從CMO升級到CGO：首席增長官的八般武藝

■文/王賽

從CMO升級到CGO：首席增長官的八般武藝

■文/王賽

自從可口可樂宣布取消CMO（首席營銷官）、設置CGO（首席增長官）開始，越來越多的公司開始設置CGO職位。的確，正如我在企業中擔任高管時感悟到的，戰略規劃部變成了企業計劃經濟的核心部門，他們要么更多地在研究“做什么”，而不是“怎么做”；要么干脆弱化成一個投資部門或者計劃與管控部門，工作并不直接指向“增長”。CMO的角色則可能更加尷尬，有人調侃說CMO的M應該從Marketing變成Money user，首席營銷官其實就是“首席花錢官”，他們握有大筆的廣告、公關和市場研究預算，但是缺乏戰略整合能力，錢花了不少，但是未能指向戰略增長。

營銷的核心應該是作為一種市場增長戰略，成為公司業務增長的核心引擎，這才是菲利普·科特勒定義的營銷——創造卓越的客戶價值和公司價值。

那么CMO應該如何升級？如何才能變成CGO？

依據我們多年用市場戰略服務CEO的經驗，以下八大能力是CGO要具備的。需要說明的是，關于企業業務增長，可以從很多維度，比如財務上通過杜邦分析找出可以改善的空間、對業務流程進行重組、改變激勵模式并賦能于員工。但是聚焦到市場，我更認為CMO升級到CGO的核心在于“建立基于市場增長的戰略”。我把這種首席增長官也叫做“首席市場增長官”，以此區別這個角色與公司內其他角色對金融和運營操作的不同。

能力一：設計市場增長戰略藍圖的能力

我給很多公司的CEO做顧問，發現目前CMO和CEO對接時，CMO極其缺少市場增長藍圖的構建能力。什么叫市場增長戰略藍圖？就是用一張紙說清楚公司市場增長的來源、邏輯、結構的對應關系。比如，具體到一個零售店，其市場增長來源比較簡單：新客戶的獲取能力、老客戶的維護能力，以及客戶錢包份額的擴展，基于這三項指標可以不斷分解，形成一張整體的市場戰略增長圖。

再以一家O2O互聯網公司為例，其核心目標是迅速提升GMV (Gross Merchandise Volume商品交易總量)，作為這個企業的首席增長官，第一步應該把基于市場增長可能的各個維度列出來，并通過構建這些維度的關系，形成市場增長地圖，比如“結構化增長”和“非結構化增長”，而“結構化增長”還可以分拆出多個維度，包括“獲取更多用戶”、“鎖定用戶”和“經營用戶價值”，其中每個指標都可以再次拆解，不斷細化后，才知道具體的市場工作到底指向地圖中的哪個維度，市場費用指向的目的是什么，要達到什么效果。這張市場增長地圖，就好比一場戰爭的作戰地圖，如果缺少它，很容易陷入“不審時則寬嚴皆誤”。

能力二：協助CEO定義公司的增長向量

什么叫做公司的增長向量？我們可以把它理解為公司增長的遠景及對公司業務本質回答的集合，這是一個CEO要面對的問題，但是CGO需要理解這個問題，更要幫助CEO甚至董事會定義公司的增長向量。比如對自己公司未來競爭地位的定義：做行業的領導者、顛覆者，還是跟隨者，或者是利基者？

以德國波恩-萊茵河邊上的大量制造業企業為例，它們增長的核心在于做強，在于傳承最好的制造業技能，所以這個地區很少出現靠并購增長的大型企業，甚至很少有上市公司，這種公司被管理學家西蒙稱之為“隱形冠軍”。而另一些企業不一樣，比如百度最近把自己定義為“人工智能”公司，騰訊提出“連接一切”，這些對商業本質的定義，都直接決定了CGO應該規劃的公司增長方向和資源投入重點。

能力三：連接環境增長的爆發點

管理學家大前研一說，競爭戰略的核心在于3C（公司、客戶、競爭者）相互之間的博弈空間，而這三者之間的空間又受到競爭環境的影響。和以前不同的是，在當今數字化連接的時代，這種顛覆性的影響變得如指數級般擴大。CGO要幫助CEO審時度勢，洞察行業變化的軌跡。行業變化的軌跡可以從兩個變量上做出界定，即核心資產有無受到威脅、核心業務有無受到威脅。寶鋼洞察到自己的核心資產——原有的寶鋼銷售渠道，逐漸被互聯網侵蝕，所以開始投資新的互聯網平臺進行鋼鐵交易；摩拜單車一夜之間興起，變成滿足用戶交通出行需求最后1-3公里的補充時，滴滴果斷參與，成為戰略投資者。另外，更重要的是能獲取“消費者行為比特化”后可以追溯到的數據，今天的收購和以前最大的不同是，原有的收購更多是資產的并購，而現在則可以通過交易數據并購“趨勢”、并購“人群”、并購“品牌”，這些增長維度都是數字連接后帶來的新視角。

能力四：挖掘需求再生的增長機會

現在有一種說法是“需求已死”，中國市場與以前不一樣的是，現在進入了一個供給豐饒的消費社會，當需求已經被原有的廠商高度滿足時，應該如何推動市場增長？很重要的一個角度在于重新定義市場、消費者及價值主張。太陽馬戲團通過馬戲團+視覺演繹體驗重組整個價值曲線。菲利普·科特勒提出的“水平營銷”是一種系統的需求再生增長手段，變換一個角度，可以得到無窮的增長空間。

能力五：構建客戶資產的杠桿性增長

顧客終生價值（Customer Lifetime Value）指的是每個購買者在未來可能為企業帶來的收益總和。大多數企業主要的營銷策略就是要不斷考慮：到底哪些客戶關系值得企業維持，哪些不值得。因此，企業要對顧客數據進行更加精細的研究，更加精確地測量出顧客終生價值。例如加拿大Sears連鎖零售集團，在對自己的顧客數據庫進行整理分類，研究消費者購買行為和購買潛力時發現：只通過郵寄目錄購物的消費者平均每年的購買金額為492美元，只通過商場購買的消費者平均每年的購買金額為1020美元。而令他們吃驚的是，那些既通過郵寄目錄同時也親自前往商場采購的顧客，平均每年的購買金額為1883美元。這個發現使得Sears連鎖零售集團的管理者決定調整自己的營銷戰略，在所有連鎖店的入口、出口、顧客流通量比較大的地方和收銀臺旁邊等位置，都擺放精美的郵寄目錄和郵寄訂單。這個小小的舉動，第一年就使得Sears連鎖零售集團的銷售額增長了2.5億美元。

對B2B企業而言，客戶價值的管理則更為重要。

能力六：規劃品牌資產的全景增長

這篇文章涉及的品牌增長更多關乎CGO的層面，因為企業CMO談品牌更多談到的是品牌價值管理，比如品牌如何定位、品牌形象如何設計、品牌如何整合傳播等，但是CGO層面的視角可能不一樣，既要關注品牌基本要素，還應該上升到“品牌資本家”的高度，對品牌資源進行重組，比如能否有效構建公司品牌（而非產品品牌），如何設計公司品牌的架構（比如應該增加或減少幾個品牌，這些品牌和母品牌之間構建何種資產呼應關系），如何針對新的裂變需求構建新的品類品牌（如阿里巴巴從淘寶中分離出天貓），再往上走，還有基于品牌的并購、品牌融資、品牌延伸、品牌金融化等。

Sears是一間領先的多種經營零售公司，提供商品和相關服務。

能力七：改革供給側創造新的增長

營銷有4P，但真正落實到企業中，營銷部門可能連第一個“P”（product產品）都管理不了。這說明原有的營銷組織中，市場與研發完全脫節，營銷部門更多承擔了把研發出來的產品賣出去的任務，甚至只是宣傳出去，這也是營銷缺乏戰略化職能的癥狀，同時也是“市場驅動”和“驅動市場”的區別。營銷作為增長戰略有沒有幫助企業改革供給側？有沒有通過水平營銷的思維，參與到企業產品、服務的設計中，構建跨界產品？有沒有通過真正精準化的定位戰略，改變目標消費人群的心智，讓產品更好地進入他們的生活？有沒有通過有效的市場調研和大數據分析，挖掘消費者的痛點，將痛點融入到產品中，打造爆品？以增長的思維改革供給側，以市場為入口改造產品供給，也是CGO重要的核心能力。

能力八：實現觸達與交易效率的提升

首席增長官的職能核心是“增長”，所以要從戰略全景觀察公司在產品、服務交付給客戶的過程中，哪個環節出現了問題，全面關注客戶的后續發展態勢。以最近現象級的案例百雀羚刷屏的內容營銷為例，如果CGO判斷公司交易效率不足的關鍵是“品牌知名度”不夠，那么這場營銷戰役打得就很對，180萬元的投入換來了超過1億的關注量；但如果判斷公司交易效率較低的問題不在于品牌的知名度，而恰恰在于擁有較高知名度的情況下交易度低，那么需要解決的問題可能就是電商的轉化率了。所以交易效率的提升和市場戰略的目的是一脈相承的。

以上是CMO升級到CGO需要掌控的八項核心能力。換一個方式看，CGO的核心在于業務增長，這個職位既需要整合原有CSO（首席戰略官）的戰略資源布局思維，又需要整合CMO對消費者的深入洞察，還需要整合CDO（首席數據官）對數據和互聯網的偏好。總而言之，CGO既要有宏觀判斷的能力，又要有微觀操盤的能力，可謂十八般武藝俱全。當然，所有的一切都必須指向增長，CGO確實是企業今天最需要設置的職位。其實，這也正是科特勒咨詢集團幫助企業構建的核心價值。

王賽：科特勒咨詢集團（KMG）中國區合伙人，主管并領導科特勒咨詢（KMG）中國公司的數字戰略咨詢業務，是極少的既精通戰略咨詢，又諳熟大數據商業化應用的高管顧問，有超過15年戰略咨詢經驗，擔任多家公司的CEO及董事會顧問。