談談民營醫院預算管理現狀及發展

黃婷

摘 要：本文主要分析了現在我國民營醫院預算管理的現狀及存在問題，并提出了相應的在觀念思想、管理方法、監督及資源整合這四方面的建議，以期能夠促進民營醫院在預算管理上的健康發展。

關鍵詞：民營醫院 預算管理 現狀 發展

一、民營醫院預算管理現狀

隨著醫學的改革，越來越多的民營醫院相應出現。但現在民營醫院還是有所局限，民營醫院的投資者和經營的高層管理者很多不是醫療行業出身，醫院多為專科性醫院，綜合性醫院較少，所以相比公立綜合性醫院規模也較小，因此民營醫院的全面預算工作的觀念不強，實施的能力也很弱，實際管理中也比較隨意。但是現在國內的民營醫院又有一個特性，大多為醫療投資集團公司所投資設立的，雖然獨個的醫院規模不大，但集團內可同時投資擁有幾個或多個不同的獨立的醫院。實施預算有利于醫院和整個投資集團內部的資源配置優化，有利于實現制約和激勵。

二、民營醫院預算管理問題

（一）民營醫院缺乏預算管理觀念并且管理流于形式

民營醫院相比公立醫院而言成立時間都比較短，加之民營醫院在運營中多是身為商人的管理者，導致其民營醫院缺乏預算管理概念。員工在就業后僅參加一些專業培訓，對于預算管理并沒有足夠的概念。大部分認為預算管理應為財務部門內部的工作，與自身并無關系。管理階層由于多為商人，在進行管理時追求的是醫院帶來的商業利益，導致管理階層的重點在如何加大醫療用品的銷售和治療項目營銷上，對于預算管理認為這應該是國營的公立醫院應進行的，與自身關聯度不大。目前民營醫院中普遍存在不編制預算或預算不健全的問題，可能導致醫院經營缺乏約束或盲目經營。就算是已經實施預算，目標也較為不合理，編制不科學，或者是預算缺乏剛性、執行不力或考核不嚴，導致預算管理流于形式。

（二）民營醫院預算方法因循守舊

民營醫院在運轉過程中重點在于增加自身的競爭力，為此醫院經營的主要目的為滿足患者的需求?；颊叩闹饕枨缶褪堑玫接行У闹委?，所以民營醫院在進行競爭力加強時的重點在于設備的更新、醫療人員的優化，配備專業的服務。民營醫院對于財務人才方面的重視力度相對于醫療上比較薄弱，使得許多民營醫院在預算時采用的還是傳統的預算編制方法，也就是以歷史的情況作為評判依據的基數法。這種預算方法相應科學性較差，導致實施預算管理中并無實際有效的操作性。而且職能部門還有可能故意擴大日常支出的預算來獲得以后年度的支出標準。

（三）沒有相應的監督管理體制

民營醫院在財務管理上較為重視業務收支預算的考核，對于預算只進行總預算，這就導致在監督時由于沒有明確數據，監督職能根本無法執行。許多民營醫院的預算都只是財務或經營等部門作為對醫院預算的監督，相對于公立醫院并沒有一套完善的監督體系，員工對醫院的歸屬感也不強，對于實行自身在醫院監督預算的職能熱情度并不高。加上民營醫院由于商業性造成的人才空降與流動性都較大，員工對于醫院財務預算并不關注。沒有相應的監督管理體制導致民營醫院財務預算實施困難。

三、如何發展民營醫院的預算管理

（一）加強民營醫院預算管理觀念和全員統一思想

現在的民營醫院預算管理觀念缺失導致醫院總體對于預算管理的重要性并不重視，必須要加強管理者對醫院預算管理觀念的認知。由于投資者特有的總經理“一支筆”制度，醫院的預算多是財務部一頭挑的現狀，很少讓醫療一線或其他行政后勤部門參與到與醫院經濟指標的相關的工作。但預算是涉及醫院組織各個層面的責權利關系的制度安排，需要醫院上下統一思想和認識，密切配合。要統一思想，就要營造全員參與的內部環境，高層領導需要重視和參與，各個部門也要密切配合，并且預算管理的成功也需要全面提高財務人員的素質。預算管理并不只是財務部門的工作，雖然管理工作的機構設立在財務部，但應當還有行政辦公室、人力資源、科主任等業務部門的人員共同參與。例如藥劑科負責藥品采購預算，器械科負責醫療設備等固定資產的更新改造以及醫療器械和衛生材料的預算，各臨床醫療和輔助臨床執行科室負責業務收入和業務支出的預算，行政辦公室負責通用類固定資產和管理費用的預算，企劃外聯等營銷部門負責對外聯絡及內外部宣傳推廣等費用的預算等。

（二）改進民營醫院預算管理的方法

現狀中民營醫院多采用傳統的預算編制方法，應對預算管理方法進行改進，以加強預算的精準度。在公立醫院的預算管理中將傳統的預算編制方法與零基預算法相結合，民營醫院可以對此加以借鑒，以保證預算結果的精準性。但增加精準性的同時也要避免過繁過細。有些醫院認為，預算作為管理和控制的手段，就應對醫院未來經營的每一個細節都作出具體的規定，但實際上這樣做會導致職能部門缺乏應有的余地。預算應細化到什么程度，必須聯系職能部門授權的程度進行認真酌定，過細過繁的預算等于讓授權名存實亡。

預算制定出來以后，執行者應當定期檢查、修訂和調整，盡管制定預算時預見了未來可能發生的情況也制定了相應的措施，但不可能面面俱到。若執行過程中出現重大變化的情況，應適當的調整預算，避免一成不變的預算偏離實際的發展。

（三）完善民營醫院的監督管理體系建設

現在的民營醫院監督職能并沒有能夠得到有效的落實，監督一直停留在表面上。很多民營醫院的監督缺乏公開化，只公開結果，對于具體的過程基本無法核實。應對醫院的預算管理進行真正的公開化，要按照公開、公平、公正的原則實施預算考核，對程序、標準、結果都要公開，考核結果也要客觀公正，從而讓普通職員參與其中，讓醫院員工對醫院有歸屬感。給員工一種身為主人的心理暗示，從心里上留住寶貴的醫療人才。

（四）集團公司化管理的資源整合

若是集團公司化管理的民營醫院，還可以通過各個醫院提供的預算數據，對各自有限的資源相互整合，通過集團集中化的管理制度來協調分配到各醫院的業務活動環節中去，從而實現資源的優化配置，增強資源的價值創造能力。例如江蘇一家醫療投資集團，在全國投資有六家全資或合資的民營醫院，以往從未實施過預算化管理，或只有個別醫院實施了簡單的預算。某年在集團公司財務總監的帶領下，六家醫院同時制定預算目標，將預算數據合并整理后，將固定資產和藥品耗材的資源進行整合，集中由集團統一調配，并且對各自閑置的資產和材料進行調撥，減少了預算中次年的投入成本。對相同的藥品和醫療耗材實行統一采購，由于集中采購的數量要比獨立采購大，所以價格也會相應的降低，有效的減少了各醫院的成本支出。在其實行集團化預算并有效的實施后，當年在固定資產和藥品耗材的醫療總支出較往年減少了12%。由此可見有效良好的預算對企業或醫院的發展非常重要。

四、結束語

現在的民營醫院財政預算管理還存在缺陷，但民營醫院自身有著極為良好的發展趨勢。希望本文的民營醫院預算管理問題探究，及提出相應建議能夠促進民營醫院的長遠發展。

參考文獻：

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