淺談國有輸變電企業(yè)項目成本管理研究

蘇承軍

【摘要】本文從強化國有輸變電企業(yè)項目成本管理的必要性入手，對國有輸變電施工項目成本構成的特點及其管理困難進行探討，分析了國有輸變電施工項目成本管理現(xiàn)狀及其存在的問題和影響因素，并提出了具體的措施。

【關鍵詞】國有輸變電企業(yè) 施工項目 成本管理

為了確保企業(yè)持續(xù)高效快速的發(fā)展，作為國企背景下的輸變電企業(yè)，必須在日常項目管理中注重成本管理工作的開展，切實提升成本管理水平，才能更好地將企業(yè)運營成本降到最低，有效的促進企業(yè)盈利能力的提升和優(yōu)化。而基層單位項目部又是整個輸變電企業(yè)成本控制的關鍵點，在當前電力建設市場日益規(guī)范和競爭日益激烈的今天，加強項目成本精細化的管理已成為國有輸變電企業(yè)提高經(jīng)濟效益的主要途徑。

一、強化國有輸變電企業(yè)項目成本管理的必要性分析

隨著電力建設的快速發(fā)展，電網(wǎng)建設進入新的跨越期，輸變電施工企業(yè)取得了較快的發(fā)展，特別是國有輸變電企業(yè)，發(fā)展規(guī)模極速擴張。國有輸變電主要包括各等級電壓的送電線路施工和變電站建設，由于工程施工地點偏僻，不可預見的因素多，管理成本高等原因，使施工成本難以有效管控。國有輸變電項目成本管理是指企業(yè)預先制定預算成本，在施工過程中按預算成本開支成本和費用，并采取一系列的預防和控制措施，保證用最少的成本，最好的質量完成工程項目。對國有輸變電項目實施成本控制是降低施工成本、增加盈利、提高經(jīng)濟效益的重要途徑，是保證輸變電施工企業(yè)完成既定成本目標的重要手段，同時又能有效的預防貪污腐敗等事件發(fā)生，對于確保企業(yè)財產(chǎn)資金安全有著不可或缺的作用，在整個企業(yè)控制系統(tǒng)中具有著極強的綜合性、控制性[1]。

二、國有輸變電施工項目成本構成的特點及其管理困難

國有輸變電施工項目成本主要包含了人工費、機械費、材料費、間接費、其他直接費、建設場地費等，屬于發(fā)生在工程中的直接費用，約占工程合同成本的85%以上，由公司經(jīng)營部門根據(jù)工程造價定額結合市價格，通過下達內部指標給施工部門進行控制，各項費用占內部控制指標的比率因項目具體情況而定，一般人工費約占指標的30-50%，機械費約占指標的15%，材料費約占指標的15%，間接費、其他直接費約占指標的18%，建設場地費約占指標的15%。項目成本控制的好壞直接影響項目的經(jīng)濟效益。因此，國有輸變電施工項目成本構成內容多、影響因素多，在對其控制時，存在較大的難度，其中任何一項費用的影響因素管控不到位，都會造成此項費用的超支，從而影響項目成本的整體控制，所以必須引起我們的重視。而項目成本管理的責任中心一般是分公司、項目部，屬于企業(yè)內部二層機構，容易造成企業(yè)內部各部門、單位之間管理模式不明確，管理責任不清晰，出現(xiàn)推委扯皮現(xiàn)象。分公司對項目部管理弱化，制度也存在不完善或沒得到真正落實的現(xiàn)象，造成項目部管理責、權、利不清，無法對項目部進行考核和獎懲[2]。

三、影響國有輸變電施工項目成本管理的因素分析

（一）制度建設

內部經(jīng)營制度不建全。國有輸變電企業(yè)的分公司、項目部是組織施工生產(chǎn)的基層單位，以施工生產(chǎn)為首要任務，容易忽視了經(jīng)營管理工作，內部經(jīng)營管理制度不完善，以經(jīng)驗和慣例進行管理，對經(jīng)營管理的作用缺乏全面客觀的認識，造成費用超預算支出，無從體現(xiàn)多勞多得的分配制度，吃“大鍋飯”現(xiàn)象嚴重，導致施工隊人員的積極性、主動性不高，怠工、磨洋工現(xiàn)象嚴重，不利于控制項目成本和組織工程施工。另外，國有企業(yè)人員多負擔重，為穩(wěn)定隊伍把剩余人員安排在工程項目中，增加了項目成本。

（二）人員素質

管理力量薄弱。項目部組織建設不建全，一些項目部人員缺乏，除項目經(jīng)理、技術員外，未配置經(jīng)營管理員、財務管理員、材料管理員、辦公管理員、涉外管理等專業(yè)人員，不能形成管理集體，管理力量薄弱造成對項目成本管控不強。一些項目部由于受國有企業(yè)人員多負擔重的影響，企業(yè)為穩(wěn)定隊伍把剩余人員安排在工程項目中，這些人員的工作效率低，基本處于養(yǎng)人狀態(tài)，增加了項目成本。根據(jù)我國《建設項目工程總承包管理規(guī)范》的要求，建設項目工程總承包要實行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理對項目的質量、安全、進度、成本管理負責，而在實際工作中，由于內部經(jīng)營機制不建全，工程開支基本上實報實銷，項目經(jīng)理往往偏重于對工程進度、安全和質量的管理，疏忽了對項目成本的管理和控制[3]。

（三）管理方法

管理方式粗放。因輸變電施工大多在野外，點多面廣，國有輸變電企業(yè)公司機關各職能部室對項目管理較為粗放，如：經(jīng)營部門下達內部控制指標后很少深入一線調查了解指標的控制情況，對項目費用超支，僅憑施工單位的上報的資料為依據(jù)，缺乏實地調研。基建部只關心工程進度，對項目整體協(xié)調不夠，對施工組織和施工技術方面中遇到的困難僅由項目部自行解決，增加了項目部解決問題的成本。勞動人事部門對項目部的用工情況缺乏了解，對一些項目部通過虛列人員方式套取資金不能及時發(fā)現(xiàn)。物資管理部門對項目上采購物資缺乏有效管理，項目部不經(jīng)招標程序采購，采購物資質次價高，庫存管理混亂，容易出現(xiàn)丟失浪費；財務部門對現(xiàn)場原始單據(jù)的審核把關不嚴，監(jiān)督缺失等[4]。

四、改善國有輸變電施工項目成本管理的對策

針對國有輸變電施工項目成本管理中存在的問題，筆者認為，為了更好地對其成本進行控制和優(yōu)化，就需要切實注重以下工作的開展：

（一）完善制度設計

第一，在公司層面制定適合本企業(yè)特點的內部經(jīng)營管理制度。要落實施工單位經(jīng)濟責任制，將項目成本控制指標下達至施工生產(chǎn)單位。實行項目經(jīng)理負責的內部經(jīng)濟承包責任制度，根據(jù)外部市場環(huán)境和內部經(jīng)營管理條件的變化，適時地調整內部承包定額及承包指標的計算標準，盡可能在總公司留成與項目部分包價格之間取得平衡。建立項目經(jīng)理綜合業(yè)績考核評價標準，制定科學的、規(guī)范的指標考核體系衡量項目經(jīng)理的管理水平，獎懲分明，徹底改變吃“大鍋飯”現(xiàn)象。

第二，制定項目部管理考核制度。公司企業(yè)管理部門應制定對項目部管理考核制度，成本管理要做為管理考核的一項重要內容，對項目的經(jīng)營核算指標開展定期考核，對竣工工程項目的費用進行內部經(jīng)營結算，做為評價項目成本管控好壞的依據(jù)。各項考核結果與項目部、分公司績效獎金掛鉤，獎懲分明，促進分公司、項目部積極、有效地開展管理工作，提高公司工程項目的綜合管理能力。

第三，建立分級核算制。核算是伴隨著責任制的實施而同行，有核算才能使責任制的責、權、利得到落實，經(jīng)濟責任落實到哪一級，核算就到哪一級，核算得越細，意味著管理就越細。公司的內控指標下達到項目部、施工隊、班組，財務部就要做好各級次的會計核算工作，真實反映各核算級次的經(jīng)濟效益，為經(jīng)濟責任考核提供依據(jù)[5]。

（二）提升工作人員素質

第一，建立建全項目管理集體。建立以項目經(jīng)理為核心，技術管理人、經(jīng)營管理員、財務管理員、材料管理員、辦公管理員、涉外管理等各專業(yè)務人員為骨干的管理團隊，以集體的力量管理項目。為貫徹新形式下從嚴制黨的要求，應在項目部中成立黨支部，發(fā)揮黨支部戰(zhàn)斗堡壘作用，落實從嚴治黨主體責任，落實黨風廉政建設“兩個責任”，做好黨對項目部工作的組織領導。

第二，樹立成本管理意識。項目部人員在工程管理中，要把成本管理工作貫穿于工程施工的每一道工序、每一個環(huán)節(jié)，通過合理組織施工和投入來達到控制工程成本的目的。要及時比較分析實際費用與預算費用的偏離方向和程度，偏差較大的，要認真分析產(chǎn)生偏差的原因并采取相應措施及時處理。推行工程費用內部報告制度，對超出預算控制的項目，公司經(jīng)營部門及時安排人員進行現(xiàn)場核實，保證追加費用的真實性。

第三，加強勞務分包隊伍管理。勞務分包隊部作為輸變電施工主要力量，是項目部主要的人工成本支出，對勞務分包費用管理的好壞直接影響到項目的經(jīng)濟效益。勞務分包的管理應從勞務隊伍準入、使用、控制、評價等方面入手。一是要強化勞務隊伍準入制度，嚴把準入關，統(tǒng)一管理；二是推行由公司層面統(tǒng)一組織的勞務分包招標制度。在勞務分包招標中，項目部負責勞務分包方案的編制和勞務隊伍推薦工作，公司職能部門負責進行審定；三是建立各項目部之間信息交流平臺，實現(xiàn)優(yōu)質勞務隊伍資源共享[6]。

（三）改善管理方法

第一，實行分級控制。工程成本支出由公司、分公司、項目部、施工隊層層承包，分級保證、實行縱向分級控制。就公司一級控制來看，其主要根據(jù)施工圖預算，通過下達各分公司、項目部指標的形式進行。就分公司、項目部二級控制來看，其主要是根據(jù)工程承包指標，將工程成本支出指標下達給施工隊執(zhí)行，并負責工程成本的核算與分析。就施工隊三級控制來看，其主要是負責對材料、人工等直接費用的計算、管理和控制。

第二，歸口控制。所謂歸口控制，主要是公司和分公司、項目部各職能部門根據(jù)業(yè)務分工對各方面的成本控制實行歸口管理。一是在基建部歸口控制過程中，主要是合理安排開工時間和工期，優(yōu)化施工組織；二是在經(jīng)營部門歸口控制過程中，主要是合理確定承包方案，及時準確地下達工程承包費用指標。三是在人力資源部歸口控制過程中，主要是負責控制勞動定額及用工，合理調配勞動力。四是在物資管理部歸口控制過程中，主要是編制材料采購計劃，隨時掌握市場材料價格信息，在采購上做到優(yōu)質廉價，在倉儲上做到經(jīng)濟合理，嚴格執(zhí)行材料收發(fā)、領退制度。五是在設備管理部門歸口控制過程中，主要是經(jīng)濟合理地編制設備采購計劃，提高機械設備的利用率。六是在財務部門歸口控制過程中，主要是根據(jù)工程承包指標，監(jiān)督和控制承包費用支出，通過細化核算管理，嚴格控制成本支出的范圍和標準。七是在審計部歸口控制過程中，主要是負責對經(jīng)營管理部門下達的工程預結算資料進行審核。

第三，擴展業(yè)務范圍，尋找新的利潤增長極。受國家產(chǎn)業(yè)政策的影響，這些年電網(wǎng)建設投資逐年下降，加之國內電網(wǎng)建設市場競爭激烈，僧多粥少利薄，國有輸變電企業(yè)靠國內施工項目已不能支撐國有企業(yè)龐大的成本支出，應利用自身優(yōu)勢擴展業(yè)務范圍，如積極參加電網(wǎng)搶修、搶險、承攬電網(wǎng)運營維護業(yè)務、開拓國際市場，在電力市場中尋找新的利潤增長極，將部分施工人員轉移到新業(yè)務，新市場中去，減輕國內施工項目的成本壓力[7]。

五、結語

本文主要對從強化國有輸變電企業(yè)項目成本管理的必要性、成本構成的特點及其管理困難、成本管理現(xiàn)狀及其存在的問題和影響因素，并提出了具體的措施。國有輸變電企業(yè)項目成本控制，就要從源頭擴展業(yè)務范圍，分流施工人員，減輕施工項目成本壓力。從成本管理體制上進行改革，建立項目經(jīng)理為核心的團隊成本管理模式。加強經(jīng)營管理與項目部建設，建立完善的內部經(jīng)濟承包責任制，特別要注重獎懲制度的貫徹落實。以預算為標準，加強工程項目全過程的費用控制。細化財務核算，為經(jīng)濟責任考核提供依據(jù)。完善勞務分包隊伍的管理，擇優(yōu)選擇可靠的勞務隊伍。通過努力就能使企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷地提高，不斷地完善，不斷地超越自已，提高企業(yè)的經(jīng)營水平和盈利能力。

參考文獻

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[6]馮建華.試論送變電工程施工項目的成本控制與管理[J].科技資訊，2012，（27）：163.

[7]蔡培珺.TYH公司變電工程項目成本管理研究[D].華北電力大學，2012.