)，在此基礎(chǔ)上形成的資金管理系統(tǒng)可以通過(guò)高端技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的管理，然而在此過(guò)程中需要注意的是單位、銀行之間流動(dòng)資金的管理，這也是避免出現(xiàn)資金應(yīng)用混亂、應(yīng)用率不高的重要途徑。跨平臺(tái)的管理充分解決了人工管理中會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，也能夠有效提升管理效率和速度，但在大數(shù)據(jù)環(huán)境下，公司也要不斷優(yōu)化信息建設(shè)，對(duì)相應(yīng)的信息軟硬件設(shè)施進(jìn)行更新和升級(jí)，根據(jù)實(shí)際情況來(lái)完善集團(tuán)公司內(nèi)部信息共享機(jī)制。

（四）規(guī)范內(nèi)部結(jié)算流程

當(dāng)代很多公司對(duì)于資金管理方面的重視程度不足，因此也導(dǎo)致了結(jié)算方面存在很多漏洞，并因此增加了成本，今后在開(kāi)展內(nèi)部結(jié)算工作時(shí)，可以采用資金管理系統(tǒng)自動(dòng)處理的方式來(lái)進(jìn)行，在該系統(tǒng)的應(yīng)用下，集團(tuán)公司可以有效對(duì)子公司賬戶進(jìn)行管控，在應(yīng)用額度較小的資金時(shí)可以直接通過(guò)子公司賬戶來(lái)進(jìn)行，不必對(duì)集團(tuán)公司資金進(jìn)行頻繁調(diào)度，這樣一來(lái)不僅減少了內(nèi)部結(jié)算的麻煩，也可以避免相關(guān)動(dòng)作帶來(lái)的額外費(fèi)用[5]。

（五）合理分配資金集中管理的收益

作為集團(tuán)公司，其應(yīng)根據(jù)各個(gè)子公司的實(shí)際情況來(lái)制定不同的管理模式，以此來(lái)提升資金利用率、盈利率，有針對(duì)性的方案也可以避免子公司在資金管理方面出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。另外，其也應(yīng)針對(duì)利益沖突問(wèn)題采取一定的措施，可以將市場(chǎng)機(jī)制引入其中，其不僅具有很好的約束作用，同時(shí)也具有良好激勵(lì)作用，在眾多子公司中，集團(tuán)公司可以根據(jù)月、季以及年等階段來(lái)審核各個(gè)公司的業(yè)績(jī)，對(duì)于管理效率高的下屬公司，可以適當(dāng)?shù)奶嵘Y金收益分配；而對(duì)于表現(xiàn)欠佳的公司，則可以減少整體分配，若情節(jié)嚴(yán)重可以根據(jù)管理?xiàng)l例進(jìn)行處罰。

（六）建立資金集中管理模式

發(fā)揮集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)資源一體化整合優(yōu)勢(shì)，尤其是資金集中管理和內(nèi)部資本市場(chǎng)功能，制訂集團(tuán)公司統(tǒng)一資金融資、擔(dān)保和投資管理制度，建立資金集中管理模式，充分發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)“金融”功能。另外，集團(tuán)公司除了要根據(jù)全面預(yù)算管理中資金預(yù)算的使用要求進(jìn)行統(tǒng)一安排使用資金外，也要為集中管理模式制定出一套完善的運(yùn)行模式和管理制度。

四、總結(jié)

綜上所述，研究關(guān)于集團(tuán)公司資金集中管理問(wèn)題和策略方面的內(nèi)容具有十分重要的意義，其與資金管理效率、集團(tuán)公司綜合發(fā)展等方面息息相關(guān)。我國(guó)集團(tuán)公司在新的市場(chǎng)環(huán)境下得到了更好地發(fā)展，無(wú)論是規(guī)模或是其他方面均有所提升，然而此種轉(zhuǎn)變也為資金管理方面帶來(lái)了困擾。目前來(lái)看很多集團(tuán)公司均在實(shí)施改革，在資金集中管理方面也采取了很多先進(jìn)的措施，且小有成效，但不可否認(rèn)的是在實(shí)際管理中依然會(huì)暴露出些許問(wèn)題，因此相關(guān)機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)加強(qiáng)此方面的研究。

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[4]袁琳，陳凌云，何玉潤(rùn).集團(tuán)資金集中控制下的風(fēng)險(xiǎn)管理——基于大中型集團(tuán)公司的案例分析[J].會(huì)計(jì)與經(jīng)濟(jì)研究，2013，02：40-49.

[5]惠志華.淺談資金集中管理模式下的集團(tuán)公司資金管理優(yōu)化[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013，30：248-249.

（作者單位：中煤新集能源股份有限公司）