未來，誰是老板

Margery+Weinstein

“老板”這個詞終究會在商界消失，最終被“領導”所替代。這是企業文化的偉大崛起，代表著領導力的持續提升。

不再有“老板”

對于許多人來講，“老板”這個詞有時也含有負面含義，讓人不自覺地聯想到這樣的形象：一個人待在辦公室里，在不尋求他人意見和建議的情況下隨意發出命令，一味地委派他人干活兒，自己卻不參與其中。這時，“老板”二字透露給他人的是一種獨裁專斷的形象。因此，一些公司不僅正在拋棄“老板”這個詞，而且也力求擺脫跟“老板”相關的日常形象。捷步公司一直在向“合弄制”轉型，在此過程中，公司CEO謝家華加快了取消冗余管理人員的步伐。諾頓醫療系統公司負責學習和組織發展的副總裁兼首席學習官阿爾·考尼什說：“我反對使用‘老板這個詞來描述當今工作場所領導人的角色。這個詞擁有這樣的含義：一個具有權威的人，秉承一種‘不聽我的就滾蛋的理念，在沒有收到任何意見和反饋的情況下對其員工發號施令。在當今企業中，這個角色更應該被看作‘領導——利用協作的方式去履行職責的領導。”

諾頓醫療系統公司不太強調權力的大小，與權力相比，該公司更重視的是向處于管理崗位的領導們傳達企業文化。考尼什說，公司要求管理人員“展示自身價值，關照他人，創造可人的工作環境，努力成為出色的溝通者，學習、適應、帶頭，融入企業活動，成就偉業”。

聯合海岸是另外一家拋棄“老板”傳統概念的公司。不僅如此，該公司對于那些監督他人工作的人的用詞也非常慎重，比如，他們不使用“經理”“主管”或“雇員”等詞，他們將員工稱為團隊成員或團隊領導，將人力資源部稱為團隊成員服務部。該公司負責培訓的助理副總裁馬特·博奇認為，稱呼上的改變不只是做表面文章，它有助于成員們將彼此看作同一團隊中的合作伙伴，使大家為了實現同一個重要目標而齊心協力。

快速貸款公司培訓部資深主任金阿里·約威爾對這種做法非常贊同。同樣，她所在的公司也沒有“經理”一職，但是有領導。約威爾說：“我預計，‘經理這個詞會在整個商界逐漸消失，最終被‘領導所替代。領導是那些能夠把自己所知道的東西教給他人的人，他們能夠通過他人來復制自己，能夠幫助公司持續發展。經理注重的是流程，領導注重的是人員。沒有人就沒有公司，沒有進步，沒有創新。在接下來的五年中，我們大家都將看到這種潮流的轉變，這是企業文化的偉大崛起，代表著領導力的持續提升，同時也會涌現出跟高水平領導力相關的各種必要的技能。”

約威爾稱，在領導力開發方面，各公司能夠進行，也將要進行最大規模的投資。

并肩工作與自上而下的文化

和“老板”一樣，“經理”這一稱謂在內涵上也發生了變化。傳統意義上的經理更像是一位規劃師、指揮者，他們要有遠見卓識，主宰著一個團隊，而不是一位共同合作者。但在未來，這樣的經理可能會變得少見起來。隨著“合弄制”運營結構在企業中運用得越來越廣泛，不少企業正嘗試盡可能多地砍掉管理人員，讓員工擔任個人領導角色，他們需要自我管理。該制度的目標是建立一個監管結構，消除個人的自負心態，制止權術在人事管理中發揮作用。

盡管這種結構可能不會對所有的企業都奏效，但是，有關經理角色正在發生的轉變以及由此會給培訓帶來的挑戰卻不容忽視。

一些公司覺得，跟利用自上而下的方法相比，利用協作的方法來建立一種創新型文化更加方便易行。

在Paycor公司，經理不僅僅是領導者，他們也是協作者。該公司人才管理與學習部主任格雷格·古爾德說：“我們公司的文化非常注重創新，經理們經常與員工肩并肩地合作，一起制訂新的流程，一起為提高效益做出努力，一起進行最佳實踐。我們信任業務水平不斷上升的人才，讓他們在關鍵性對話過程中占有一席之地。我們的經理能夠抓住這些機會，對這些人才進行跟蹤輔導。”

Paycor公司既期望經理們為工作小組制定日程安排，也期望他們跟員工們一起“跳進戰壕中”。在這個過程中，公司更希望經理們成為員工獲得鼓勵的源泉，幫助員工完成部門要求的目標，幫助他們實現職業上的愿望。古爾德解釋說：“從以往來看，經理培訓一直都很注重跟職位相關的程序因素。現在，培訓更加注重將經理培養成輔導員，幫助他們判斷正面表現和反面表現，并處理工作中所遇到的一系列挑戰。”

Paycor公司非常清楚，經理是向員工傳達企業文化的重要渠道。正如古爾德所說：“意識到文化和員工敬業度的重要性，為管理層注入了新的因素。結合更多的跨職能項目和自我指導的團隊，員工們期望更加頻繁地獲得較為詳細的反饋，取得職業上的發展，這些都增加了管理方面的復雜性。”

把經理培訓成輔導員

外行指導內行在當下已經行不通了。因此，經理們有必要學會承擔新的角色——跟員工合作，當員工的輔導員。在聯合海岸公司，副總裁博奇正在努力把這種理念變為實踐。該公司已經擺脫了講座式的培訓課程，更多地采用親自動手和親自參與的方式。在這種情況下，員工為了有所提高，都積極練習崗位技能。這也在一定程度上改變了領導輔導團隊成員的傳統方式——領導者不再告訴被輔導者該做什么，而是親自示范和動手。在培訓中，領導們做的所有事情都是基于方案或基于技能的，而不是讓員工們聽從指令。

將經理培訓成輔導員，這需要一種新的培訓方法。聯合海岸公司的培訓重點是讓經理有能力利用日常崗位職責來幫助員工。博奇解釋說：“在各自事業發展紅火的過程中，當今的領導們一定要與團隊成員相一致，不但要確保他們通過企業平臺得到所需要的培訓，而且一定要確保培訓的技能跟崗位職責相關。這種培訓更像一種合作關系——領導確保自己的團隊能夠通過培訓獲得提高，團隊成員也能夠獲得他們所需要的‘一對一的技能提升。”

要想成為一位稱職的輔導員，經理們再也不能僅僅滿足于規劃出自己的愿景、下達完指令后就抽身走開。他們的一個重要職責就是要全面了解員工的工作。只有這樣，他才能幫助每一位員工找到處理問題的最佳方法。博奇認為，這就是時代進步的一種表現：“20年甚至10年前的領導心態是有所不同的。當時的領導通常將‘我是領導，因為我說了要做這項工作，那你就必須去做的想法視為常理。而在當下，如果你想使團隊成員保持積極參與的狀態，如果你想激發出員工的最佳工作效果，這種唯我獨尊的心態只能讓你狠狠地觸礁。當今的領導們必須要頭腦靈活，要認識到團隊成員所偏愛的工作習慣和學習風格。當然，重要的是你還得能夠隨時為他們提供指導。”endprint

對于領導者在整個年度的表現，公司要有能力進行整體的考量。對此，快速貸款公司的做法是確保讓屬下和同級別的人參與信息反饋。提供信息采用匿名的方式，以確保團隊成員或同級別的人有機會提供客觀公正的反饋信息。然后，公司在對領導者的最終全面考核中要參考這些反饋信息。

此外，快速貸款公司在整個年度都很注意收集對于領導們的相關評價。要么進行個人談話，要么進行團隊討論。這使公司能夠及時發現該領導擁有的潛在優勢和機會，然后在年度考核中將這些因素考慮進去。

領導也需要輔導員

處于領導崗位的人員一定要成為一種資源，來幫助和指導經理們的工作，為經理們獲得成功提供方法。領導者必須期望這種輔導形式在全公司上下流傳開來——經理們應該作為團隊成員的輔導員，同時，也要認清這樣一個事實：經理們也不是完人，他們也需要適當的輔導，需要不斷從外部汲取營養，從而有能力幫助員工們得到發展。

商企顧問布賴恩·菲爾科稱，建立一個可以提供咨詢指導的管理人員網絡會成為一項有價值的資源。如果沒有內部的同行輔導小組，那么從公司之外尋找一個輔導小組加盟進來也是值得的。菲爾科說：“不管咨詢小組是公司內部的還是外部的，這樣的小組對于良好的領導力來說都是至關重要的。例如，自從1996年以來，我一直是偉事達咨詢公司的一員。該公司和其他類似的組織，如青年總裁組織（YPO）一樣，在提高經理們的業務水平和個人生活質量方面都起到積極重要的作用。”

在公司內部建立咨詢小組，哪怕只是非正式的“一對一”的輔導小組也是有益的，因為經理們從中接受的輔導轉而就會被他們傳授給自己所管理的員工。

當然，只是取消“老板”這一稱謂還不夠，如果內在的價值觀和文化不做出改變，即使稱謂變了，那也只是換湯不換藥。因此，菲爾科強調：“成功管理者的出現需要具備成功的企業文化土壤。在企業文化中，我們一定要為管理人員提供獲取成功的方法，使他們在這種文化氛圍內實施管理。只有當一種健康向上的文化已經準備就緒，對經理們的培訓才能自然而然地展開。值得注意的是，在管理人員的培訓方面，最寶貴的時間應該是在工作過程中度過，而不是通過某種正式的授課過程或者外包形式來完成的。”

隨著千禧一代進入職場并嶄露頭角，老板的角色將會繼續發生演變，這種文化正在經歷著代際變化，我們一定要意識到老板和領導之間的區別。雖然老板們不用完全面對面地實施管理，但仍需要他們去適應和學習如何領導團隊。 責編/張曉莉

文章來源于美國《Training》雜志，由美國《Training》雜志中國唯一合作伙伴Leadin Group獨家供稿。endprint