流程化組織，怎樣建起來

張小峰

理論指導下的組織實踐

組織理論多種多樣，指導實踐的方式也各有側重，科層制、職能制、事業部制、矩陣制、平臺型組織實踐到底該如何區分？筆者以為，可以從組織固有的基本構成要素加以區分，這些組織基本構成要素主要包括組織目標、信息傳遞機制、決策機制、權威機制、非正式組織、組織文化氛圍、組織忠誠等。目前盛行的組織模式，其實可以歸結為以下幾類：

權威性組織。包括科層制及職能制各種古典組織理論指導下的實踐形態，其特點為內部權威主導組織發展（權利權威或專業權威），并配套相應的組織管理機制，組織成員對領導/專業負責，其優點在于直線溝通，責任權限清晰，高效執行，提高決策效率，缺點在于存在部門墻，流程桶，無法保障決策質量與效果，同時影響了員工的主觀能動性。

專業性組織。在權威性組織直線職能基礎上演變而來，主要為事業部—超級事業部模式，遵循“集中決策，分散經營”的總原則，按產品—地區—顧客等將組織劃分為若干專業化經營單元。其優點在于提高自主性，增強責任意識，激勵機制與經營狀況強關聯，缺點在于機構膨脹，易產生山頭主義傾向。

矩陣式組織。指的是在一個整體組織形態下，為某種特定任務，組建新的次級組織，該組織與原組織配合，在形態上實行交叉運行的組織運行模式，是權威性組織和專業化組織的進化模式。其優點在于組織內部橫向流程與縱向專業結合緊密，內部協作性強，同時有利于發揮個體優勢，提高單位時間效益，也有利于構建內部學習型組織，其缺點在于，臨時性的組織模式，影響工作責任心，職能條線與業務條線容易因爭奪資源而產生矛盾，同時，因為多頭領導，可能導致效率降低。

平臺型組織。指的是利用發達的信息流、物流、資金流等技術手段，通過組建強大的中心/平臺/后臺機構，以契約關系為紐帶，鏈接各附屬層級的組織形態。其優點在于降低管理成本，最大限度整合相關資源，充分授權，高效決策，快速應對外部環境等，其缺點在于可控性差，組織忠誠感低，各級組織間難以有效協同。

流程性組織到底是什么“筐”

流程化組織，是面向客戶需求，沿著流程來分配權利、資源以及責任的組織，將流程與組織并聯成為戰略執行的載體，通過對組織結構、崗位職責的有效設計，使得職責清晰明確，確保戰略在組織及個人層面獲得有效承接。

通過對流程與組織的有效整合，確保業務在組織間得到有效支撐和高效協作，最終實現面向客戶的業務目標，有效提升組織競爭力，降低運營成本和風險。

流程化組織的“三要素”包括流程、組織和IT系統，其中組織是執行業務的主體，流程是執行業務的規則和路徑，IT系統是執行業務的工具和載體。以此構建的組織運行方式，所有的方向都是指向客戶需求，滿足客戶需求才有價值回報，管理要為業務發展服務，為組織經營服務，通過以客戶為中心，以生產為底線的流程責任管理體系，打造組織核心競爭實力。

所謂的以客戶為中心，指的是以客戶視角建設和優化流程，用流程驅動組織端到端管理，任何組織只有在流程中創造價值，才是為顧客創造價值，才可能獲得成長機會。

目前國內流程化運行模式做得比較好的是海爾和華為，海爾結合邁克爾·波特的價值鏈理論和自己的實際情況，創造性地提出了以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造的思想。華為則聚焦四大主業務流程IPD（產品開發）、MTL（營銷）、LTC（銷售/交付）、ITR（售后）開展相應工作。

海爾市場鏈同步流程模型

海爾將“市場鏈”流程再造的主要特征概括為如下六個方面：

以SST為手段

海爾“市場鏈”流程再造的手段是SST。所謂的SST是指索酬、索賠、跳閘的第一個拼音字母的縮寫，其中跳閘是指在訂單履行的過程中出現問題時，由利益相關的第三方制約并解決問題。再造后形成的業務流程體系通過索酬、索賠和跳閘手段形成業務流程“市場鏈”，在每一流程內的上道工序崗位與下道工序崗位通過索酬、索賠和跳閘手段，形成崗位之間的市場鏈。這就為業務流程再造提供了利益機制。

以流程再造為核心

海爾“市場鏈”流程再造的核心是通過對業務流程的重新設計和整合，優化管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化、信息化和網絡化，從結構層次上提高企業管理系統的效率和柔性。

以訂單為憑據

海爾“市場鏈”流程再造的“紅線”是訂單的流轉。具體地說，商流本部從外部客戶獲得訂單開始，以完成客戶訂單為目標，根據業務流程順序分解成一系列內部流程“訂單”，通過內部“訂單”的履行達到完成終端客戶的訂單目標，流程之間以訂單為憑據形成市場契約關系。以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流的運行，實現“三個零”（零距離、零庫存、零營運資本）的再造目標。

以IT框架和OEC管理為平臺

海爾“市場鏈”流程再造的過程中需要有平臺的支持。OEC管理貫穿企業整個內部市場鏈，流程之間的內部“訂單”履行以OEC管理為保障，通過索酬、索賠和跳閘手段，在規定的時間、地點和條件下迅速完成“訂單”的各項內容。顯然，OEC是業務流程再造的管理平臺。業務流程再造離不開技術平臺的支持，海爾的技術平臺就是流程型組織結構中的IT框架。

以追求滿意度最大化為目標

海爾“市場鏈”流程再造通過市場鏈把終端客戶的滿意度無差異地傳遞給每一個業務流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接顧客，避免“等待向上級請示后再做”的情況出現，從而可以快速滿足顧客的個性化需求。

價值分配市場化

“市場鏈”流程再造后，所有的業務流程與崗位的收益擺脫了吃大鍋飯的狀態。流程中的每一個人所獲得的收益全部由自己服務的“顧客”（包括外部顧客和內部顧客）來支付，即員工工資多少不由上級說了算，而是完全由市場說了算，實現了價值分配的市場化。

華為的流程化運行實踐endprint

華為目前有四條主業務流程，分別是IPD（產品開發）、MTL（營銷）、LTC（銷售/交付）、ITR（售后）。

集成產品開發

是產品開發的模式、理念與方法，從接受客戶需求，到交付給客戶滿足需求產品的，端到端跨職能部門的集成管理流程。

IPD分為需求管理、戰略規劃、產品規劃、技術規劃、技術開發和產品開發六大模塊。需求管理關注客戶需求及實現過程監控；戰略規劃制定公司的中長期產品開發戰略和方向；產品規劃制定公司的產品開發規劃和產品版本路標；技術規劃制定公司的關鍵核心零部件發展規劃；技術開發負責提前準備關鍵的核心技術、核心部件，建設跨產品的共享組件庫；產品開發根據產品規劃，依靠成熟的共享組件，快速、高質、高效地完成產品開發和上市。

從線索到回款

LTC是以客戶為中心，聚焦企業核心業務，貫穿業務全流程，構建“從客戶中來，到客戶中去”的端到端的企業業務運營系統，涵蓋機會發掘、訂單獲取、項目交付三大階段，是銷售、物流、工程、服務等業務主流程和人力資源、財務、信息管理等輔助流程的集成。

互動式文本應答

即用戶撥打一個專用的ITR客服號碼，然后用戶手機馬上會收到一個文本菜單回復，用戶可以按照菜單選擇他所需要的服務進行回復，系統會按照用戶請求把所需的結果發回用戶手機，依次類推，直至滿意。

流程化組織的基本特征

通過海爾和華為的實際案例不難發現，流程化組織具備以下特征：

流程化組織是基于流程的；面向客戶，關注顧客的需求和滿意；連續無斷點，關注整體目標的實現；部門、角色、權利以及相關的業務信息都是透明的；是服務型組織，不是管控型組織；組織層級較少，扁平化。

作為流程化組織最優實踐的華為、海爾，也用事實證明了流程化組織相對于其他模式，具備一定的優勢。

如今，依靠IPD、ISC、MTL、LTC、ITR等流程體系，華為已經基本上打通了企業運營的所有環節，在2016年，華為做到了170個國家賬實相符。

然而，目前華為的流程型組織，并不是最新的組織形態，本質上是矩陣式組織的一個進階版本，是在科學管理思想下，對于知識工作者的一種科學管理的組織實踐。

當然，以科學管理思想為原點的業務流程，是消除人的個性化和特征的，這也意味著，在華為的價值體系里，并不關心員工的個人選擇、興趣愛好，個人選擇永遠是符合公司需要的被選項。

從這個角度來思考，華為的管理哲學，其實和“經濟人”假設并沒有什么區別，如果這個假設是成立的，那么當華為面臨一些外部環境的突變、業務的停滯、人員特質的變化時，是否能夠突破？目前，尚不得而知。

華為的冬天是否來了？華為的管理哲學是否適合下一個時代的發展？這些都不是本文要討論的問題，不難看出，基于華為的成就及組織形態背后的邏輯假設，流程化組織只是當下這個時代最好的組織運行模式，是基于流程的矩陣式組織管理形態。而未來的組織形態是什么？網絡型、生態型抑或智慧型？目前尚沒有完全的共識。

如何打造流程性組織

雖然流程性組織并不一定是未來的組織固定形態，但卻可以說是當下最好的組織形態之一，對于許多科學管理思路尚未形成的中國企業而言，仍然有很多借鑒意義。那么到底該如何構建流程化組織？

以業務流程的主干流程確定全公司組織結構，并以流程來分配權利、資源及責任，當組織與流程不一致時，改變組織以適應流程；此外，沿著流程進行角色與崗位匹配，并依據流程給崗位進行授權。簡而言之，流程是執行業務的規則和路徑，組織是執行業務的主體，任何組織或崗位只有在流程中創造價值，才有存在的價值和理由。

在組織結構完善之后，還應配套相應的組織運行方式，筆者有以下幾點建議。

矩陣式管理：圍繞客戶開展矩陣式管理，通過區域市場中心、產品線、業務流程線的整合管理，推進為客戶服務的效率和質量。

機關、職能部門的定位從管控到服務：后臺部門真正轉變管理觀念，從管控的觀念到服務的觀念，引入內部顧客的理念及管理機制，時刻在產品線及區域市場需要提供支持時，提供專業服務。

一線/前端業務部門對準客戶，呼喚后方炮火支持，拉動后方組織運行：前端小團隊，目的是發現機會，咬住機會，將戰略規劃前移，呼喚后方組織力量，中端專業化，采取高度專業化的人才配置，支持前端業務單元的任何需求，后端大平臺，為前端及中端業務團隊，解決一切后顧之憂。

依據流程梳理組織，進行授權：通過當下的組織運行分析，找到問題和需求點，通過對相關組織實踐進行對比分析，思考組織未來的理想狀態，同步跟進相關的流程設計，最終落實到組織結構圖、匯報關系、職責分工等。

團隊化管理：獨立定義的團隊目標和使命，并在內部依據業務角色進行分配；工作推進時多角色協同；團隊目標遵循組織目標，但可以動態迭代。

項目化運作執行：將項目團隊當做公司經營管理的基礎和細胞；轉變管理運作從以功能為中心到以項目為中心，加強項目經營和項目管理；激活項目團隊，功能部門不再是權利中心，而是能力中心、資源中心；將預算權、核算權、激勵權轉移到項目，切實激活項目這一基本的經營單元。

由團隊進行決策：業務發展劇增了管理的難度，需要形成一套規范的決策機制；團隊決策機制將管理能力建立在組織上，不依賴個人決策；將公司業務目標的責任以及履行責任的相應權利授予各類各級團隊；建立行權問責機制，保障職責履行和權利行使的閉環監控管理。

責編/寇斌endprint