大數(shù)據(jù)在媒體人力資源管理中的運用

謝秀白

經(jīng)營管理

大數(shù)據(jù)在媒體人力資源管理中的運用

謝秀白

傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型發(fā)展中，針對“人才”這個發(fā)展瓶頸，可探索運用大數(shù)據(jù)技術(shù)，在媒體人力資源管理的個體層面和組織層面進行精準發(fā)力，有效發(fā)力，從而提升人力資源管理的質(zhì)量和效率，為全媒體人才建設(shè)提供支持和保障。

大數(shù)據(jù) ；媒體 ；人力資源管理

大數(shù)據(jù)時代，人們的思維方式和管理模式正在發(fā)生深刻變革。當前，媒體融合已經(jīng)到了縱深發(fā)展階段，人力資源部門要根據(jù)媒體人力資源的特征和融媒建設(shè)新要求，運用新思維、新技術(shù)，發(fā)揮人力資源管理對戰(zhàn)略的支撐作用和業(yè)務(wù)的滲透作用，實現(xiàn)從事務(wù)管理向價值管理轉(zhuǎn)變。

一、媒體人力資源特征和現(xiàn)狀

從行業(yè)屬性看，媒體屬于創(chuàng)意行業(yè)，核心人才要求為創(chuàng)意、創(chuàng)新型人才，屬于高素質(zhì)人才,專業(yè)能力和綜合素質(zhì)要求都較高。

從專業(yè)屬性看，媒體單位大多數(shù)崗位如記者、編輯等在人才市場上屬于非通用型崗位，人才招聘和引進的渠道相對單一。

從發(fā)展趨勢看，新媒體對傳統(tǒng)媒體的沖擊，造成人才流動性增加；而媒體融合發(fā)展趨勢，使傳統(tǒng)媒體的人才需求從單一崗位，向全媒體、全角色的復合型人才轉(zhuǎn)變，人才的轉(zhuǎn)型和人才的去留問題迫在眉睫。

從管理方式看，傳統(tǒng)媒體要適應新一輪的轉(zhuǎn)型發(fā)展，必須在體制上從事業(yè)管理向事業(yè)企業(yè)雙輪驅(qū)動、多元產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；在機制運行上向輕型組織形態(tài)、高效集約運行、項目化管理轉(zhuǎn)變；在人才保障上從傳統(tǒng)人事管理向戰(zhàn)略型人力資源管理轉(zhuǎn)變。

二、媒體人力資源管理面臨的難題

人力成本高，缺乏核定人員編制和人力成本的科學依據(jù)及方式方法。

人才鑒定難，缺乏對人才定性和定量的評價依據(jù)，在人才培養(yǎng)和引進方面缺少標準。

考核分配難，媒體資源、崗位貢獻與價值分配較難有量化匹配的標準，激勵導向和激勵手段還不夠科學、精準。

管理效率低，人才招聘、人才管理、人才培養(yǎng)機制還比較傳統(tǒng)，大多停留在傳統(tǒng)事業(yè)單位管理方式，缺乏針對性、科學性的對策，管理效率不高，對媒體發(fā)展戰(zhàn)略支撐不足。

三、人力資源數(shù)據(jù)化及管理內(nèi)涵

人力資源數(shù)據(jù)從大類上可分為個體層面和組織層面。一般來說，人力資源個體數(shù)據(jù)可以分為以下幾種類型：

員工基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。指那些可以基本反映員工素質(zhì)的被數(shù)字化的個人信息，例如姓名、性別、年齡、學歷、專業(yè)、工作年限等個人原始信息，以及在崗信息、薪酬信息等。此類數(shù)據(jù)大部分包含在員工花名冊字段中，是必備信息。

員工能力數(shù)據(jù)。主要指員工入職后的業(yè)績成長經(jīng)歷，包含員工績效考核、培訓考核結(jié)果，各類測評得分，節(jié)目、作品和論文等獲獎情況，項目成果等。此類信息具有一定的開發(fā)價值，可用于績效積分制管理和人才選拔及人才管理。

員工經(jīng)歷數(shù)據(jù)。包括教育培訓經(jīng)歷、外部及內(nèi)部崗位工作經(jīng)歷、獎懲經(jīng)歷、項目經(jīng)歷等。通過分析員工經(jīng)歷數(shù)據(jù)，可為其今后的職業(yè)發(fā)展進行預測并制定合理的人才發(fā)展規(guī)劃。

員工行為數(shù)據(jù)。與其他三種類型數(shù)據(jù)不同，員工行為數(shù)據(jù)是結(jié)構(gòu)化程度最低且最不易獲取的一類。行為數(shù)據(jù)包含的種類繁多，例如員工出勤記錄、客戶和新聞信源維護信息、各類活動的參與和組織實施、社交網(wǎng)站發(fā)言、個人興趣愛好等等。通過問卷調(diào)查、行為監(jiān)測等方式可以定向收集與工作最為密切的行為數(shù)據(jù)。

人力資源大數(shù)據(jù)管理的內(nèi)涵在于對數(shù)據(jù)的分析、加工和運用。通過大數(shù)據(jù)提供的量化信息，能夠提高人力資源領(lǐng)域的分析預測和輔助戰(zhàn)略決策能力。運用在組織層面，人力資源數(shù)據(jù)包括但不局限于以下幾點：

第一，把人數(shù)據(jù)化。充分挖掘人力資源個體數(shù)據(jù)，形成員工畫像，完整描述出員工個人能力、行為特征、績效表現(xiàn)等，用于人才招聘和人才選拔。

第二，將崗位能力數(shù)據(jù)化。明確每個崗位需要什么樣的人，進而使組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位系統(tǒng)不再成為約束員工能力的邊界，優(yōu)化人力資源配置，提升人工成本投產(chǎn)比，可以運用在人才集約化管理和復合型人才的培養(yǎng)上。

第三，將培訓資源數(shù)據(jù)化。組織、推送每位員工最需要的培訓內(nèi)容，將培訓資源定制化、個性化，并達到學以致用的效果。

第四，將激勵資源數(shù)據(jù)化。使每個人獲得的激勵資源的數(shù)量與形式高度定制化，提升對各類不同層次員工激勵的精準化和有效性。

人力資源管理數(shù)據(jù)化的終極目標，是通過數(shù)據(jù)，將人力資本與業(yè)績產(chǎn)出做連接，將人力資本與人力資本管理決策、人才管理戰(zhàn)略做連接，形成一套以業(yè)務(wù)邏輯為導向、以量化數(shù)據(jù)為驅(qū)動的人力資源管理方法論。

四、大數(shù)據(jù)在媒體人力資源管理中的實踐

（一）運用大數(shù)據(jù)建立人才管理的理念

圖 1 人力資源管理數(shù)據(jù)化理念腦圖

運用大數(shù)據(jù)對各類人才進行功能定位，建立能力模型，實行分類管理。可將人才分為領(lǐng)軍型、骨干型和基礎(chǔ)型三種類型，并采取不同的管理策略。對領(lǐng)軍人才和骨干人才運用定性指標，實行規(guī)劃管理；對基礎(chǔ)人才通過工作任務(wù)和排班班次等定量指標，實行量化管理。

領(lǐng)軍人才占比約 10%～20% ：負責制訂戰(zhàn)略目標和保障機制，擔當職能部門、主要業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)頭羊,確保戰(zhàn)略目標落地。

骨干人才占比約 30%：負責戰(zhàn)略推動執(zhí)行，帶領(lǐng)團隊開拓業(yè)務(wù) ,負責創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)等重點任務(wù)的執(zhí)行。

基礎(chǔ)人才占比約為 50%～ 60% ：按照標準化作業(yè)，負責運營、維護，屬于操作、執(zhí)行類崗位。

如將人才分類的理念運用于新聞媒體的中央廚房建設(shè)，領(lǐng)軍人才負責構(gòu)架和指揮系統(tǒng)調(diào)度，骨干人才負責制訂菜譜和制作大餐，基礎(chǔ)人才負責買菜、揀菜、制作普通菜。

（二）運用大數(shù)據(jù)實行人力成本管理

人力成本通常是媒體單位的主要成本。人力資源部門與業(yè)務(wù)部門在人員編制和人力成本核定上始終是一對矛盾體。媒體生產(chǎn)的是精神產(chǎn)品，確實很難量化核定編制和成本。蘇州廣電人力資源部門通過十幾年的實踐，摸索出了一套基于數(shù)據(jù)分析和節(jié)目分類量化的崗位編制和人力成本核定方法。一是根據(jù)不同節(jié)目類型，即自采類、編輯類、深度制作類節(jié)目，制訂量化核編依據(jù)，一檔節(jié)目精細到采、編、播、攝等各類崗位的編制都制定數(shù)據(jù)模板，使編制核定有依據(jù)、可量化；二是針對不同類型的節(jié)目制訂每分鐘節(jié)目生產(chǎn)人力成本，并將每分鐘節(jié)目成本作為欄目考核的基數(shù)；三是對非新聞類、非公益服務(wù)類節(jié)目實行投入產(chǎn)出比考核，投入產(chǎn)出不合理的節(jié)目就要實行淘汰機制。

（三）運用大數(shù)據(jù)提升管理效率和決策能力

目標管理和量化考核是蘇州廣電總臺十幾年來行之有效的戰(zhàn)略舉措，總臺專門成立了目標考核小組，負責制訂中長期發(fā)展規(guī)劃和年度工作目標，并將目標進行層層分解，層層考核，建立了全臺價值關(guān)聯(lián)、責任關(guān)聯(lián)、利益關(guān)聯(lián)體系。其中，用數(shù)據(jù)說話是關(guān)鍵，數(shù)據(jù)在目標管理中發(fā)揮了重要作用。

一是目標制訂以數(shù)據(jù)分析為依據(jù)。這些數(shù)據(jù)涵蓋了上一年度目標的執(zhí)行情況、財務(wù)預算執(zhí)行情況、人力成本分析等，數(shù)據(jù)也作為當年度目標制定的依據(jù)，如市場分析、受眾分析、行業(yè)分析等數(shù)據(jù)。

二是目標任務(wù)與資源配置相關(guān)聯(lián)。目標制訂的重要依據(jù)來源于資源價值，目標任務(wù)的分配也與資源配置捆綁，反過來，業(yè)務(wù)部門要求增加人、財、物，必須同時搭載指標和任務(wù)。

三是目標執(zhí)行與考核分配直接掛鉤。蘇州臺根據(jù)不同事業(yè)、產(chǎn)業(yè)屬性和戰(zhàn)略目標，制訂年度、月度考核指標，有定性和定量考核，分年度、月度和任期指標，這些考核任務(wù)與部門負責人的月度、年度、任期績效獎勵直接掛鉤，也與部門員工的績效分配總額掛鉤。

大數(shù)據(jù)在人力資源管理領(lǐng)域具有巨大的應用價值和發(fā)展?jié)摿Γ绕湓诿襟w融合發(fā)展轉(zhuǎn)型時期，傳統(tǒng)的事業(yè)管理、人事管理模式正在被顛覆，必須管理創(chuàng)新、體制機制創(chuàng)新，助推改革發(fā)生質(zhì)變。

（謝秀白：蘇州廣播電視傳媒集團公司副總經(jīng)理）