以人為本強化班組正向激勵提升員工素質能力

摘要：近年來，某供電企業(yè)在班組全面推廣以“正向激勵”為導向的“工作積分制”績效考核，通過積分與績效獎金掛鉤，有效地發(fā)揮了薪酬的激勵作用，提高了一線員工工作的積極性、主動性，促進了班組管理和服務水平的提升，取得良好成效。

關鍵詞：供電企業(yè)；班組；績效；激勵；一線員工

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）010-00-01

一、前言

班組是企業(yè)經營目標落實的基礎單元，是實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵環(huán)節(jié)。自兩年前在縣級供電企業(yè)303個鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所試點實施以“正向激勵”為導向的一線員工工作積分制考核和崗位薪點工資制度，供電所缺員問題得到緩解，薪酬分配逐漸趨于合理。為進一步鞏固鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所正向激勵工作成果，解決班組績效管理中業(yè)績指標難以分解、量化，責任落實不到位、績效目標難實現的問題，大膽創(chuàng)新績效管理模式，完善班組激勵機制，強化一線班組量化考核，在所屬的供電單位、業(yè)務支撐及實施機構和集體企業(yè)的1500多個班組全面開展正向激勵工作。通過“三量化”、“四規(guī)范”、“五階段”的統籌推進，嚴考核、硬兌現、強激勵，深化績效評價結果在薪酬分配中的運用，充分體現公平公正，促進了班組管理水平的提高，實現了員工和企業(yè)的雙贏。

二、具體做法

供電企業(yè)班組正向激勵全面啟動工作分為啟動宣貫、學習培訓、試點運行、推廣應用、評估驗收5個階段。

（一）加強宣貫培訓，規(guī)范班組正向激勵流程操作

公司舉辦了 “班組正向激勵”和“績效管理提升”專題培訓，重點講解公司績效管理的基本理念、制度和方法，針對績效管理的典型案例進行分析指導，并對公司班組正向激勵工作要求進行詳細講解。要求所屬單位每季度組織開展一次班組正向激勵專項培訓，培訓內容結合已有的績效管理經驗進行講解和指導，針對具體問題研究解決方案，加強理論指導，傳授管理方法。

（二）試點單位先行，推動班組正向激勵工作

編制了《班組正向激勵工作評價驗收細則》，編制各專業(yè)班組的典型積分庫作為經驗交流已在公司績效管理網站公布，便于各班組成員下載學習。公司組織所屬單位相互觀摩學習，通過聽取匯報、查驗資料、員工座談等方式，對各單位存在的問題進行了現場反饋。

（三）深化績效結果應用，全面推廣班組正向激勵工作

在全面推廣班組正向激勵工作過程中，要求各單位制定班組績效積分庫要采用“上下結合”的方式并做到“三量化”，通過“量化積分庫項目、每項工作分值、工作質量評價標準”，將班組每項工作都以分值的形式逐一明確，使各項考評工作有據可依，解決定量不定質，評價維度單一的積分短板，實現工作質量與數量的有機結合，客觀公正的評價員工工作業(yè)績。

規(guī)范省公司、地州、縣公司三級績效管理制度，實現班組績效管理標準體系和工作流程的統一。通過“四規(guī)范”即“規(guī)范班組正向激勵績效管理制度、規(guī)范操作流程、規(guī)范積分庫、規(guī)范考評結果的應用”形成了上下分工協作、資源整合、成果共享的績效管理工作新格局，班組績效管理與安全生產營銷業(yè)務工作協同配合更加緊密，人力資源集約化管理水平極大提高。

在全面開展班組正向激勵時，注重要將薪酬分配作為最基礎和最重要的激勵手段，及時調整薪酬分配制度，建立與員工崗位價值、績效貢獻、能力素質相掛鉤的差異化薪酬分配體系，將職工關注點調整到個人能力提升、個人貢獻多少和個人職業(yè)發(fā)展通道上的，正確引導職工的關注方向。

（四）開展班組正向激勵評估驗收工作

經過兩年推廣，企業(yè)所屬班組正向激勵工作經過“三量化”、“四規(guī)范”、“五階段”的統籌推進，促進了班組的考核方式由注重結果向過程與結果并重的轉變，更好地發(fā)揮了全員績效管理的激勵約束作用，提升了企業(yè)績效工作的精益化、集約化水平。按照《班組正向激勵工作驗收評價細則》要求，對各單位班組正向激勵開展情況進行驗收評價，評選出開展班組正向激勵工作的優(yōu)秀單位和優(yōu)秀班組。

三、實施效果

通過開展班組正向激勵工作，班組員工的工作主動性、積極性、規(guī)范性有了明顯提高，正向激勵效果顯著，達到了預期的目標。

（一）班組缺員問題得到緩解。推行正向激勵后，員工從關注個人積分進而開始關注組織績效，以前的那種“干與不干、干多干少、干好干壞一個樣”的工作狀況有了徹底的改變，出現了從“要我干”到“我要干”的轉變，許多一線員工積極要求班長增派工作，員工工作積極性得到有效調動，工作效率有了很大提升，企業(yè)整體結構性缺員問題得到有效緩解。

（二）人才當量密度得到提升。通過班組正向激勵工作的推行，員工自覺履行崗位職責，主動學習業(yè)務知識、提升技能水平，人力資源效能得到充分發(fā)揮，正向激勵的作用在被員工認可和接受的同時，員工的素質也在大幅度提升。公司人才當量密度同比提高0.033個百分點。

（三）正向激勵促班組長管理能力提升。每月班組長通過與班員充分溝通、民主協商，共同制定班組全體員工認可的“班組績效積分庫”，改變了過去班組“粗放式”管理模式，工作效率低的問題，多維度的鍛煉了班組長，提高了班組長的管理能力，實現了班組管理工作的規(guī)范化、制度化、流程化的目標，有效提升了班組員工的凝聚力和執(zhí)行力。

（四）工作氛圍得到改善。激勵員工提高自身的技術技能和能力素質，鼓勵班組員工立足本職崗位成才，構建有利于人才脫穎而出和人盡其才的激勵機制，依據績效考核結果確定工資收入，形成工資能增能減的正常調整和晉升機制。

四、結語

在供電企業(yè)班組正向激勵的實施，是對公司全員績效管理辦法在生產一線班組的深入貫徹，體現了班組員工“能者多勞、多勞多得”。極大地激發(fā)了班組員工活力，提高了工作效率，構建了和諧的勞動關系和公平的薪酬分配機制，符合一線員工實際工作管理需求，轉變了員工的工作行為，生產一線的操作規(guī)程、工作規(guī)范、質量標準得到貫徹，通過班組績效積分庫的應用，有效調動了一線班組員工的工作積極性，提高了班組的安全生產營銷和優(yōu)質服務管理水平，有力促進了班組管理水平和員工績效的提升，符合新疆電力公司班組管理當前實際，對推進人力資源績效管理促企業(yè)戰(zhàn)略目標實現發(fā)揮了重要作用。

作者簡介：張新華（1971-），高級經濟師，長期從事電網企業(yè)績效管理、人才開發(fā)與培養(yǎng)、勞動定員、企業(yè)達標創(chuàng)一流等工作。