全面預算管理下集團企業內部控制相關研究

胡松影

摘要：全面預算管理從企業的戰略目標出發，能全面反映出企業經營狀況，有利于促進管理工作的開展。而企業的內部控制是指企業為了提升自身競爭力而形成的一套管理策略，其目的是為了保證經營效益。隨著經濟的發展，企業的外部環境變得逐漸復雜，增大了對企業內部管理工作的難度，不利于企業的可持續發展。本文基于全面預算管理對企業集團的內部控制進行一定的探討，旨在促進企業的內部控制，為企業提升經營效益提供參考。

關鍵詞：全面預算管理 集團企業 內部控制

一、全面預算與內部控制的關系

（一）全面預算是內部控制的途徑

全面預算管理是企業進行內部控制的重要手段之一，有利于相關措施的貫徹落實。首先，在全面預算管理下，企業可以根據具體需求，精準地制定并實現其經營目標，監督各部門各司其職、團結合作，有利于完善其考核監督制度。其次，在全面預算管理下，企業管理層能有效預測和控制經營管理過程中的問題，更好地掌控企業風險因素，有利于戰略計劃的調整和改進。所以，要促進企業內部控制工作，集團企業應該認識到全面預算管理的重要性，切實建立健全內部控制管理體制，為企業戰略目標的實現保駕護航。

（二）內部控制有利于全面預算管理

全面預算管理的實施環節都需要面臨和處理不同類型的風險，這就增加了全面預算的難度，也容易導致預算編制不夠合理、數據不準確、考核不嚴格、執行力弱等問題。在這種情況下，一套完善的內部控制體系對于促進企業全面預算管理具有十分重要的意義，從確保預算執行、嚴格預算考核到資金的有效利用，有利于預算資金的專項使用，充分發揮全面預算的作用。此外，內部控制會對職責分工、授權等方面進行監管，這會在一定程度上提高全面預算管理的執行力，為全面預算工作的提供保障。

二、集團企業內部控制的內涵

企業的內部控制包括兩個層面的工作：一是識別與實際脫軌的計劃。假如在企業的經濟活動中存在偏離實際情況的計劃，企業的管理人員應該馬上進行核實調查，找出其中的影響因素，并進行深入分析，進而明確責任歸屬。二是調整偏離行為。管理人員需要基于調查的結果，圍繞偏離原因和責任主體，制定并有效實施調整措施，及時糾正經濟活動中的偏差，使企業經濟活動正常運行，確保方案計劃得到全面準確的落實。

根據COSO報告的闡述，內部控制主要有以下三個方面的含義：一是明確職責。內部控制的主體并不僅限于企業管理者，企業成員都應該樹立主體意識，主動參與內部控制制度的制定與實施，整個團體齊心協力對內部控制體系進行改善與維護。二是內部控制要與經營管理過程相融合。企業的發展過程就某一部門借助于方案的制訂、實施與監督來加強對企業的管理。在這一過程中，內部控制的作用不可替代，需要根據經營狀況，對企業活動進行科學合理的監督，以便高效穩定的達到企業預期的經營效果。三是內部控制的動態化。企業的經營管理活動是一個持續動態的過程，那么對此進行監管的內部控制必然也是動態化的，要堅決避免出現機械化的內部控制規定，其內容應該是根據企業活動的改變而靈活多變的。

三、我國集團企業內部控制存在的問題

（一）缺乏健全的內部控制體系

我國大多數企業對內部控制的重要性認識不夠，構建內部控制制度的積極性不高。在這些企業的決策者看來，內部控制屬于財務部門的工作范圍，不需要占用其他部門的資源，也不需要過于繁雜的制度體系。因此，在企業的管理過程中，由于缺乏健全的內部控制體系，很多的內部控制管理工作沒有充分的制度依據和標準規范。同時，對企業財務過程的控制，也沒有相應的規章制度可循，這就可能導致企業在經濟活動以及管理活動中出現混亂，不利于企業經濟效益的提升，影響企業的長遠發展。

（二）缺乏健全的內部控制考核體系

盡管內部控制的考核體系已經形成了基本框架，但一些企業的內部控制考核體系仍然存在不夠健全不夠完善的問題。首先是企業的考核制度具有片面性，考核范圍局限于某些有限的項目，沒有將其他的相關因素進行綜合衡量，考核范圍不夠全面。其次，內部控制的考核指標不夠具體客觀。當下我國大部分企業對工作內容的考核指標過于籠統，難以進行量化，在考核過程中容易混入考核者的主觀因素，使得考核結果缺乏客觀性，與實際情況不符。最后，一些企業在經營管理過程中，盲目追求規模的擴大，忽視企業內部的管理，加上企業缺乏健全的內部控制考核制度，降低了企業管理決策的科學性，可能會導致企業管理出現偏差，增大經營風險。

（三）缺乏有效的監督

企業集團需要對附屬子公司進行有效的管理與監督，有效的監督方案有利于貫徹落實子公司的內部控制措施，確保企業內部控制的整體水平。就現階段我國集團企業的監督體系來看，多數集團不夠重視對子公司內部控制工作的考核與監督，沒有充分發揮其應有的監督職能，子公司在經營管理活動和業務活動方面的某些規定流于形式，某些工作蒙混過關，對集團企業的內部控制效果造成了很大的負面影響。

（四）缺乏可靠的信息來源

目前我國大部分企業的管理信息質量得到不到保證，存在不同程度的信息失真問題，比如說偽造財務報表、對企業股東或政府進行隱瞞、財務工作流程不規范等。這主要是由于財務人員自身法律意識不強，在企業管理者的授意下，哪怕意識到自己的某些行為會違反相關法律法規的要求，也會任由其發展。同時，信息化程度不夠還表現在企業的內部信息流通不夠，管理體系達不到一體化統一化，這就進一步導致了責任推脫問題。

四、全面預算管理下集團企業內部控制體系的完善措施

（一）健全全面預算管理制度

一套科學的預算管理制度必須建立在企業自身實際的基礎之上，應該包括企業的工作計劃，需要確定企業內部的相關指標以及指標之間的關系。根據我國企業的發展特點，管理體系一般都是傳承而來，這種傳承性較強的管理體系會出現內部控制過于籠統，沒有針對自身特點進行分析，也缺乏針對性的管理目標。因此，基于全面預算管理構建內部控制體系就要從制度的完善著手，通過制度的指引，更好地進行內部控制。可以從以下方面著手：首先，企業要從企業經營的本質出發，構建管理體系時注重效益目標，確保制度的可行性。其次，企業要統籌考慮業務預算、資本預算以及財務預算環節的需求，充分把握三者之間的聯系，確保制度的全面性。最后，企業要合理參考現有財務制度中的預算內容，揚長避短，針對性地對相關管理與考核制度進行修訂，為企業的內部控制提供制度上的保障。endprint

（二）成立全面預算組織機構

如前文所述，我國企業的管理制度具有較強的傳承性，與自身的實際需求存在一定的差異，既體現在制度本身上，也體現在管理組織的結構上。部分企業成立了預算部門，但大多數附屬于財務部管理，容易受到其他因素的約束，工作的獨立性不夠，降低了預算的科學性。因此，基于全面預算管理構建內部控制體系，必須把優化組織機構作為考慮的重點，建立相關的組織機構，為內部控制措施的執行提供組織保障。在已經具有該類組織部門的企業，需要進一步完善，保證其獨立性，確保工作過程中的實事求是；尚未成立該類組織部門的企業，就需要盡快根據組織制度規定，成立全面預算管理機構。需要注意的是，從組織機構的成立到管理，都應該做到明確部門職責，提高領導能力，將內部控制貫穿于企業經營的全過程。

（三）規范全面預算管理流程

目前，企業集團的實踐經驗不夠豐富，全面預算管理流程不夠規范，企業所采取的流程具有一定的片面性。因此，集團企業構建內部控制體系需要根據自身的實際進行流程的規范，圍繞作業流程與順序來制定內部管理的步驟，確保管理從整體到局部都適用于企業的運行模式。可以從以下三個方面著手：一是流程的全面化。企業全面預算管理流程應該從整體運行出發，以此為基點來構建管理的大體框架。二是預算管理的動態化。經濟環境處于不斷變化中，企業的經營管理也隨之變化，因此必須促進管理的動態化，確保管理制度的可行性。三是管理的關聯化。企業運行的各個節點都需要有相應部門的人員進行管控，企業應該注重管理的關聯化，明確各職位的管理責任與管理重點，實現工作流程上的同步協調性。

（四）優化評價指標

指標是全面預算管理的基本單位，科學的評價指標有利于為預算工作提供便捷，促進預算的科學性。一般情況下，評價指標可以分為兩類：一是按時間分，年度效益指標可以細化為季度、月度指標，詳細分解整個預算，以便進行跟蹤與分析，通過月、季的指標考核來實現年度效益目標的考核；二是按價值分，經營計劃指標可以按照經營性質分為公益類、經營類、管理類等，根據不同性質的計劃制定相應的評價指標，實現精細化的預算管理。

（五）完善評價體系

企業不僅需要建立基于全面預算管理的內部控制體系，還需要完善相應的評價體系，對管理措施的實施以及作用進行評估。同時，還需要綜合企業的內部環境與控制結果來評價與調整內部控制體系，做到有效預防與糾正集團企業管理過程中出現的偏差行為，逐步引導企業由單一的指標內部控制體系向制度內部控制體系轉變，進而實現企業管理體系的與時俱進。

參考文獻：

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[3]田義新.全面預算管理與內部控制的關系探討[J].消費導刊，2015（12）.

（作者單位：江蘇天裕能源科技集團有限公司）endprint