西方激勵(lì)理論在學(xué)校治理中的應(yīng)用研究

楊延從+陳旭升

摘 要激勵(lì)是學(xué)校治理和領(lǐng)導(dǎo)的重要職能，它有助于提升教職員工的工作業(yè)績(jī)、挖掘個(gè)人潛力和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，是學(xué)校治理的動(dòng)力源泉。針對(duì)中小學(xué)治理場(chǎng)域所出現(xiàn)的物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的失衡、正面激勵(lì)與懲罰激勵(lì)失衡、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與個(gè)體激勵(lì)失衡、系統(tǒng)性激勵(lì)與穩(wěn)定性激勵(lì)不足等問(wèn)題，西方激勵(lì)理論視闕下的學(xué)校治理要以細(xì)化治理內(nèi)容、優(yōu)化過(guò)程管理、平衡正負(fù)強(qiáng)化與綜合各類激勵(lì)為抓手，通過(guò)強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制制度的建設(shè)、力促學(xué)校道德領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)型以及推進(jìn)激勵(lì)策略效益的發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)深化學(xué)校治理建設(shè)的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞激勵(lì) 學(xué)校治理 西方激勵(lì)理論 道德領(lǐng)導(dǎo)

《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問(wèn)題的決定》指出：擴(kuò)大省級(jí)政府教育統(tǒng)籌權(quán)和學(xué)校辦學(xué)自主權(quán)，完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。“學(xué)校治理”不同于“學(xué)校管理”，它強(qiáng)調(diào)學(xué)校治理主體的多元化，即全體師生、家委會(huì)等為實(shí)現(xiàn)教育的內(nèi)涵發(fā)展與學(xué)生綜合素質(zhì)的發(fā)展這一共同愿景而組建成利益共同體，協(xié)調(diào)與均衡多主體的利益關(guān)系，包括治理機(jī)構(gòu)的設(shè)置和利益群體權(quán)責(zé)的劃分來(lái)實(shí)現(xiàn)學(xué)校治理體制的變革。學(xué)校治理是一個(gè)上下多維互動(dòng)的治理過(guò)程，法治性特征明顯，因此對(duì)人力資源的治理和各種關(guān)系的協(xié)調(diào)尤為重要，在學(xué)校治理中引入激勵(lì)機(jī)制有利于激發(fā)教職員工的創(chuàng)造力，提高其工作效率，因此許多校長(zhǎng)都希望通過(guò)創(chuàng)新激勵(lì)手段來(lái)提高教職員工的工作熱情與效率。

一、學(xué)校治理場(chǎng)域中激勵(lì)失衡的歸因分析

激勵(lì)是指團(tuán)隊(duì)管理者在團(tuán)隊(duì)制度與文化的指導(dǎo)下，有計(jì)劃地采取措施，創(chuàng)設(shè)適當(dāng)?shù)耐獠凯h(huán)境，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員施以正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的信息反饋，引發(fā)成員內(nèi)部心理和思想的變化，使之產(chǎn)生管理者所期望的行為反應(yīng)，以便達(dá)到團(tuán)隊(duì)預(yù)定的目標(biāo)[1]。這是一個(gè)激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員行為內(nèi)驅(qū)力，開(kāi)發(fā)潛力，充分發(fā)揮成員能動(dòng)性和創(chuàng)造性的過(guò)程。當(dāng)下中小學(xué)校治理場(chǎng)域中激勵(lì)手段的失衡問(wèn)題有以下幾點(diǎn)。

1.物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)失衡

有些校長(zhǎng)以“君子不言利”為借口強(qiáng)調(diào)精神需要的優(yōu)先性，在獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效發(fā)放方面無(wú)法體現(xiàn)“多勞多得、業(yè)績(jī)突出者多得”的原則，挫傷了教職員工的積極性；另有些校長(zhǎng)重物質(zhì)激勵(lì)而輕精神激勵(lì)，造成學(xué)校財(cái)政不堪重負(fù)，或者學(xué)校因此失去強(qiáng)大的精神支柱和核心力量，這兩種極端現(xiàn)象源于學(xué)校管理者未能將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)很好地結(jié)合起來(lái)，違背了需要層次理論、ERG理論和“波特—?jiǎng)诶铡奔?lì)模型理論的基本思想。

2.團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與個(gè)體激勵(lì)失衡

有些校長(zhǎng)過(guò)于重視對(duì)學(xué)校團(tuán)隊(duì)的整體性評(píng)價(jià)，制定了統(tǒng)一的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，通過(guò)評(píng)選先進(jìn)科室、教研組、年級(jí)組等集體激勵(lì)方法來(lái)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)，在績(jī)效獎(jiǎng)金與評(píng)優(yōu)評(píng)先方面實(shí)施了“捆綁式”團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)。然而一旦團(tuán)隊(duì)激勵(lì)無(wú)法與個(gè)體激勵(lì)整合起來(lái)，無(wú)法與每個(gè)教職員工的價(jià)值觀、個(gè)性特點(diǎn)、工作性質(zhì)等因素結(jié)合起來(lái)，無(wú)法關(guān)注到個(gè)體需要的差異性、發(fā)展性與復(fù)雜性，或無(wú)法將激勵(lì)工作與學(xué)校的其他治理工作有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，就難以使團(tuán)隊(duì)與個(gè)體等層級(jí)管理目標(biāo)互相聯(lián)結(jié)并形成體系，從而影響激勵(lì)機(jī)制的實(shí)際效能。這些現(xiàn)象違背了期望理論、目標(biāo)設(shè)置理論和公平理論的基本思想。

3.正面激勵(lì)與懲罰激勵(lì)失衡

在當(dāng)前，許多學(xué)校的規(guī)章制度中懲罰的名目多于獎(jiǎng)勵(lì)的名目，罰得重，獎(jiǎng)得輕[2]。除了規(guī)定諸如上課遲到、曠工、沒(méi)有批改作業(yè)等一系列違反教學(xué)常規(guī)的行為要處罰外，甚至教學(xué)成績(jī)不理想、學(xué)生出問(wèn)題都要處罰任課教師或班主任，出現(xiàn)了“以罰代獎(jiǎng)、以罰立威”的現(xiàn)象。當(dāng)然，也有一些校長(zhǎng)一味地“做好人”，只表?yè)P(yáng)、不批評(píng)，只講成績(jī)、不講責(zé)任，甚至“以獎(jiǎng)代罰”，對(duì)學(xué)校中不良風(fēng)氣的蔓延一味地容忍與縱容，阻礙了優(yōu)良校風(fēng)的形成與組織文化的健康發(fā)展，這些現(xiàn)象違背了強(qiáng)化理論的基本思想。

4.系統(tǒng)性激勵(lì)與穩(wěn)定性激勵(lì)不足

就系統(tǒng)性而言，有些校長(zhǎng)未能妥善處理好激勵(lì)的種類選擇和系統(tǒng)協(xié)調(diào)的關(guān)系，造成激勵(lì)手段的單一或重復(fù)，出現(xiàn)了片面激勵(lì)、重復(fù)激勵(lì)或過(guò)度激勵(lì)等現(xiàn)象。激勵(lì)的穩(wěn)定性不足則表現(xiàn)為它對(duì)教職員工的作用在時(shí)間分布上呈現(xiàn)不一致性，這是因?yàn)閷W(xué)校管理者制定激勵(lì)策略時(shí)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，抑或受到短期行為的影響，激勵(lì)政策常常朝令夕改，從而造成激勵(lì)效能的前后失衡，可持續(xù)激勵(lì)功效缺失等現(xiàn)象，違背了公平理論、雙因素理論與強(qiáng)化理論的基本思想[3]。

二、西方激勵(lì)理論在學(xué)校治理中的應(yīng)用

西方激勵(lì)理論分別從管理心理學(xué)和組織行為學(xué)兩個(gè)視角來(lái)研究激勵(lì)問(wèn)題，可分為內(nèi)容型、過(guò)程型、強(qiáng)化型和綜合型四大理論類型，每種類型都強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)的不同方面，從而構(gòu)成了激勵(lì)理論體系并在激勵(lì)實(shí)踐中不斷完善和發(fā)展。

1.細(xì)化治理內(nèi)容，以提升學(xué)校治理的文化內(nèi)涵

內(nèi)容型激勵(lì)理論涵蓋了需求層次理論、雙因素理論、成就需求理論等，它是以影響員工行為動(dòng)機(jī)的各類因素和內(nèi)容為研究對(duì)象，以員工的各種需求分析為突破口來(lái)激發(fā)其行為表現(xiàn)的源動(dòng)力，在學(xué)校治理建設(shè)中發(fā)揮著基礎(chǔ)性作用。筆者認(rèn)為可以從幾個(gè)方面進(jìn)行激勵(lì)。

（1）健全法規(guī)章程，完善保障體系

依法治校，形成一套行之有效且與變革相適應(yīng)的制度體系是學(xué)校治理的重點(diǎn)。首先，各級(jí)政府與教育主管部門要為學(xué)校治理的完善構(gòu)建一系列制度，例如建立健全集體決策制度，明確與規(guī)范學(xué)校各主體的行為，出臺(tái)教職工代表大會(huì)與家長(zhǎng)委員會(huì)等學(xué)校章程，為廣大教師、家長(zhǎng)等參與學(xué)校決策提供一定的制度保障[4]。其次，學(xué)校也要依據(jù)相應(yīng)法律法規(guī)與制度要求強(qiáng)化學(xué)校治理的制度建設(shè)，側(cè)重提升廣大教職員工的紀(jì)律教育、大局意識(shí)和規(guī)則意識(shí)，強(qiáng)化學(xué)校的組織機(jī)構(gòu)建設(shè)，讓學(xué)校制度和機(jī)構(gòu)建設(shè)成為調(diào)動(dòng)教職員工積極性的保障。同時(shí)，結(jié)合校情明確規(guī)定學(xué)校教職工代表大會(huì)與家長(zhǎng)委員會(huì)的參與、組織與決策程序等，使學(xué)校在治理上形成行政、教學(xué)、科研、德育、后勤保障、校外監(jiān)督分工協(xié)作，整體與個(gè)體相結(jié)合的制度保障體系。

（2）滿足優(yōu)勢(shì)需要，彰顯內(nèi)部動(dòng)力

所謂的優(yōu)勢(shì)需要是個(gè)體在調(diào)節(jié)自身工作行為時(shí)占據(jù)主導(dǎo)作用的需要，即轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)可能性最大的需要[5]。校長(zhǎng)要盤點(diǎn)教職員工的需要類型和層次，了解其優(yōu)勢(shì)需要。許多教職員工希望通過(guò)自身的敬業(yè)奉獻(xiàn)、立德樹(shù)人實(shí)現(xiàn)職稱與職務(wù)晉升，直至擁有更多的權(quán)責(zé)來(lái)實(shí)現(xiàn)其人生價(jià)值和社會(huì)價(jià)值。這種自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求屬于優(yōu)勢(shì)需要，它與其他各類需求相輔相成。校長(zhǎng)要盡可能搭建平臺(tái)，通過(guò)評(píng)優(yōu)評(píng)先、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與職務(wù)晉升等手段將這些“能干事、肯干事、干成事”的教職員工聚合起來(lái)，成為學(xué)校深化治理改革的“主力軍”。

（3）推進(jìn)聯(lián)合決策，創(chuàng)建民主文化

首先，鼓勵(lì)校內(nèi)外人士廣泛參與學(xué)校治理，推進(jìn)聯(lián)合決策進(jìn)程。聯(lián)合決策是指通過(guò)學(xué)校決策層規(guī)劃，邀請(qǐng)師生、家長(zhǎng)和社會(huì)人士橫向協(xié)商、參與決策的過(guò)程。包括：一是聯(lián)合工作，即學(xué)校決策層創(chuàng)造自上而下的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、責(zé)權(quán)明晰、互相監(jiān)督的跨職能聯(lián)合系統(tǒng)，讓師生、家長(zhǎng)和社會(huì)人士等獲得決定權(quán)；二是橫向協(xié)商，即各職能部門負(fù)責(zé)人主動(dòng)介入，通過(guò)直面問(wèn)題、協(xié)商與自我調(diào)節(jié)形成橫向控制，將矛盾化解于萌芽狀態(tài)；三是持續(xù)協(xié)調(diào)，即在學(xué)校治理過(guò)程中持續(xù)宣傳學(xué)校得以發(fā)展的共同愿景與文化價(jià)值觀[6]。其次，以尊重、信任與人文關(guān)懷滿足學(xué)校教職員工的精神需求。校長(zhǎng)要與教職員工建立起亦師亦友的伙伴關(guān)系。

2.優(yōu)化過(guò)程管理，以實(shí)現(xiàn)學(xué)校治理的目標(biāo)效能

過(guò)程型激勵(lì)理論主要研究員工從產(chǎn)生動(dòng)機(jī)到采取行動(dòng)的一系列心理過(guò)程，主張從員工的需求、動(dòng)機(jī)和行為之間建立內(nèi)在的聯(lián)系，激勵(lì)員工，引導(dǎo)員工自發(fā)產(chǎn)生管理者所期望的行為。

（1）落實(shí)目標(biāo)管理，提升治理效能

目標(biāo)管理是學(xué)校治理中的首要因素，即校長(zhǎng)通過(guò)制定、實(shí)施和評(píng)估治理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)學(xué)校整體工作目標(biāo)和任務(wù)的一種方法。首先，設(shè)置合理的學(xué)校治理總目標(biāo)和具體的階段性目標(biāo)。校長(zhǎng)要基于系統(tǒng)設(shè)計(jì)的理念，根據(jù)各級(jí)教育行政部門的工作部署，以及學(xué)校的辦學(xué)特色，統(tǒng)籌兼顧，制定出總目標(biāo)。并將總目標(biāo)所衍生的子目標(biāo)分解到學(xué)校各職能科室、教研組、年級(jí)組等，并與教職員工的個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。其次，控制好目標(biāo)設(shè)置的難度并進(jìn)行量化管理。目標(biāo)的量化管理要體現(xiàn)三個(gè)原則：一是給教職員工布置符合心理預(yù)期且具有一定難度與挑戰(zhàn)性的階段性目標(biāo)，但它經(jīng)過(guò)一定的努力可以達(dá)成；二是要對(duì)教師的教學(xué)工作量、教學(xué)業(yè)績(jī)、科研成果等進(jìn)行量化管理，對(duì)師德師風(fēng)、敬業(yè)精神、業(yè)務(wù)技能等規(guī)定定性標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行“跟蹤式”動(dòng)態(tài)管理與評(píng)價(jià)；三是在進(jìn)行目標(biāo)管理時(shí)要體現(xiàn)整合一致性原則，當(dāng)一個(gè)階段性目標(biāo)完成后，要及時(shí)將教職員工引向另一個(gè)新目標(biāo)，使各層次治理目標(biāo)互相聯(lián)結(jié)，并形成一個(gè)目標(biāo)體系。

（2）兼顧公私激勵(lì)，融匯集體智慧

首先，做到既得利益者與非既得利益者激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。一方面，來(lái)自學(xué)校決策層與執(zhí)行層的既得利益者的工作實(shí)效是學(xué)校治理成功的關(guān)鍵，要對(duì)他們的綜合表現(xiàn)予以適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)與精神補(bǔ)償，并為他們提供與其他主體平等的機(jī)會(huì)，促進(jìn)其公平參與學(xué)校治理變革。同時(shí)，也要通過(guò)考量普通教師等非既得利益者的個(gè)人能力、敬業(yè)精神及團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)力實(shí)施全員激勵(lì)。其次，做到團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與個(gè)體激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。在進(jìn)行個(gè)體激勵(lì)的同時(shí)，學(xué)校還可以通過(guò)評(píng)選先進(jìn)教研組、年級(jí)組等團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的辦法增進(jìn)集體意識(shí)。當(dāng)然，當(dāng)學(xué)校已成為在校長(zhǎng)道德領(lǐng)導(dǎo)下的一個(gè)具有共同愿景與價(jià)值觀，且融匯集體大智慧與分工協(xié)作的共同體時(shí)，學(xué)校優(yōu)秀校風(fēng)、學(xué)風(fēng)、班風(fēng)的形成以及學(xué)生核心素養(yǎng)的發(fā)展，必須通過(guò)全體教職工的集體分工協(xié)作來(lái)達(dá)成，也亟待將個(gè)體工作績(jī)效與團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效相結(jié)合。

3.平衡正負(fù)強(qiáng)化，以促進(jìn)學(xué)校治理的行為修正

強(qiáng)化型激勵(lì)理論認(rèn)為，人的行為受到外界強(qiáng)化因素的影響，是對(duì)既往行為結(jié)果學(xué)習(xí)后的集中反映。強(qiáng)化型激勵(lì)理論具體分為正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、消退和懲罰四種類型，它們均會(huì)影響人行為的后果[7]。

（1）運(yùn)用客觀誘因，進(jìn)行正面激勵(lì)

首先，正強(qiáng)化激勵(lì)是通過(guò)對(duì)員工行為表現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)促進(jìn)其行為的不斷重復(fù)，是一種常規(guī)性激勵(lì)[8]。它既包括對(duì)組織貢獻(xiàn)后所提供給個(gè)體的工資、獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效以及物質(zhì)條件，也包括職務(wù)升遷、職稱評(píng)聘、評(píng)優(yōu)評(píng)先等社會(huì)誘因。社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派創(chuàng)始人切斯特·巴納德（Chester Barnard）的組織平衡理論指出，組織給予個(gè)體所提供的報(bào)償（誘因），要與個(gè)體對(duì)組織的報(bào)償（貢獻(xiàn)）保持平衡，方能保證整體與個(gè)體之間的平衡。校長(zhǎng)要確保誘因與貢獻(xiàn)的平衡，按照貢獻(xiàn)大小分配誘因，完成各種正激勵(lì)行為。其次，負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)是消除員工行為的不良負(fù)面影響而促進(jìn)其行為的不斷重復(fù)的一種激勵(lì)形式，包括撤銷批評(píng)、懲罰、處分等，已成為正強(qiáng)化激勵(lì)不可或缺的重要輔助措施。負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)主要用于對(duì)教職員工在創(chuàng)新性或創(chuàng)造性行為方面的激勵(lì)。

（2）運(yùn)用說(shuō)服方法，修正不當(dāng)行為

當(dāng)學(xué)校無(wú)法提供充分的客觀誘因時(shí)，校長(zhǎng)要確保不夠完美的客觀誘因也能促進(jìn)個(gè)人貢獻(xiàn)，使誘因與貢獻(xiàn)保持平衡，即“說(shuō)服的方法”。巴納德認(rèn)為“說(shuō)服的方法”包括動(dòng)機(jī)灌輸、誘因合理化與強(qiáng)制方法三個(gè)方面[9]。前兩者屬于消退強(qiáng)化激勵(lì)，后者屬于懲罰強(qiáng)化激勵(lì)。首先，消退強(qiáng)化激勵(lì)是通過(guò)消除員工行為的愉悅感而抑制其行為重復(fù)的一種激勵(lì)形式。校長(zhǎng)對(duì)教職員工的不良工作作風(fēng)要及時(shí)疏導(dǎo)，責(zé)令他們自覺(jué)反省不良思想或消極行為，并通過(guò)因勢(shì)利導(dǎo)、人文關(guān)懷等手段提高客觀誘因的作用，引導(dǎo)其杜絕不良現(xiàn)象的重演，即動(dòng)機(jī)灌輸。其次，懲罰強(qiáng)化激勵(lì)是通過(guò)對(duì)員工違法亂紀(jì)行為或嚴(yán)重違規(guī)行為的強(qiáng)制懲處。懲罰強(qiáng)化激勵(lì)在學(xué)校治理中并不常見(jiàn)，但不可廢除，它對(duì)教職員工潛在的消極心理和不良意識(shí)具有震懾作用。與消退強(qiáng)化激勵(lì)相比，懲罰強(qiáng)化激勵(lì)是針對(duì)員工更嚴(yán)重不當(dāng)行為的懲處。

4.綜合各類激勵(lì)，以發(fā)揮學(xué)校治理的持久效能

綜合激勵(lì)理論整合了內(nèi)容型、過(guò)程型和強(qiáng)化型激勵(lì)理論的優(yōu)勢(shì)，綜合考慮了員工的內(nèi)部和外部激勵(lì)因素，系統(tǒng)描述了激勵(lì)的全過(guò)程，在學(xué)校治理建設(shè)中發(fā)揮著現(xiàn)實(shí)性的作用。

首先，要實(shí)現(xiàn)內(nèi)容型激勵(lì)和過(guò)程型激勵(lì)的整合。校長(zhǎng)不但要關(guān)注教職員工的需求，也要關(guān)注他們從需求到行為的轉(zhuǎn)化。不同的激勵(lì)方式適用于不同類型的教職員工。其次，要實(shí)現(xiàn)內(nèi)容型激勵(lì)和強(qiáng)化型激勵(lì)的整合。校長(zhǎng)不但要關(guān)注教職員工的需求，也要關(guān)注利用外部因素使教職員工的需求轉(zhuǎn)化為行為的方法。再次，要實(shí)現(xiàn)過(guò)程型激勵(lì)和強(qiáng)化型激勵(lì)的整合。校長(zhǎng)不但要關(guān)注教職員工的需求動(dòng)機(jī)向行為的轉(zhuǎn)化，也要關(guān)注利用外部因素強(qiáng)化轉(zhuǎn)化的方法，拓寬可行性轉(zhuǎn)化路徑。

綜合型激勵(lì)理論表明，激勵(lì)決定了個(gè)體工作的投入程度、投入方向和持續(xù)時(shí)間。校長(zhǎng)要從三個(gè)方面自查自糾：一是學(xué)校文化與環(huán)境（學(xué)校制度、群體文化、物質(zhì)待遇、人際關(guān)系和群體目標(biāo)等）是否對(duì)教職員工的積極性有激勵(lì)作用；二是教職員工的角色定位和自我價(jià)值是否得到明確和發(fā)揮；三是教職員工后續(xù)學(xué)習(xí)力、團(tuán)隊(duì)凝聚力和發(fā)展內(nèi)驅(qū)力。

三、反思與建議

西方激勵(lì)理論與我國(guó)剛起步的學(xué)校治理的融合仍處在一個(gè)漸進(jìn)、長(zhǎng)期的過(guò)程，校長(zhǎng)要從下面幾點(diǎn)不斷完善。

1.強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制制度的建設(shè)

一是激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施操作細(xì)則。這是學(xué)校治理中的具體操作規(guī)范與實(shí)施要求，使激勵(lì)更具操作性和規(guī)范性。二是信息資源管理制度。體現(xiàn)在學(xué)校的人員信息管理系統(tǒng)和辦公自動(dòng)化系統(tǒng)等電子信息技術(shù)的運(yùn)用上，使教職員工校務(wù)管理更加快捷。三是財(cái)務(wù)管理技術(shù)與制度。它將教職員工的薪酬結(jié)構(gòu)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法形成相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度，并取得學(xué)校財(cái)務(wù)部門的技術(shù)支持。四是團(tuán)隊(duì)的人力資源治理制度。建立健全基于不同年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)和職務(wù)結(jié)構(gòu)的復(fù)合型團(tuán)體攻關(guān)項(xiàng)目制度，實(shí)施人才的合作攻關(guān)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，人盡其才。五是學(xué)校文化建設(shè)制度。學(xué)校文化制度建設(shè)的激勵(lì)旨在通過(guò)學(xué)校共同體文化的塑造，培養(yǎng)教職員工樹(shù)立共同信仰、共同規(guī)范和共同追求，它是一道無(wú)形的力量，維系、主導(dǎo)并昭示全體教職員工朝著既定目標(biāo)奮斗[10]。

2.力促學(xué)校道德領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)型

西方理論界存在著“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”和“復(fù)雜人”等人性假設(shè)，導(dǎo)致各類激勵(lì)理論的層出不窮[8]。而且，學(xué)校教職員工的需求是一種“利己”和“利他”相統(tǒng)一的混合性需求，既關(guān)注自身的個(gè)人利益和專業(yè)發(fā)展，也關(guān)心組織、社會(huì)、國(guó)家的利益和發(fā)展[11]。因此，學(xué)校治理的重點(diǎn)在于學(xué)校共同體的建構(gòu)過(guò)程，校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)角色也要從過(guò)去依靠科層、技術(shù)和心理領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)向關(guān)注專業(yè)和道德領(lǐng)導(dǎo)，即從提升行政領(lǐng)導(dǎo)力向提升諸如課程領(lǐng)導(dǎo)力、教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力、科研領(lǐng)導(dǎo)力等專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，想方設(shè)法讓廣大教職員工提升專業(yè)水平，發(fā)揮專業(yè)影響力，維護(hù)職業(yè)尊嚴(yán)以及體驗(yàn)教育的快樂(lè)和智慧，力求讓自身的專業(yè)影響力和職業(yè)動(dòng)員力完美結(jié)合，體現(xiàn)學(xué)校道德領(lǐng)導(dǎo)的全過(guò)程[12]。

3.推進(jìn)激勵(lì)策略效益的發(fā)揮

西方激勵(lì)理論的落腳點(diǎn)在于充分挖掘人的潛能，激發(fā)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。校長(zhǎng)要增強(qiáng)運(yùn)用激勵(lì)手段的針對(duì)性和規(guī)律性。學(xué)校教職員工一般更關(guān)注自我成就感、責(zé)任感和效能感的滿足程度，即更側(cè)重雙因素理論中“激勵(lì)因素”的滿足程度，而對(duì)工作環(huán)境、管理與政策、生活待遇等“保健因素”相對(duì)其他群體會(huì)弱些，因?yàn)樗麄円丫邆浞€(wěn)定的生活環(huán)境、國(guó)家政策的支持且默認(rèn)了“安貧樂(lè)教”的社會(huì)心理學(xué)暗示。因此，校長(zhǎng)在基本滿足教職員工“保健因素”的基礎(chǔ)上可以在“激勵(lì)因素”方面多做文章，例如建立健全教職員工業(yè)績(jī)考評(píng)體系，創(chuàng)新教職員工的獎(jiǎng)勵(lì)制度，創(chuàng)設(shè)條件支持教職員工實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展規(guī)劃，積極營(yíng)造各種尊師重教的社會(huì)氛圍等。

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參考文獻(xiàn)

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[作者：楊延從（1975-），男，福建廈門人，華中師范大學(xué)教育學(xué)院在讀碩士研究生，廈門市翔安區(qū)教育研究中心教研室高級(jí)教師；陳旭升（1962-），男，福建廈門人，福建廈門雙十中學(xué)翔安分校高級(jí)教師。]

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