以勝任力模型解績效管理之難

萬金鋒

近年來，勝任力模型已成為許多大型企業甄選人才、評估和開發員工崗位勝任能力的重要工具。但是，如何運用崗位勝任力模型切實指導招募甄選、績效管理、培訓開發等工作，仍是許多企業面臨的難題和挑戰。

中層經理勝任力及績效管理難題

E公司是一家融資租賃企業，隨著融資租賃業的迅猛發展，自由貿易試驗區的設立，融資租賃業骨干人才，尤其是作為核心競爭優勢的中層管理人員市場需求持續旺盛。傾力培育專業素質高、管理能力強、知識結構完整、認同企業文化的中層經理隊伍，是保障融資租賃企業健康可持續發展的關鍵。

E公司作為業內較有代表性的企業，自成立初期就非常注重團隊建設。但是，隨著市場環境轉變和企業戰略轉型，公司對中層經理能力素養的要求也逐漸提高，現有中層管理團隊已經不能適應公司發展的需要。

整體而言，E公司現有中層經理團隊主要存在四個突出問題：一是能力和知識結構不合理，尤其是團隊管理能力和金融領域知識、所處具體產業的行業知識明顯不足；二是人才儲備不夠，人才梯隊建設效果不明顯，項目拓展、風險管控、籌融資管理、資產管理等方面的人才存在斷檔現象；三是部分年齡稍大的中層經理缺乏主動學習意識，知識更新速度慢，思想和認識相對陳舊，與市場及新一代年輕員工脫軌；四是部分中層經理創新意識淡薄，工作過程中片面追求低風險甚至零風險，對與優秀同行業企業在發展過程中的差距缺乏緊迫感，在一定層面上束縛了團隊的進取意識和創新突破意識。

通過高層訪談和檔案資料調閱發現，導致公司中層經理團隊現狀的主要原因在于企業績效管理體系不夠完善，主要表現在：

關注短期業績指標，忽視勝任能力的培養與提升。公司設置了業務量、渠道數量、逾期率、不良率以及骨干員工流失率等階段性短期指標，但員工行為和能力發展素質等未納入其中，忽視了對員工潛能的開發和團隊整體勝任力的提升，使得公司上下只關注眼前任務能否完成，不關注長遠競爭力的塑造。

將績效考核等同于績效管理。不僅在績效計劃制訂過程中欠缺上下級溝通，而且績效輔導與溝通、關鍵事件記錄也無明確要求和規定，員工在工作過程中遇到的困難和問題得不到及時關注和解決，影響工作績效和企業整體目標的實現，也影響了考核結果的客觀公正性。

績效考核結果應用范圍過窄。績效考核結果主要體現在績效工資的計算上，員工晉升多采用主管推薦、集體研究等傳統方式，導致部分人員對績效考核重視度不夠。

同時，績效考核的流程與培訓需求分析未能有效銜接，無法從績效考核結果中獲取制訂和實施培訓計劃的有用信息。績效管理沒有達到向中層經理傳達企業價值觀、開發其潛能、使企業和個人雙贏的目的。

未形成推動績效管理的績效文化。由于近年來外部環境驟變，公司經營層及員工壓力巨大，企業文化建設活動減少，缺少能夠激勵員工發揮長處和潛能的團隊氛圍，對培育企業核心勝任力、核心價值觀無意愿、無思路；少數中層經理缺少激情與責任感，缺乏創新意識，甚至奉行中庸之道，不求有功但求無過；對員工缺少全面準確的評估，未能通過績效管理傳遞企業理念和工作導向。

構建中層經理崗位勝任力模型

找到癥結后，E公司成立專家組，對中層經理的績效標準重新加以定義，又通過訪談法和問卷調查法，以公司戰略目標為基礎，提煉出9個權重較高的中層經理勝任力行為表現，分別是責任心、成就導向、戰略導向、領導團隊、分析能力、市場敏感度、創新改進、制度優化、專業知識。之后，專家組圍繞企業精神，借鑒優秀企業，形成了本公司中層經理勝任力模型。

根據模型，將中層經理勝任力的9項特征確定為公司中層經理當前階段的考評指標，并抽取對應崗位人員，根據其任職情況和過往表現對模型進行檢驗，確保模型的有效性和適用性。

運用勝任力模型優化績效管理體系

中層經理績效管理體系優化工作以勝任力模型為基礎，圍繞指標設計、績效輔導與溝通、績效考核、績效反饋與運用幾個方面展開。

明確績效管理體系優化的目標和思路

通過優化，將勝任力表現納入中層經理的績效考核，達到績效結果與績效過程的平衡；建立以勝任力模型為基礎的績效輔導與溝通機制，促進績效管理目標達成；延展績效考核結果應用范圍，尤其要發揮其在勝任力培訓和開發中的作用；激發以勝任力模型為基礎的績效管理體系的活力，打造健康的績效文化。

在績效計劃制訂環節，績效指標的設定是重中之重。專家組從企業戰略目標出發，重點從個人業績指標和崗位勝任力指標兩方面展開，對中層經理的績效考核指標進行界定；在績效輔導環節，設計出管理者輔導工具表，又制定了相關要求，督促管理者主動進行績效輔導和溝通，關注考核對象的勝任力并對其進行指導和幫助；績效考核和績效反饋環節均圍繞工作業績目標、勝任力表現和績效（能力）改進情況展開，進而延伸到考核結果運用和勝任力提升計劃，保證績效管理體系健康運轉。

設定績效指標

在績效計劃階段，管理者和中層經理共同就績效考核期內的績效指標和目標進行討論并達成一致，形成工作期望。

績效指標的設定包括兩方面：對工作目標的期望和對勝任力提升的期望。對工作目標的設定，可參照原有績效管理體系中績效目標的設定，實踐證明，現有的指標提煉和分解方法適合企業實際情況，也符合融資租賃業的特征，可以促進和推動中層經理完成預期目標；對于勝任力發展目標的設定，需以勝任力模型為基礎，讓中層經理參與進來，分析和開發能力素質，提高現有能力行為表現的行為標準。

在指標設定過程中，管理者和中層經理應自上而下、自下而上多輪溝通，明確指標設置的目的和意義，達成共識。

確定指標權重與標準

鑒于中層經理勝任力的高低直接影響團隊整體績效，因此，企業不僅要關注其短期業績目標，更要關注其勝任力的提升。E公司確定中層經理工作業績指標和勝任力發展指標各占50%權重。即：endprint

中層經理績效考核結果=業績指標考核結果×50%+勝任力發展指標考核結果×50%

工作業績考核指標的權重繼續沿用已有辦法，勝任力發展指標的權重則采用層次分析法確定。首先，由專家組成員分別對中層經理的9個勝任力指標進行排序，獲得最終的綜合排序結果；其次，將已有指標兩兩對比，進行量化；再次，對各項指標分別對比，計算出績效指標權重；最后，由考核人員根據評價標準對中層經理勝任力表現進行打分并加權，得出結果。

根據公司中層經理及企業經營實際，工作業績指標考核每季度進行，在年度考核中，工作業績指標與勝任力發展指標并重，同時進行。在各項指標標準方面，由專家組使用行為錨定等級評價法對每項勝任力特征標準進行解釋和量化。

做好績效輔導與溝通

各分管領導與中層經理溝通，傳達基于勝任力模型的績效管理的重要意義和相關要求，并就勝任素質標準與等級等方面做出說明；在績效實施與管理過程中，分管領導觀察考核對象的績效表現，對關鍵事件進行記錄，收集必要的信息；在績效輔導階段，通過觀察中層經理的工作行為和工作結果，參照崗位勝任力模型，及時為中層經理提供指導和調整建議；在績效輔導階段，有意識地對相應勝任力進行培養，把勝任力開發融入績效管理全過程，使績效管理工作形成體系。

由于E公司的績效考核按季度進行，所以，主管領導與中層經理每季度都要形成《績效目標季度回顧表》，介紹季度總體目標完成情況及主要差距，考核對象匯報上季度業績目標完成情況，介紹下季度工作計劃，并通過與勝任力模型的對比，提出改進意見以及對下季度工作的期望與要求，最后形成季度回顧情況表。

根據指標完成情況實施績效考核

績效指標分為工作業績指標和勝任力發展指標。此前，E公司中層經理績效考核體系，尤其是績效考核方法已經過幾次調整，考核方式已被廣大中層經理及公司領導所認同，故對工作業績指標的考核仍沿用已有方式，即業務類崗位采用KPI關鍵指標法，根據中層經理關鍵績效指標的完成情況、完成比例進行評定；職能類崗位則采用等級鑒定法，根據工作完成的質量和效果，對照預先設定的對應標準予以評定。

中層經理勝任力發展指標的季度與年度考核均參照360度評估方式進行，針對每個考核對象選取三個維度的人員對考核對象進行崗位勝任能力的評價。第一維度為考核對象的直接上級，權重55%；第二維度為公司范圍內工作往來及關聯度較大的員工，原則上兩者之間不互評，權重30%；第三維度為考核對象的直接下級，權重15%。

績效結果的反饋與運用

績效反饋工作由中層經理的分管領導進行，既溝通績效考核與勝任力考評結果，與中層經理達成共識，使其認識到自身優勢和潛能，又探尋績效目標未達成的原因，找到改進的方向和措施。

績效結果的運用主要體現在薪酬激勵、崗位晉升、培訓與開發、職業生涯規劃等方面。在崗位調整方面，根據考評結果提出建議后提交總經理辦公會審議。分值在79分（含）以下的，建議降級、轉崗或解除勞動關系；分值在80-89分的，建議繼續聘任；分值在90分及以上的，建議職務晉升。在薪酬與激勵方面，針對中層經理的不同勝任水平，在崗位工資套定時分別套入薪酬帶的相應位置。勝任力評估分值較高的，崗位工資在指定薪酬帶內可以向更高標準提升，反之，則不予調整或在薪酬帶內下調。另外，針對專項勝任素質，采取評選先進等方式予以鼓勵和宣傳。在培訓與開發勝任力方面，根據考核和評估結果了解中層經理的能力現狀，找出個人勝任力方面存在的缺陷，分析其對績效帶來的影響，然后根據組織業務發展的需要確定彌補勝任力的先后順序，有針對性地制訂和實施培訓與開發計劃。

基于勝任力模型的中層經理績效管理體系，將企業原有的工作業績指標和個人勝任能力指標有機結合，解決了原有績效管理體系中只注重工作結果不注重工作過程和個人能力提升的問題，將責任心、成就欲望等成功的特質作為勝任力指標納入考核指標，使管理者能夠通過考核清晰地分別績效優秀者與績效一般者，也使中層經理明白自己還有哪些能力和素質需要提升，各項勝任能力已經達到什么層級，什么標準，據此有針對性、有目的地進行績效輔導、工作溝通和績效提升，有利于增強團隊整體勝任能力，為企業培育和創造人力資源核心價值，增強企業可持續發展能力。

在勝任力模型和績效管理體系運行過程中，還需要根據行業的發展、企業內外部環境的變化、企業目標的調整等，不斷對勝任力模型進行修正。同時，勝任力模型除了在績效管理中可以有效應用之外，在人才招募與選拔、培訓與開發、薪酬、職業生涯管理甚至企業經理人勝任力開發等方面都需要逐步探索和嘗試，力爭在企業和團隊發展過程中將勝任力模型運用到更加廣闊的范圍內，助力和推動企業發展。 責編/張曉莉endprint