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好萊塢大亨給B2B營銷人的啟示

What B2B Marketers Can Learn From Hollywood Moguls

博客主人：Jann Schwarz

http://www.adage.com/

在注意力的爭奪戰(zhàn)中，內(nèi)容營銷者總是在尋找更好的策略。不少品牌試圖模仿《紐約時(shí)報(bào)》這樣的媒體，組建自己的“品牌新聞工作室”，源源不斷地生產(chǎn)出實(shí)時(shí)的“輕”文章。

然而，報(bào)紙模式并不是唯一值得效仿的模式。有一個(gè)頗具研究價(jià)值的典型，往往遭到了B2B營銷人忽略：好萊塢模式。

近年來，像迪士尼和Netflix這樣的巨頭都創(chuàng)造了相當(dāng)可觀的利潤，而他們采取的做法顯然與報(bào)紙完全不同。他們的秘密是什么？B2B營銷人可以從他們那里學(xué)到什么？其實(shí)，所有的秘訣都可以歸結(jié)為三點(diǎn)：專一性、熟悉性、延展性。

1.專注于一兩個(gè)重點(diǎn)，效果更好

猜猜迪士尼去年制作了多少部電影？100部？50部？

答案是16部。

在數(shù)量競爭中取勝是艱難的。這也是迪士尼專注于質(zhì)量的原因——將更多的資源投入到更少的資產(chǎn)中。按照這一戰(zhàn)略，迪士尼去年僅從5部上映影片中就瘋狂吸金70億美元。

與其每個(gè)星期生產(chǎn)10篇過目即忘的“輕”文章，不如每個(gè)季度集中精力生產(chǎn)一篇深度文章，不是嗎？通過發(fā)布一系列深度內(nèi)容，可以為品牌同時(shí)爭取到內(nèi)部和外部關(guān)注，而這恰恰是品牌走向成功的關(guān)鍵。

2.做大家熟悉的，而不是沒見過的創(chuàng)意

給迪士尼帶來70億美元收入的那5部電影，你覺得有多少是原創(chuàng)的、全新的？

一部也沒有。《瘋狂動(dòng)物城》的靈感來自童話《柳林風(fēng)聲》，《奇幻森林》是根據(jù)1967年迪士尼動(dòng)畫片《森林王子》改編的，《圓夢巨人》改編自同名小說，《愛麗絲夢游仙境2》和《海底總動(dòng)員2》都是續(xù)集。

正如《大西洋報(bào)》資深編輯Derek Thompson在《Hit Makers》一書中所指出的：“在過去的十年里，好萊塢所有最賣座的電影，幾乎都是翻拍、續(xù)集或由暢銷書改編。”好萊塢是為內(nèi)容創(chuàng)造“二次價(jià)值”的大師，而與之相反，新聞報(bào)紙的內(nèi)容往往是“一次性”的、“最新”的。好萊塢大亨明白，把賭注押在那些為大家所熟悉的資產(chǎn)上，可以讓內(nèi)容生產(chǎn)和分銷產(chǎn)生更多的利潤及更可持續(xù)的價(jià)值。

營銷人也應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)這一做法，經(jīng)營現(xiàn)有資產(chǎn)，從原來的資產(chǎn)中創(chuàng)造出新的“續(xù)集”。比如，如果你的品牌在2015年發(fā)布了一份趨勢報(bào)告，那么你應(yīng)該在2016年、2017年、2018年持續(xù)發(fā)布，用同一個(gè)配方持續(xù)吸引住同一批受眾。

如果你手頭還沒有價(jià)值10億美元的資產(chǎn)，也沒關(guān)系。分析你已經(jīng)發(fā)布的內(nèi)容，檢查數(shù)據(jù)反饋，找出其中最引起用戶共鳴的內(nèi)容，把這些結(jié)果作為你的指南。類似反向鏈接、分享次數(shù)這樣的指標(biāo)，都可以為你提供幫助。

3.延展現(xiàn)有資產(chǎn)，不要急著談下一單

像《星球大戰(zhàn)》這樣的品牌，其魅力正在于它的延展性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一部電影。多年來，“星球大戰(zhàn)”主題一直被用來制作各種玩具、游戲、服裝和其他商品，而這些周邊產(chǎn)品現(xiàn)在也為迪士尼提供了更多的收入來源。

類似的做法也可以應(yīng)用于B2B營銷。Marketo是一家營銷服務(wù)軟件供應(yīng)商，發(fā)布了《引領(lǐng)新一代指南》，每年更新一次，且每次只需花很少的功夫。這本指南可以在多個(gè)渠道以多種格式（PPT、文字、視頻等）預(yù)覽。這正是B2B行業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的：在盡可能多的地方重復(fù)使用你的核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

像報(bào)紙一樣堅(jiān)持實(shí)時(shí)創(chuàng)造“一次性”內(nèi)容，是一件費(fèi)時(shí)費(fèi)力的、勞動(dòng)密集型的事情。但今天，一個(gè)全新的機(jī)會(huì)擺在B2B營銷人面前：借助那些熟悉的、可延展的現(xiàn)有資源，創(chuàng)造出二次價(jià)值，打造經(jīng)久不衰的品牌資產(chǎn)。

圖片來源：網(wǎng)絡(luò)

強(qiáng)生首席營銷官：CGO只是一個(gè)象征性角色

Chief growth officer is just a symbolic role,says J&J CMO

博客主人：Lucy Tesseras

http://www.marketingweek.com/

“如果不是為了推動(dòng)增長，那么我的存在又是為了什么？”強(qiáng)生全球首席營銷官Alison Lewis說。這是一個(gè)大膽的聲明，并不是每一個(gè)營銷人員都表示認(rèn)同。然而，隨著越來越多的企業(yè)取消了首席營銷官（Chief Marketing Officer, CMO）頭銜，轉(zhuǎn)而設(shè)立首席增長官（Chief Growth Officer,CGO），這個(gè)話題就成了每一位營銷主管必須考慮的問題。

“對我來說，這是一個(gè)定位問題，因?yàn)槲业慕巧@然是推動(dòng)增長。我總說，我想讓更多的人更頻繁地使用我們的產(chǎn)品。就是這么簡單。如果你僅僅把市場營銷當(dāng)作一個(gè)模糊的詞匯，當(dāng)成一樁不接地氣的事情，那你可就大錯(cuò)特錯(cuò)了。”Lewis說。

從首席營銷官到首席增長官的轉(zhuǎn)變，近年來已成為越來越普遍的趨勢，尤其是在億滋國際和可口可樂這些國際品牌都開始這么做之后。

身為前可口可樂營銷官和強(qiáng)生首位首席營銷官，Lewis對這一轉(zhuǎn)變持懷疑態(tài)度，但她也理解為什么有些企業(yè)會(huì)這么做，特別是當(dāng)他們想圍繞一個(gè)新的想法重組企業(yè)的時(shí)候。

在Lewis擔(dān)任可口可樂北美地區(qū)首席營銷官時(shí)，她的領(lǐng)導(dǎo)是擔(dān)任首席營銷官兼商務(wù)官（掌管全球商務(wù)事項(xiàng)）的Joe Tripodi。“說來好笑，其實(shí)當(dāng)時(shí)的情況和今天是一樣的。但我也明白，企業(yè)總是先需要一個(gè)心態(tài)上的調(diào)整，再落實(shí)到實(shí)踐中。”她說。

“我相信很多時(shí)候，象征性的領(lǐng)導(dǎo)和實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)有著同等重要的地位。在我看來，可口可樂取消首席營銷官的做法，只是一次象征性的領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)，我相信他們有他們的道理。但我不認(rèn)為我們（強(qiáng)生）會(huì)這樣做，因?yàn)槲业睦砟罡嗟氖顷P(guān)于人。”

驅(qū)動(dòng)增長

Lewis加入強(qiáng)生已經(jīng)3年有余，她手下有1400多名營銷人員。關(guān)于如何得到企業(yè)其他部門支持，Lewis有著不同的方法。

她一直專注于“落實(shí)到位”，并為強(qiáng)生旗下露得清、強(qiáng)生嬰兒、艾維諾等品牌設(shè)立明確的溝通策略，從而保持強(qiáng)生品牌主張的一致性。

“品牌管理始終在變化。我不會(huì)說它已經(jīng)死了，但它確實(shí)發(fā)生了巨大的改變。”Lewis說，“最困難的地方在于你如何組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)去改變它，因?yàn)槟悴荒芊艞壥诸^的一切而僅僅追求銷售增長。但我們需要更精確的定位和驅(qū)動(dòng)，聚焦于電子商務(wù)和其他專業(yè)渠道。”

Lewis認(rèn)為，今天的營銷人員要變得更加“靈巧”。他們既要擅長擴(kuò)大規(guī)模，還要擅長個(gè)性化營銷，在驅(qū)動(dòng)增長的同時(shí)還得節(jié)約成本。

“這需要我們重新思考哪些是關(guān)鍵項(xiàng)目，”Lewis說，“我們必須弄清楚我們一直以來所處的位置和我們將要前往的目的地，以及如何調(diào)節(jié)二者之間的關(guān)系。”

“局外人”的反思

為了讓市場營銷人員適應(yīng)這種新的工作方式，一度身為“局外人”的Lewis指出，必須讓大家進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

Lewis與該公司的主席和各地區(qū)總裁合作，挑選了來自世界各地的12個(gè)人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，其中包括強(qiáng)生公司在各地區(qū)的執(zhí)行董事、當(dāng)?shù)貭I銷主管和來自全球團(tuán)隊(duì)的人員。他們協(xié)同工作，重新定義了重點(diǎn)、戰(zhàn)略、創(chuàng)新渠道、公司的平臺(tái)和能力，以及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地。

“這是共同創(chuàng)造的終極范例，它讓每個(gè)人都參與進(jìn)來，而不是僅僅對一只領(lǐng)頭狼說：‘這就是我們要做的。’”Lewis說，“但這也是讓那些深入了解強(qiáng)生的人在一起協(xié)作工作的原因。”