華為企業文化對我國中小企業人力資源管理的啟示

王欣+李越

摘要：本文針對華為文化的內容、特點以及華為企業的人力資源管理現象，以文化與人力資源管理的關系視角去探究華為企業，試從人治和法治、任正非的狼文化、學校文化、民族文化四個方面解剖華為的文化和人力資源管理。并從堅持發展核心業務、擁有危機意識和社會責任感、重視自主創新開拓企業文化、樹立積極的人才培養觀念、建立知識共享體系管理和全方位的知識產權管理、完善三位一體的激勵機制幾個方面，為我國中小企業提出建設性意見，為他們企業文化和人力資源管理的形成、發展、完善、創新提供參考。

關鍵詞：華為企業；企業文化；人力資源管理；中小企業

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）015-0-02

說到中國未來頂級公司，華為無不存在考慮之列。華為在任正非的領導下，在競爭激烈的通信市場中始終保持整體技術領先的地位。二十幾年來華為一直致力于自主核心技術的研發，加上靈敏的市場洞察力和不斷改進、優質的服務，使得華為利潤增長點處于良好的增長狀態。華為能取得如此巨大的成功，一是得益于中國的改革開放和經濟的飛速發展，二是取決于他的技術創新，最后也是最重要的一個因素，那就是獨特的企業文化[1]。所以本文就以企業文化的視角分析華為人力資源管理，闡釋華為文化的意義，思考對我國中小企業人力資源管理帶來的啟示。

一、華為企業文化概括

（一）“人治”和“法治”

《華為基本法》是華為公司文化和理念的代表。“在華為，基本法中最為顯著和精彩的篇章在于人力資源管理。”湯圣平說[2]。《基本法》中明確界定了公司使命、經營組織策略、人力資源策略、核心價值觀等幾個至關重要的方面。任總曾說：“如果說企業文化是公司的精髓，那么《基本法》是華為文化的精髓。”此話非常精準地概括出了華為文化和基本法的關系[3]。《基本法》要求所有華為人必須在要統一核心價值觀的前提下發展多元化的思想，形成多遠化的文化，為企業的發展增添活力。《基本法》是華為可以成功的從“一次創業”轉到“二次創業”；從“能人管理”轉到“制度化管理”；從“家族企業”轉到“現代企業”的重要保障，使華為一步一步走向成熟[4]。《基本法》不僅對于華為的生存發展有著重大的價值意義，對于中國的企業也是意義非凡，中國的企業在此之后，便有了可以示范和參考的模板，重視企業的規范性管理。

（二）任正非與“狼文化”

冷酷無情、低調極致、神秘難解等都是對任正非的評價。從華為與李一男的港灣網絡之戰，整個事情看出任正非既冷酷無情又溫情依舊，他懂得何時剛何時柔情商智商極高。任正非低調，出差不帶隨從，很少露面于公眾媒體。他可以做鴕鳥，但公司絕對不能，且必須高度開放。他公私分明，善于觀察和思考，不隨波逐流，體現出他的睿智和沉穩。任正非還有很強憂患意識和危機感，多次向員工發出警報，他將這種憂患意識強化給每個華為人，每個華為人都隨時保持著居安思危的清醒頭腦，在危機的環境中去尋找賴以生存發展的機會，將戰戰兢兢的壓力轉化為實實在在的動力，努力拼搏著從困境中突圍[5]。

華為創立初期，一個民企追隨在中國經濟體制從計劃經濟轉變市場經濟的時期，艱辛而又頑強地尋找著生命之源。那時華為身處體制邊沿，出現三無的尷尬的局面：無資金，無技術，無人才[6]。那時的任正非不怯懦，不退縮，一身正氣，為了理想奮不顧身，忘我奮戰。他對逆境有一種反叛和不甘的傲氣，在任正非身上我們可以看到狼的影子，看得到華為的“狼文化”。他說：“企業要發展就得像餓狼一般”，盯準目標后兇猛快速地將獵物拿下。華為的“狼性”已經深深地扎根于公司的文化中。

（三）崇尚知識技能的學校文化

企業在開工創業、追功逐利的同時，也會將人文溫情鋪灑于組織之中。華為的“飯會”表達的是關懷[7]，是團隊交流，是情感交流和思想碰撞，是釋放工作壓力的途徑，以此凝聚人心[8]。華為員工多都是從校園畢業就進入華為這所“校園”，公司像貼身保姆一般，會提供一整套的服務，例如，食堂，宿舍，便利店，健身房，酒店，還會有一些文體活動、相親、內部租房等。公司積極給予員工親切的安全感和歸屬感，掃清員工的生活障礙，使員工在工作中發揮最大的凝聚潛力。

華為的自主研發，使企業取得更好的經濟效益。華為擁有較強的資源整合能力，產學研協調滿足市場真實需求，為企業發展服務。華為重視利用社會支持系統，為技術和產業建立橋梁[9]。中央研究部是華為技術研究的核心基地，兩千多名高級技術工程師匯聚于此潛心研發。華為的博士后流動站點，設立高校獎學金，資助重點學科和技術，這些舉措使得華為擁有豐厚的后備人力資源。華為尊重知識，向往技術，對自主創新的不懈追求，最終也贏得了市場，贏得了尊重，更為中華民族贏得民族尊嚴。

（四）軍人作風的民族文化

軍人出身的任正非，保持著軍人的品格，擁有強烈的愛國主義情懷。華為是產業報國的典范。在通訊行業里，早年AT&T、SIEMNS、ERICSSON等這些公司長期壟斷和吞噬著中國的通訊市場。那時國內技術缺乏，國家實行的政策是“以技術換市場”，導致國內通訊企業長期被擠壓于國外企業之下，甚至國家通訊方面的安全性也令人擔憂。在這種惡劣的形勢下，華為在任正非的帶領下，堅持“以客戶為中心，以艱苦奮斗為本，以成為世界級領先企業為目標”符合東方傳統文化導向的核心價值觀[10]，并日益傾注著鋼鐵般的意志，華為人可以眾志成城、團結奮斗作戰至今。

堅持以客戶為中心在華為絕對不是說說而已，而服務在現在的許多企業里都會是常常掛在嘴邊的宗旨，華為卻把服務做到了極致。在利比亞內戰、阿爾及利亞大地震、印度孟買恐怖襲擊這些事件中，華為始終沒有放棄客戶，并為了完成客戶的工作要求，遵守對客戶的承諾，奔赴在惡劣的環境中。這些都將軍人的氣質表現得淋漓盡致。堅持艱苦奮斗也絕對不是一句口號，在創業初期，華為承受著國內外雙重擠壓和“三無”處境，沒有放棄和妥協，靠著的一張毛巾一張床墊艱苦奮斗迎頭而上。北京奧運會時期，華為克服了珠峰的殘酷自然環境，創建了世界海拔最高的無限基站。

二、給我國中小企業的建議

（一）堅持發展核心業務

華為取得如此成功，離不開對自身定位的準確性，華為幾十年的發展一直專注于自己的核心業務——通訊。華為不像其他企業在某一方面取得了一點成績之后，就開始注目于盲目的產品多元化，最終導致自己的主業走向衰退，而其他的副業成績不非理想。這種東不成西不就，等待的只有倒閉破產。

（二）擁有危機意識和社會責任感

相關數據顯示，到2020年，美國將會反超中國成為全球最大的制造大國，那么到時候中國的許多中小企業所面臨的將是瀕臨破產，大量的人員會出現失業困境，這不僅會給企業本身帶來毀滅性的打擊，也會給中國社會帶來很多的困擾。一個企業存在的價值不僅僅是為了本公司的利益，更多他還要承擔一定的社會責任，要對社會和員工負責。企業規模越大所需要消耗的社會資源就越多，那么對應的社會責任也越重。

（三）重視自主創新、開拓企業文化

約翰·奈斯比特曾說過：“我們正處于人類歷史上罕見的時期，推動社會改革的具有決定性作用的兩個因素就是，新的價值觀和新的經濟需要。”[11]這里的新的價值觀指的就是“人本主義”價值觀。如今信息和知識已經成為了新的戰略資源，對于企業而言，人力資源就是公司可開發可利用的新資源。華為還強調指出：“人力資源增值的目標應該優先于財務增值目標”。在企業的管理中，必須樹立“人本主義”的價值觀，將人放在發展戰略的首要位置。只有認識到人的主體性，尊重人的主體地位，才能用理論去指導實踐，在現實生活中自覺地開發人力資源。

（四）樹立積極的人才培養觀念

Jon M.Werner提出：“人力資源開發是組織給員工提供一個學習技能的機會，用來滿足當前和未來工作的需要的系統規劃的活動。”[12]在經濟全球競爭化的今天，競爭的核心越來越靠近人力資本，一個企業組織得以長盛發展的法寶就是人力資源的優化開發。所以，我國的中小企業必須重視人才的戰略重要性，樹立人力開發和人員配置的觀念。把人力資源開發的觀念深入企業的文化中，滲透性的影響公司各個方面，包括員工的思想，干部的素質。讓員工自身認識到人力開發的重要性，在日常工作中看重并相信自身的潛力挖掘，讓潛在的能力變成實實在在的能力，成為現實的資源優勢。積極進行人才優化配置，如今人才市場人才濟濟，各企業要在龐大的人才信息庫中，根據自身企業發展需要，去挑選適合的人才，為企業發展進一步服務。

參考文獻：

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