全面激勵，有章可循

孫克華

【案例】H公司是2012年創立的一家專注于傳感器研發、生產和銷售的民營公司，創立近五年間，人員規模達到800人，2016年營業收入達5億元人民幣。公司發展勢頭迅猛，公司領導把未來的戰略目標確定為三年內實現20億營收，并成為國內前十的傳感器生產制造商。但在實現戰略目標的過程中，各層級人員較高的離職率一直困擾著公司管理層，內部人才數量與業務高速發展之間的較大缺口，也嚴重影響了公司戰略目標的實現。

人才流失率為何如此之高

職業發展通道狹窄

很多初創企業都習慣于把管理通道當做員工職業發展的唯一路徑，這不僅會使員工對管理崗位趨之若鶩，更會使公司的激勵效果大打折扣。同時，管理層級過多，也容易造成組織臃腫，管理效率低下，尤其是在部門內部，會造成崗位之間的權責界限劃分不清，極易造成部門內部的多頭管理。

在H公司，各職能部門和作業單位的部門內部設有經理、副經理，生產車間設有車間主任、車間副主任，某些部門甚至設有兩個副經理。究其緣由，是因為有些員工工作能力強，業績突出，為了激勵和保留員工，只能通過晉升到管理崗位來實現對員工在薪酬上的激勵和業績上的認可。

由于員工只能通過管理通道的晉升實現薪酬的增加，對公司來說管理崗位不可能無限制增加，有限的管理崗位和狹窄的職業發展通道，降低了公司員工對未來個人發展的期望，影響了其自我提升和進步的內在動力和信心，不利于挽留員工。

薪酬策略與企業戰略相左

H公司近三年發展勢頭迅猛，年營收增長率達30%，在業務方向上也從生產制造逐步轉向技術研發，以實現戰略轉型。但是，并未及時采用與戰略目標相一致的薪酬策略，尤其是技術研發類員工和中層管理者等核心骨干人員的薪酬水平，還不及外部市場的50分位（見圖1），較弱的薪酬水平難以保留核心人才，更別說吸引優秀人才加入了。

企業的薪酬策略應支持其戰略發展的需要。研究表明，對于戰略清晰并高速發展的企業來說，只有高于市場平均水平的薪酬對企業來說才是最節省的薪酬。缺乏市場競爭力的薪酬會影響員工的敬業度，員工要么留在崗位上磨洋工，要么干脆辭職另謀高就，無論哪一種情況對企業來說都是巨大的成本浪費，表象上低工資降低了人工成本，實際上卻造成了人員不思進取、業績低下，而重新招聘和培養的大量成本支出更加觸目驚心。

領先的薪酬策略意味著高標準和嚴要求，這是“高于市場平均水平的薪酬是最節省的薪酬”的內在約束機制，員工為了獲取高水平的薪酬，必然會持續努力以提高工作效率，而這也是實現企業戰略目標和長遠發展所必需的條件之一。

薪酬結構功能錯位

現代企業的薪酬結構設計越來越傾向于結構簡單、直接，目的是讓員工能夠“看得清、算得出”，從而能更好地發揮激勵效果。但在現實中，多數企業的薪酬結構過于復雜，設置各類名目（如圖2），薪酬各結構之間激勵效果指向不明，員工常常不知道公司到底是為何付薪（或加薪），付薪（或加薪）的主要參考因素是什么，這就造成了員工理解的偏差，激勵作用被稀釋。

同時，名目設置過多還會使薪酬的激勵作用過于分散，甚至造成內部討價還價、按酬付勞的勞動工作模式，嚴重削弱員工的責任承擔意識和團隊合作氛圍，讓內部交易式工作氛圍滋生，降低員工對公司的歸屬感和認同感，從而造成員工的流失離職。

激勵導向錯誤影響士氣

激勵誰、激勵什么樣的行為是公司內部非常關鍵的一項人事決策，因其體現的是公司推崇什么樣的樣板和行為，具有嚴格的標桿意義。很多公司由于在薪酬的確定和調整上缺乏明確的導向和規范機制，造成薪酬成本沒少支出，但激勵效果難以顯現。

對于正處于快速發展階段的企業來說，激勵和保留優秀人才是重中之重，但很多企業抓錯了重點和方向，只顧激勵和保留，忽略了激勵的對象究竟是不是適配人才：是不是與企業有著共同價值觀的人；是不是先公后私，把企業發展當做自己事業的人；是不是企業所推崇的卓越行為的踐行者。

例如H公司的一位創立元老，現任某部門業務主管，業務熟練，也非常認真負責。但是在近兩年的工作中，其逐漸表現出消極懈怠的態度，“這個別找我”、“這不是我的事情”幾乎成為他的口頭禪，這種行為與公司倡導的“勇擔責任、奮斗為本”的核心價值觀背道而馳，該員工在勸誡多次未有明顯改善的情況下，理應果斷淘汰。但領導考慮其是老員工，顧念舊情，希望通過一定的激勵措施來“激發”其工作積極性。結果，這位員工不但沒有遭到淘汰，反而獲得了加薪，其他員工對此抱怨甚多，對公司的做法表示心寒。

激勵缺乏正確的導向性，將薪酬和激勵發給不合適的人，一方面造成了薪酬的浪費，更重要的是造成公司在內部塑造正向、積極文化的努力和成果頃刻崩塌。

完善激勵體系助推業績發展

為充分調動內部員工的工作積極性，緩解員工頻繁流動的問題，筆者建議H公司系統性地構建激勵體系，從建立職業發展通道、構建具有外部競爭性的薪酬體系、確定明晰的薪酬結構，以及明確調薪機制和原則等方面建立全面的激勵體系，增強核心員工留任意愿，吸引更多優秀人才，以匹配企業未來戰略發展目標的實現。

第一步：打造多通道職位等級體系

給予員工未來發展目標的希望，是職位等級體系的使命，每一位員工都應當在職位等級體系中看到自己未來發展的方向。管理通道不是唯一的晉升路徑，一般制造業企業員工職業發展通道有五類，即管理類、技術類、營銷類、職能類和操作類，各企業應當結合公司的產業特點和崗位價值建立多通道的職位等級體系，幫助員工描繪出在公司未來職業發展的藍圖。通過設置半年或年度的技能/職稱評定機制，及時給予員工晉升激勵，提升員工的工作動力和積極性。

管理和專業雙職業通道的設置，可以為員工未來的發展拓展上升空間，很多員工不必再去“擠破腦袋”爭搶有限的管理崗位也同樣能獲得職級、薪酬上的提升，加強對優秀人才的激勵和保留作用。管理崗位和層級設置的減少，也壓縮了管理層級，整個組織管理變輕，提高了內部管理效率（見圖3）。endprint

第二步：實施領先的薪酬策略和寬帶薪酬體系

企業的薪酬激勵策略一定要與其發展戰略相匹配。例如，H公司未來三年的發展目標是成為中國前十的傳感器研發制造商，在薪酬策略方面應當盡可能匹配其成為行業領導者的戰略需要，采用領先型的薪酬策略。當然，很多企業也擔心，一旦采用領先型薪酬策略，增加了薪酬成本，激勵效果依然沒有顯現。

實施領先型薪酬策略，必須具備一定的前提條件，在提高人力資源價值創造效率的基礎上，實現員工獲得高于市場平均水平的薪酬，才能使公司與員工實現雙贏。

在制定薪酬策略時，應結合企業當前業績及薪酬預算，同時薪酬變革節奏不宜激進，筆者建議H公司以高于外部同行業市場50分位的10%來建立寬帶薪酬體系；同時，根據不同序列在公司內部的戰略性地位，如技術研發序列和營銷序列，將其單獨建立薪酬寬帶，讓一流業務匹配一流人才，一流人才匹配一流薪酬。

在建立薪酬寬帶時，以職級作為薪級，各薪級之間具有一定重疊度，但一般不超過40%，這樣使得員工能夠在不晉升職級的情況下，根據能力業績的提升情況，通過小步快跑的方式實現薪酬增長，從而體現薪酬的激勵和績效引導的作用。

第三步：清晰的薪酬結構增強激勵效果

薪酬的確定要以崗位、能力和業績為關鍵因素。在企業薪酬結構的設計中，一般固定工資部分會由崗位工資和能力工資組成，崗位工資根據職級確定，即所謂的以崗定級、以級定薪；能力工資則反映在不同薪檔定位中，體現人崗匹配的特性。

另外，一般企業也會將績效工資（也稱作浮動工資）在薪酬結構中體現。讓薪酬結構中的浮動部分與業績、能力掛鉤，這需要與完善的績效管理機制相配套。筆者建議設置以團隊績效為重點的季度/年度的績效管理體系，通過周期性的績效管理確定績效等級結果，并由此決定績效獎金的浮動情況。在績效系數方面，為體現薪酬激勵的導向性，設置了更具差異化的績效系數（見圖4），尤其是對于表現優異和表現不合格的績效系數的設置，應充分區分兩者間的激勵差異，強化激勵的離散性，營造和激發內部員工的動力和斗志。

薪酬水平體現員工為公司帶來的價值，而補貼是對員工額外支出的一種補償，更多地體現了公司的福利。很多公司為了彰顯其人文關懷的企業文化，在福利補貼上可謂名目繁多，但任何資源的投入都應當考慮其投入產出比，在補貼項目設置上，要選擇對貢獻最為關鍵的資質或能力予以補償，從福利設計的角度，也更應該從細微體貼的關懷著手。所以對于補貼項目眾多的情況，應精簡合并某些不必要的補貼，保留關鍵性和導向性非常明確的項目。對于取消的補貼，應以員工薪資不低于現有水平的原則，將補貼金額納入到固定工資部分，進一步厘清薪資結構（見圖5），明確薪酬激勵的重點，提高薪酬內部公平性。

另外，長期激勵手段的應用對核心、優秀員工的保留和吸引會起到強有力的助力。在公司發展迅速、利潤尚可、現金流比較充沛的條件下，筆者建議在全員范圍內可以成長分享計劃作為長期激勵手段，通過這種長效的激勵來進一步增強對優秀員工的保留和吸引。

第四步：明確調薪機制，激勵有的放矢

明確調薪原則，才能保證公司價值分配的公平性；建立調薪標準，才能真正引導員工的業績提升。在薪酬管理制度中明文規定調薪規則，同時對薪酬制度進行大范圍的宣傳貫徹，讓員工清晰地了解，什么時候調薪，自己朝什么樣的方向努力會有調薪，從而使調薪機制變成不僅是員工加薪的工具，更是牽引員工績效提升的重要手段。

薪酬調薪機制一般分為年度調薪、崗位或職位變動調薪、試用期轉正調薪和特殊調薪。需特別注意的是，年度調薪并不是通常意義上的全員普遍調薪。薪酬既是成本也是資源，資源要合理配置才會產生最大化收益。所以，年度調薪更多體現的是差異化的調薪。

調薪的重點是給誰調薪、調多少合適。在確定調薪對象和調薪額度上，應當將調薪與公司年度的人才盤點機制相結合。調薪對象選擇主要依據年度人才盤點結果，2及2以上人員才有資格進行年度調薪。具體的調薪規則示例可以參見圖6。

無規矩不成方圓，無原則不成激勵

H公司經過了職位等級的梳理和薪酬管理機制的建立，讓員工對自己的職業發展規劃具有更加清晰的認識，尤其是研發序列員工，更高的薪酬水平和更明確的職業發展路徑，結合本專業的鉆研精深，牢牢地將員工發展與公司發展緊密結合。

對于所有員工來說，拓寬后的晉升道路使得員工在技能等級評定過程中更加積極主動，自發形成了互助學習小組，周期性地進行學習總結和工作總結，提高了技能水平的同時也促進了團隊協作的氛圍，員工的積極性、敬業度明顯提升，人員流失狀況明顯好轉。

全面激勵理論倡導全方位的激勵體系，包括但不只限于薪酬，還有職業發展、福利和企業文化等方面。H公司之前在薪酬體系建設方面存在較多的隨意性和人為性，而經過此次梳理，增強了激勵管理的規范性，使激勵在激勵體系、激勵對象、激勵方式、激勵額度、激勵規則等方面都進行了規范，在制度完善的前提下來促進內部公平，獲得了員工的認可，贏得了員工的信任，進而產生了正向積極的激勵作用，員工的保留和績效持續提升。

對很多類似H公司這樣高速發展中的企業來說，人才儲備和發展要匹配企業的發展速度任重而道遠，建立科學、系統的激勵體系只是第一步，卻是在企業內部建立進取、奮斗的企業文化的必經之路。 責編/寇斌endprint