報酬激發內在動力

費洛迪

一

靈長類動物學家弗朗斯·德瓦爾所做的TED演講中曾放了一段精彩的視頻。視頻中，兩個雌性僧帽猴分別被關在相鄰的兩個透明籠子里，每只猴子要給研究人員幾顆鵝卵石以換取一小片黃瓜。如此連續交換了25次以后，研究人員給了一只猴子一粒葡萄——這對它來說是上好的美味。另一只猴子得到的還是黃瓜，它立刻火冒三丈，把黃瓜丟了回去，憤怒地跺著腳，捶著籠子。是的，即使是猴子也懂得報償公平與否。

談到人才，要吸引、挽留和激勵他們，報酬同樣很重要。像那兩只猴子一樣，人們也期待他們付出的勞動能得到報償，這一報酬既能很好地反映他們的貢獻與努力，也能與其他做類似工作的人得到的報酬相比較。正如一位工程學教授所說，看到有的人在一大堆美元面前變得很有創造力，真是太令人驚奇了！神經科學家的研究表明，金錢刺激能夠激發大腦中最原始的一部分——伏隔核，即興奮中心。伏隔核也會使人從毒品、賭博中得到興奮的感受。這樣看來，我們確實喜歡錢，也會通過努力工作來獲取金錢。所以，公司給高潛人才的報酬要高，最好能高于市場平均水平。

不公正的酬勞的確會使人喪失動力，正如猴子那樣，但是額外的報酬遠沒有大多數人所想的那么重要，金錢絕不會促使錯誤的人選把事情做好。對知識工作者來說，更是如此。對一些工作者的研究表明，這些人把新工作做得很成功，但是不到3年都離職了。其中85%的人離職后受雇到更高的職位，這也說明他們是真正的高潛力人才。但是，詢問起他們離職的原因時，只有4%的人認為金錢是主要原因。更為常見的理由是老板不好，對其融合團隊的支持有限，或是缺少進一步提升的機會。因此，組織要激勵所有被選中的適當人選，給他們機會，讓他們在團隊中獨立完成任務，掌握技能，追求更大的團隊目標、組織目標和社會目標。

同樣，吉姆·柯林斯曾試圖確定公司管理人員薪酬等級體系與公司“從優秀到卓越”的轉變能力之間有什么關系，為此他進行了112項分析，最后總結說毫無模式可言。金錢并非一無是處，大公司的薪酬的確比普通公司的略高一些，以保持其競爭力，但是金錢真正的優勢在于讓員工有一種充分發揮自身優勢的內在動機。

二

丹尼爾·平克在其《驅動力》一書中，對人類動機的歷史和精髓做了很好的總結，突出呈現了科學工作者發現和商業實踐之間的差距。正如他所說，外在的胡蘿卜加大棒式的金錢刺激對20世紀的日常工作來說是有效的，但是和我們今天的工作方式不相容。現在，我們受以下三項因素的驅使：（1）自主——主導自己生活的自由;（2）專精——使自己所做的工作臻于完美的欲望;（3）使命——明白自己所做的工作是為了比自我更宏大的目標。

自主，是說員工本身真正想提高，對未來有很明晰的愿景。有志者事竟成，無志則一事無成。對神經科學中行為改變的研究顯示，積極情緒引導因素會使人關注自身的優勢和希望，喚醒副交感神經系統，使我們更加沉著冷靜、富有同情心、能夠敞開心胸去學習。要激發員工自主提升的動力，作為領導者，你可以幫助他們對自己的優勢和缺點進行客觀的評估，找出“真實自我”與“理想自我”之間的差距。此時，360度反饋的作用不可小覷。你也可以仿效谷歌這樣的組織。眾所周知，谷歌給員工“20%的時間”集中做員工感興趣的任何事情。或者仿效全球最大的網絡鞋業公司Zappos，該公司并不監督客服人員與買家的對話，也不要求他們使用固定的對話腳本。你可以在以下四個“T”的維度給員工以自主權：任務（做什么）、時間（什么時候做）、團隊（和誰一起做）、技術（怎么做）。

領導幫助員工達到專精，不只給他們發展機會，還要允許并鼓勵他們更加專注于工作。當你給他們設置困難但是可以應對的挑戰，并且消除分散其注意力的因素，他們就會沉浸其中，工作效率自然能達到最高水平，流暢狀態也就產生了。例如，IT服務公司源汛公司奉行零郵件政策，以便員工能夠集中精力去完成更為重要的工作。要擁有卓越人才需要做到：了解和增進每個人最為突出的強項，例如格外重視客戶影響力;保證團隊成員的技能互補，使整個團隊合作的力量勝過每個成員的簡單相加;培訓這些高潛人才，使其能力特征與其職業發展階段相適應，與團隊、部門或組織的遠大目標相一致。

一旦把他們帶入團隊，有些領導可能很想使每個人各個方面都得到提升。但是，這樣的想法是徒勞無功的，因為即使是幫助一位聰明勤奮的成員在一個方面取得進步，也要投入大量的時間和金錢。經驗證明，一位高潛力人才在公司的集中指導和全力支持下，一年內可以提高某項能力2分（分值為1-7分），或兩項能力各提高1分，這已經是不錯的成績了。沒有一個人能夠年復一年地取得這樣的進步。因此，最有效的做法是集中培養有可能提升的能力和對團隊最為有利的能力，這取決于公司的業務和戰略。

最后，指導他們投身于一項較重要的事業。事實上，為管理人員提供各種頭銜和高薪，并不能使他們變得更優秀，給他們委派復雜的工作任務卻可以。澳新銀行是一家全球銀行集團公司，該公司每次發現高潛人才并予以提拔時，公司要確保給他委派的新工作不僅僅是規模擴大了，而且對其能力要具有全新的挑戰——或許是把他分派到一個新的國家，或許是從管理員工到管理業務線，抑或是從扭虧情境轉到啟動新業務部門。美國通用電氣、聯合利華和麥肯錫等公司就是這樣做的。將最具潛力的人才派遣到新的部門、公司和市場，置于新的環境，讓他們發揮不同的作用，把公司的任務變成自己的事業。

可悲的是，傳統企業長期以來一直認為，使命充其量不過是任務陳述和年度報告里的一段漂亮話。而新一代理想主義青年人則希望從工作中得到更多，所以要告訴你的員工他們能從工作中得到什么，不管是享有沃爾瑪的“天天低價”，還是其他別的什么。

在知識經濟時代，價值來自集體創造和信息的無意共享。不管團隊有多大，領導都要盡一切所能，確保對達到集體目標的激勵高于對個人的激勵，并采納能夠留住團隊中優秀人才的用人機制和文化。

責編/張曉莉endprint