績效管理在企業發展中的價值及作用

郭軍

摘要：隨著科學技術的不斷進步，企業在發展過程中逐漸認識到績效管理的重要性，績效管理對企業來說至關重要，是現代企業管理體系中不可缺少的一環。本文結合C集團自身經驗闡述績效管理在企業發展中的價值及作用。

關鍵詞：績效管理 企業 價值 作用

一、背景

C集團創建于1986年，以生產液體洗滌劑起步，經過30年快速穩健的發展，從一個家庭小作坊，發展成為涵蓋化工、物流、農業、科技城、金融投資五大事業板塊，業務覆蓋全球80多個國家和地區的現代集團型公司。

隨著國家改期開放的深入，社會上不斷涌現出像BAT那樣的互聯網企業，萬達這樣的多元化集團。績效管理作為企業經營發展的重要手段，要適應和滿足多元化集團型公司的多行業、不同發展階段及創新業務的特點，那將對績效管理體系提出了更高的要求。C集團也是如此，經過30多年的發展，至2012年集團整體經營績效提升緩慢，增長停滯。集團管理層要求各產業“練內功、強管理、提績效”。集團公司把績效管理、激勵機制的優化和完善作為“強管理”的切入點，以提升和激發全員的能動性和創造性。

二、C集團績效管理創新升級之路

C集團績效管理以“共創、共贏、共享”為理念，通過30年的探索和研究，不斷更新和完善，主要為績效考核和激勵機制為兩條主線。績效考核主要傾向于對企業經營“基本面”的管控，激勵機制則作為企業經營發展的“助燃劑”，激勵和促進企業發展和壯大。

（一）績效考核

在2002年以前，C集團就已經建立了績效考核體系，但隨著集團不斷的發展和壯大，多元化集團逐步形成，針對集團在不同時期發展階段的特征，績效考核也將進行不斷的優化和完善，與之相適應。結合集團整體經營發展經歷，績效考核體系以集團總部對下屬產業的管控方式可分為三個階段。

1.操作型管控

C集團2002年開始建立了以抓關鍵績效目標的計劃管理和過程控制的績效體系，集團在從小變大、由弱變強的發展期，績效考核以經營過程管控為主，在對下屬的各產業企業績效考核主要分為財務指標和管理指標，強調過程管控，以績效為中心，強化成果導向。

2.財務型管控

C集團經營發展進入成熟期后，各板塊業務發展和企業內部管理已進入軌道，通過多年積累經營管控成果不斷涌現，集團經營業績逐年遞增。在此期間績效考核重心就是以“狠抓”財務指標的提升為主，不斷地將經營積累轉化為經營成果，全面提升集團經營業績。2008年開始C集團績效考核以財務指標、發展指標和管理指標為主，其中各產業企業的財務指標考核比重超過50%，聚焦經營業績提升，以企業利益最大化為導向。

3.戰略型管控

隨著新興產業及互聯網企業的不斷興起，多元化產業集團已形成，站在集團整體戰略的角度，對原有業務發展持續推進，確保各板塊業務發展方向與戰略相匹配；對戰略性新興業務投入較大的力量扶持和資源傾斜，以促進集團戰略目標的達成，戰略目標引導作用至關重要。C集團2014年開始績效考核以集團整體戰略目標為導向，將集團戰略目標作為績效管理的出發點和落腳點，績效考核指標以財務指標和發展指標為主，其中發展指標比重變大，新興產業發展指標考核比重超過60%（如表所示）。同時，考核指標設置也要與產業企業的行業特征、發展階段相匹配，強調戰略目標的實現。在過程管控常態化的情況下，績效考核取消了原有管理指標，把管理指標作為對績效考核結果的修正。

（二）激勵機制

經過多年的探索和實踐，C集團已經形成了一套相對完整的具有C集團特色的激勵機制，激勵機制作為集團發展的“助燃劑”，主要分為長、中、短三種激勵，長期激勵主要為資管計劃、員工持股方案等；中期激勵主要是集團公司中層以上管理者實施了期權計劃；短期激勵主要為基本年薪、超產獎、價值創造獎和特別貢獻獎（如圖所示）。結合集團整體發展階段及經歷，C集團激勵機制優化及創新歷程主要分為三個階段。

1.2012年之前，探索研究階段

C集團2008年在績效管理中明確“嚴格考核、適度掛鉤”的思想，立足經營產生效益，在做好經營的基礎上，充分發揮員工潛能，鼓勵員工用智慧為公司創造價值。在激勵機制中正式引入超產獎激勵理念，超產獎激勵是根據集團戰略投資定位，按照投資要回報的理念，并能體現經營團隊和投資者的命運共同體，超產獎主要來自超過投資者基本回報要求的超額收益，鼓勵和激勵企業及員工，提高企業效益，做大企業規模，追求企業利益最大化。

在超產獎實施幾年后，各產業企業超額收益提升空間逐漸變小，各產業開始用搶占資源來確保企業超額收益的提高，以致企業資源的投入與產出存在不配比的現象，集團整體資源配置出現“浪費”。同時，新興企業不斷興起，超產獎激勵主要激勵企業超額收益部分，無法對新興企業進行激勵。

2.2012年-2014年，加速升級階段

2012年-2014年，C集團正處于快速發展、不斷壯大的階段中，隨著各板塊不斷的發展，多元化集團型公司已逐步形成，集團資源已成為“搶手貨”，資源配置優化和升級已成為趨勢所向。為了滿足經營發展需求，做好集團發展的“助燃劑”，該階段C集團激勵機制以資源配置為核心，堅持“小投入、高產出”的原則。

（1）雙掛鉤激勵政策。為了適應集團多元化及經營業務不斷地擴張，2012年C集團制定并實施“工資與效益增長掛鉤、獎金與股東回報掛鉤”的雙掛鉤激勵政策，鼓勵各產業企業以發展謀效益增長、以效益謀分配增長，通過“精兵強將”策略，整體控制人員編制，提高工作效率；同時優化資源配置，使資源向核心產業配置，以全面提升集團整體績效。

在此期間，各產業企業的分紅意愿更加強烈，近三年集團公司分紅收益年復合增長率高達到106%，充分體現出“雙掛鉤”政策的激勵效果，不僅增加企業及員工的工資及獎金，同時也大大提高了股東回報。endprint

（2）價值創造激勵。隨著新興企業和互聯網企業的不斷興起和壯大，根據整體戰略要求，結合新興企業及互聯網行業特征與發展階段，鼓勵企業突破任務瓶頸，發揮跨組織、跨團隊的高效協同作用，快速攻堅克難，全面推進戰略任務落地，對具有重大價值創造的關鍵節點及重大任務的團隊和個人給予價值創造激勵。同時，對集團發展有特殊貢獻、攻堅克難的重大創新或突破項目，經集團董事長同意，給予特別貢獻獎。

（3）中長期激勵。在此期間，C集團在集團公司實施了資管計劃和期權計劃，同時在下屬生物公司和科服公司實施了員工持股計劃，主要目的是促進C集團的長期穩定發展，吸引與留住優秀人才，形成匹配于集團戰略實施的人才梯隊，以利于集團發展戰略和經營目標的實現，讓更多員工成為公司股東，形成命運共同體。

C集團通過激勵機制的不斷升級和創新，不斷地激發員工實現價值創造，2012年至2014年，集團整體利潤年復合增長率高達52%。

但是，該階段的激勵機制也存在一定的不足，集團各產業企業的行業不同、發展階段不同，采用同一激勵政策，就會出現激勵不均的現象，激勵機制的公平性、公允性有待進一步優化和改善。

3.2015年至今，優化完善階段

為了加強與企業經營發展相匹配，體現出創造價值的團隊和個人的獲得感，確保激勵的公平性和公允性，C集團根據各產業企業的不同行業、不同發展階段的價值創造特征，把產業企業分為三類：成熟型產業企業、快速發展型產業企業、直屬小企業。2015年激勵機制在雙掛鉤激勵政策的基礎上進行優化，與企業資源配置結合、與企業發展階段結合、與企業行業特征結合，對超產獎進行差異化激勵。對成熟型產業企業，采用凈資產收益率考核模式進行激勵，重點圍繞增量做加法，效益增加、獎勵提高；對快速發展型產業企業，結合各產業企業行業特征及發展階段，對具有重大價值創造的關鍵節點及重大任務的團隊和個人給予激勵；對直屬小企業，結合企業業務特點，以當年直接經濟效益以基數，采用分類、分階段式進行激勵。激勵政策的公平、公允，更加進一步激發組織活力，實現集團價值創造最大化。

2016年在激勵機制的助推下，集團整體收入規模同比增長40%，利潤總額年同比增長41%。

三、績效管理的價值及作用

（一）有助于企業戰略目標實現

戰略目標是企業對社會使命、社會價值的追求，績效管理通過以企業戰略目標為核心，每年結合經營計劃，形成組織和員工的目標和計劃。通過上承接戰略、下落地執行的經營方針，督促被考核的目標與企業戰略目標高度一致，使企業管理層關心的問題與被考核的組織或個人所關心的問題達成一致，使員工在日常的經營活動中充分體現出公司的目標和成果，從而助推企業戰略目標的實現。

（二）有助于提升企業管理水平

當今企業間競爭日益激烈，人是企業發展的核心因素，決定著企業在激烈的競爭中能否取勝。員工的主動性和創造性的高效發揮，是需要通過一系列有效的機制和體系的共同發力，而績效管理體系則在這個過程中起到了關鍵的作用。企業需要透過績效管理的過程和結果，不斷地組織全員學習，使之通過了解績效指標與戰略目標間的因果關系，改進戰略規劃和提高經營績效管理的效率。企業通過績效管理系統對于目標在任務的層面進行了有效分解和管理，并進行及時跟蹤和評估，從而在過程控制的層面保證了企業目標的實現，有效推動了企業運營系統的高效運轉，以保障企業的快速健康發展。

（三）有助于企業吸引人才、挖掘人才

在企業管理中，績效管理作為主要管理工具，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才，并在工作中運用績效管理吸引優秀人才到企業中來。通過激勵政策來引導和激發員工持續努力地提升個人績效，以達到企業整體績效綜合提升。客觀上說，績效管理是一個激勵與鞭策有機結合的過程，最終的目的是為了讓員工實現自己的職業生涯目標，增強員工各方面能力，促進其發展和提升，從而有利于企業在績效管理的過程中挖掘人才、留住人才，全面提升員工績效。

C集團通過高績效高激勵的政策吸引，2014年至2016年，C集團員工人均年薪復合增長率達11%，人均年終激勵復合增長率高達40%，人才引進復合增長率高達到30%，同時，人才結構也得到了大大的改善，本科生比例提高了25%，研究生比例提高了15%。

（四）有助于企業和員工形成利益共同體

通過設定科學合理的組織和個人績效目標，為員工指明了努力方向。企業從組織到個人一切圍繞提高效率與效益，突出崗位價值貢獻度，實現工作效率高低不一樣，將企業經營發展與員工緊密結合在一起，讓員工有壓力更有動力地追求卓越的績效。最終達到公司利益和員工利益、公司發展目標和員工發展目標相一致，形成事業共同體、命運共同體和利益共同體，從而達到和諧雙贏的管理理念和目標。

四、結束語

績效管理被越來越多的企業應用，同時不斷地完善績效管理體系，使之能為企業更好地服務，最終為企業的發展注入一股新的血液，并在企業管理及戰略實現過程中起到不可估量的作用。

參考文獻：

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（作者單位：傳化集團有限公司）endprint