我國房地產集團公司全面預算管理的現狀分析

陳君

摘 要：隨著我國房地產行業的高速發展，很多房地產企業走上了集團化的管理道路，全面預算管理正是企業加強集權管理，實現集團公司對分子公司內部控制的重要手段。為了保證全面預算管理在房地產集團公司的有效推行，需要有完善的全面預算管理體系作為支撐。本文對我國房地產企業集團公司全面預算的現狀進行了分析研究。

關鍵詞：房地產；全面預算；現狀

隨著我國房地產業的不斷發展，房地產企業之間的競爭日趨激烈，導致房地產企業逐漸向集團化方向發展，很多房地產企業紛紛采用集團化的管理模式。全面預算管理作為一種非常實用和有效的管理工具，其推行和應用對提升房地產集團公司的管理將會起到十分重要的作用。

一、我國房地產集團公司概述

1、房地產集團公司的界定

鑒于企業集團，房地產集團公司是企業法人聯合體的表現形式，集團母公司注冊資本在5000萬元人民幣以上，至少擁有5家控股子公司；出資形式必須是實物或者貨幣，不得以不動產或者在建工程來出資。母公司與其子公司注冊資本總和高于1億人民幣；集團成員單位均具有法人資格。對子公司的行業不設限制。集團公司的絕對控股標準在51%以上。

2、我國房地產集團公司的管理模式

（1）董事會領導下的項目經理負責制，多項目管理管理模式。對項目的審批，公司實行內部分級審批制度，決策制度是，項目經理有事前處置權，集體實施決策方案，具體操作是，經過內部管理人員充分的交流與討論后，共同做出決策。房地產開發項目的新管理人員，由業務發展部來進行培養，專人進行市場研究，關鍵的項目開發管理人員被輸送到公司的項目上。

（2）董事會領導下的總經理負責制，堅持公司內部經營市場化的管理模式。公司的總裁和副總裁構成董事會，持有公司小部分股份。項目、方案的選擇及策劃均由公司董事會決定，委托專業咨詢公司進行項目的前期調研。“制度化、規范化、人性化”，是公司所倡導的。物業公司，采取獨立核算、自負盈虧制度，既要管理好內部項目，也會參與外部樓盤的管理，利潤中心不對其定位。

（3）直線職能式管理模式。公司設立三個副總經理，負責項目的選擇和定位，財務、產品設計、和業務管理由三個副總經理分別負責。公司職員除了核心人員，其它銷售人員都為外聘，項目結束后會被解散。合同鑒定后的其它事宜，如收款、保管合同、房屋改造等，由售后服務部處理。

二、我國房地產集團公司全面預算管理的模式

1、創立初期應選擇的預算模式

當企業項目剛剛創立時，以資本為核心的預算模式最為合適。選擇這種模式的原因有以下兩點：一、項目剛確立，需要投資大量的資金，由于還沒有開始盈利，資金會不斷變少。二、在項目的研發的費用和流動資金都不能準確的把握。如果選擇資本預算的模式，其流程是：根據項目的設計方案，了解市場動向，預算整個項目的成本費用；對通過項目進行考察和調研，預估未來流動資金，確定準確的項目預算；為了保證項目的順利完工，根據總預算籌備資金；確定資金的支出方式。

2、發展期應采用的預算模式

發展中的企業，應當采取以銷售為核心的預算方案。這個階段，企業的產品已經定型，也打開了一定的市場，但市場的占有率還很小，還面臨著各種樣的問題，有著很多的不確定性。例如，產品有可能不被更多人接受和青睞、產品的價格受不了市場的沖擊、在發展中的過程中，資金的周轉會遇到很大的問題等。為了盡量避免這些問題的發生，我們應當以銷售為核心。只有不斷的開拓新的市場，以銷售預算的方式來制定生產計劃才能避免風險。首先要根據市場預估生產數量、然后確定成本核算、再投入生產。既節約成本，又避免資金質押。

3、成熟期應采取的預算管理模式

當企業發展到一定階段，各方面都日漸成熟時，就要采用成本核算的模式了。這時企業在發展中已經逐漸積累了豐富的經驗，在應對市場的變化時都能做出較快的調整，所面對的風險就越來越少，產品的銷量和營業額都保持在一個穩定的水平，這個階段采用成本預算方案較好。這種方法能很好的控制各個部門的生產成本。做到層層控制。由于市場的價格較穩定，因此能夠算出總的成本，再將這些成木分配到產品的各個環節，就能很準確的得知每個環節的成本控制了。

4、衰退期應采取的預算管理模式

當企業的產品在市場中逐漸被淘汰時，現金流動量的預算方案比較適合，這個時期的企業市場占有率在減小，銷量也在減少，企業的營業額在不斷減少，總體收益為負數。在財會上，會有很多的流動款項被回收，而新的項目還未策劃出來，就造成大量的現金擱置，這個時候如何能讓現金有效的利用是當務之急，企業應當出臺相應的政策核算擱置的資金，發揮資金的最大利用價值。

三、我國房地產集團公司全面預算管理存在的問題

1、預算目標與戰略目標相脫節

預算目標與企業的戰略目標關聯度不夠緊密，通常只重視年度預算，忽視了項目開發的預算。目前，房地產行業較少的存在相對規范化的預算標準，許多房地產企業還在運用傳統的預算方法。項目年度預算的編制，通常在經營計劃的引導下，但基本是單項預算，項目開發期問題較少會考慮到，結果促使公司戰略的實施，缺少相應的數據支撐，企業預算和公司戰略相脫節。

2、預算編制工作過度集權

隨著房地產企業的規模不斷擴大，集團化的管理模式，被大多房地產企業，甚至是區域性的房地產企業采用，在這種模式下，造成集權式的預算的編制模式，集團總部的職能部門集中預算的工作，這會造成，各二級部門或者子公司，在預算編制中缺乏自主權，預算管理缺少自覺性。各責任中心很難在本部門的職能范圍內發現預算執行的偏差，主動分析產生的問題，根據問題找出原因。

3、沒有完善的預算管理體系

目前，預算松散的管理仍然存在于多數房地產企業和項目施工單位，上級目標的下達和基層施行之間缺少實質性的交流和緊密的聯系。這種缺乏實質性的交流與合作，造成上下級之間，部門之間，部門內部成員之間的溝通難以達到預期的效果，其主要原因在于，一個完善的預算組織體系與強有力的制度尚未設立起來，這會導致企業的計劃缺乏整體性，預算管理不能充分發揮作用，預算目標不能有效落實，這會影響預算的考評和監控。

4、預算執行缺乏有效的授權機制

授權審批權限較為復雜，而權利太過集中，十分影響項目公司工作的主動性。一些預算授權也存在一定的差別。同時，對于執行預算的分析還不徹底，僅有差異分析表，無法建立完善的預算報告，對于本質進行的分析不夠。此外，對于預算，在指標調整上還不是很具體，其調整的目的性不強。而且調整指標沒有調整授權與調整依據，無法構建完整的調整體系。

5、預算考評中缺乏完善的評價體系

在許多房地產企業中，雖然已施行預算管理，但是缺乏考評力度的問題普遍存在。預算考評無法保障預算管理體系在企業中的順利實施的具體原因是，考評部門的職責模糊、考評內容不具體詳細、考評工作沒有制度化管理、考評的標準還不規范，考評的指標比較單一等。

參考文獻：

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