痛則不通 采購管理痛點解析

趙艷豐

C公司是一家專門從事家電產品的研發、生產和銷售的老牌廠商。該公司的采購模式仍處在與供應商詢比價格簽訂單階段，不能滿足C公司的戰略發展要求，也與當今注重供應鏈的利益分享及訂單快速反應并不相符，而對于家電行業來說，原材料成本能占到商品總成本的60%～70%，原材料采購在企業戰略合作方面，起到了至關重要的作用。如何做好采購管理，就成為當下家電企業突破行業發展困境的有效途徑。

在市場競爭日趨白熱化的今天，能夠“生存”已是很多家電企業苦苦追求的目標了，因為在企業外部，同行之間的價格戰不斷吞噬著廠商的利潤；在企業內部，人力成本費用持續地上升，企業組織體系漸漸不能適應行業發展需求。廣大家電廠商唯有深耕挖掘自身企業潛力才能抵御行業當下的困境。

而對于家電行業來說，原材料成本能占到商品總成本的60%～70%，原材料采購在成本控制、保障生產、內部各業務單元間協同、上下游供應鏈企業的戰略合作方面，起到了至關重要的作用。所以如何做好采購管理，就成為當下家電企業突破行業發展困境的有效途徑。

本文以C公司為例來談談家電企業采購管理所遇到的問題，以及解決這些問題的有效策略，希望能給業內人士帶來啟示。

C公司是一家專門從事家電產品的研發、生產和銷售的老牌廠商。該公司的采購模式比較原始，仍然處在與供應商詢比價格簽訂單階段，這與當今家電業注重供應鏈的利益分享及訂單快速反應的理念背道而馳，此采購模式已嚴重不能滿足C公司的戰略發展要求C公司的采購管理為整個公司的運營帶來哪些影響？這些影響又在哪些方面產生制約？

順藤摸瓜 痛點在哪里

C公司的采購模式可謂是非常傳統、簡單的。即其采購部一直沿襲以拉動采購的管理模式進行運作，圍繞確定采購需求、供應商詢價、議價、下訂單、跟蹤訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進行采購日常工作，其并未與現代的供應鏈采購相融合。

對于絕大部分中小企業來講，一般都采用和C公司相類似的采購原則，這種模式有正反兩方面的影響。早期，企業在生存階段，管理的方式都比較原始和簡單，也沒有形成團隊。原始的采購管理方式確實適應資金、人員、規模有限的初級階段，一旦企業進入規模化發展，傳統采購模式的弊端也逐漸暴露。

這種粗放式的采購體系已不能適用行業發展，具體存在的問題突出有如下幾點。

1.訂單按時交貨率低。

在C公司的供應商中，部分供應商的管理理念較為落后，對需求方的交貨及時性、準確性以及整個供應鏈運行效率的重要意義并未深刻理解。

其次，供應商生產運作模式落后，致使在生產計劃、加工、運輸等任何一生產環節出現問題，導致無法保證交貨及時性。交貨不及時，等于喪失了市場銷售機會，更別說搶占市場，已經有不少經銷商反映由此所帶來的訂單和銷售流失。直接影響整個供商鏈條、包括資金周轉。

2.多品種、小批量的生產模式導致采購成本增加。

由于C公司的產品線較為豐富，根據訂單進行牽引讓各部門進行配合，致使采購管理常進行小批量多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強度。

這也對供應商交貨期提出了較為嚴格的時效性要求，造成供應商無法進行相應的預測和配送計劃，同時也會造成供應商多品種小批量的送貨，使得相關系統成本增加（物流費、倉儲費、倉庫檢查、收料費用等），間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于公司與供應商間的戰略合作。

3.采購流程問題，容易滋生腐敗。

在營銷部門下達采購訂單后，采購人員根據訂單需求，在SAP系統導出物料需求，采購員再根據物料與多家供應商議價確定供貨。若在多家供應商能按時按量供應物料的前提下，C公司采購分配管理流程不明晰，采購分配比例由采購員確定。采購員按照平時供應商的價格、服務、交期等評判標準來分配采購比例，但主要評判還是以價格為主導。

但對于供應商來說，在淡季他們為了分攤固定成本而低價競單，在旺季供應商則會先滿足于利潤較高的客戶，導致交貨不及時或不接單，對C公司的生產配套帶來非常大的影響，同時也傷害雙方的戰略合作關系。另C公司并無制定物資采購比例的相關管理辦法，采購員分配訂單權利過大，容易滋生腐敗，引起采購員與供應商串通的可能性。實際上，不僅C公司出現這樣的現象，同樣的問題也存在絕大多數的家電企業，成為理順供應鏈中的“毒瘤”。

4.采購員專業素養急需提高。

由于采購員每天都在處理日常事務，在C公司采購流程中常發現采購員不熟悉業務知識而盲目聽取供應商建議，導致成本增加，甚至對物料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購人員的管理水平。

5.采購信息系統落后。

每天清晨，C公司的采購人員都要依據銷售部門下達的生產訂單需求，在電腦系統中將物料需求導出，針對每個生產訂單，采購員都必須手動制定物料分配表。這對大型的生產企業來說，每天都有繁多的生產訂單要下達，采購員必須重復的做同一件事情，導致采購員整體效率降低，更無從在采購專業知識方面取得突破。

6.管理層不重視采購管理的戰略作用。

很多家電企業的管理層非常重視市場端的銷售，認為銷售才是生產型企業的利潤源泉，往往忽視了采購的重大作用，采購只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5～8%的利潤增加。事實告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采購、研發、銷售三者是企業實現戰略目標最為關鍵的因素。

7.呆滯物料使公司經營遭受巨大損失。

采購部門根據生產計劃制定出的物料需求，與多個供應商對所需要的物料展開詢價及議價工作，然后將物料份額對供應商進行分配和執行，最后是跟進物料到廠的進度并及時將物料入庫，待生產使用。但是每年C公司都有大量積壓物料進行處置外賣，變現后取得的收入僅為原值的50%不到，對公司增強盈利水平產生了巨大的負面影響。

追根溯源 為何“不通”

1.原始管理模式帶來的弊端。

C公司仍然運用原始的以銷定產的管理模式，即通過銷售部門確定客戶的需求匯總后，下訂單給采購組織進行生產活動。C公司缺乏銷售與運營計劃體系的協調，內部銷售部門、采購部門與生產部門缺乏有效的銜接跟溝通，無法提前做好與供應商的物料預測計劃，往往會出現供應商無法按時按量交貨的情況。

2.C公司對采購的地位認識高度不夠。

該公司認為采購主要職責就是保證采購價格低、為生產齊套保駕護航，但并未將采購部放到與營銷、研發部同等重要的位置。采購是整個供商鏈條中基礎的一環，也是重要的一環，其是產品生產成本和品質的保證。

3.采購管理流程制度缺乏系統性梳理，各業務部門缺乏有效的銜接。

C公司在《采購分配管理辦法》、《物料標準化管理辦法》、《訂單需求預測管理辦法》等并未制定有效流程和制度，給公司帶來諸如滋生腐敗、降低系統效率、產生大量積壓物資、交貨及時性降低、物料通用性差、增加管理費用等問題和風險。公司化運作需要制度化，與“團伙”和“團隊”有著異曲同工之處。

4.C公司各部門間缺乏及時的溝通，導致采購物料過多，產生大量的積壓物資。

分析其原因既有采購部門對于長周期物料的過量采購，又有客戶訂單的變更或是取消訂單，造成積壓物料的產生。歸根到底還是由于C公司內部各部門缺乏有效的銜接，缺少整體的協同性，導致公司蒙受巨大的經濟損失。

采購漏洞如何查補？問題如何解決？如何通過現代化的管理手段將損失降到最低？請關注本文下篇的內容解析和建議。