海爾：用戶驅動的互聯網轉型

李洋+鄧迪

1985年，時任青島電冰箱總廠（海爾前身）廠長的張瑞敏讓人檢查了工廠里所有冰箱，把76臺有質量缺陷的冰箱在工廠里排開，在眾職工面前帶頭砸起了冰箱。“要么不干，要干就要爭第一”，張瑞敏用這樣的方式開始狠抓質量管理，也使得這家瀕臨倒閉的工廠起死回生。3年后，海爾捧回了中國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。

1991年，海爾逐漸過渡到多元化發展階段，開始生產洗衣機、空調、熱水器等多品類家電，并成立海爾集團。隨后，海爾率先“走出去”，開始探索國際化發展。根據歐睿國際數據，2009年海爾成為全球白色家電第一品牌，市場占有率第一并蟬聯至今。

30多年，張瑞敏帶領著海爾一直在創新求變，而最新一次求變則是互聯網化轉型。2000年，張瑞敏從達沃斯論壇回來后，就提出“不觸網， 就死亡”的觀點。他敏銳地察覺到互聯網是一個大趨勢，在新的商業與技術浪潮里，“制造業企業的最大問題，是怎樣盡快轉型為互聯網企業”。

經過數年的探索，海爾于2012年正式宣布進入網絡化戰略階段。當初砸冰箱，張瑞敏這次選擇“砸”組織，去掉1萬名中間管理層，打破科層制組織，轉型為扁平化網絡組織。在這背后是海爾對戰略的重新思考。張瑞敏認為，傳統時代，制造業企業要么成為名牌企業，要么成為名牌企業代工廠。但到了互聯網時代，企業要么擁有平臺，要么被平臺擁有。傳統制造企業和平臺的最大區別在于，前者是以企業為中心來管理客戶，后者則是以用戶為中心來管理企業。

全流程零距離用戶交互、從大規模制造到大規模定制、開放平臺建立共贏生態圈，海爾圍繞著用戶做了一系列互聯網轉型的嘗試與探索。以大規模定制為例，海爾在2015年上線行業首個用戶交互定制平臺——眾創匯。用戶可以提出創意需求，全程參與產品設計，定制下單后，訂單與后端的互聯工廠無縫連接并全程可視。海爾的想法是讓用戶不再是被動的消費者，而是主動的設計者，與其他用戶、海爾工廠、資源方進行交互。眾創匯根據用戶需求定制生產的Hello Kitty家電，在2015年家博會上發布后，三周的預售期就收到了近萬名的用戶來預約、咨詢。

眾創匯只是海爾2012年開始的互聯網化轉型中落地的一個環節。那么，海爾究竟是怎么樣構建它的互聯網化轉型戰略的？具體來說，在用戶交互、數據營銷、產品定制和智能化制造上有著什么樣的探索與實踐？

戰略背景：海爾的互聯網化轉型

張瑞敏談到海爾的互聯網轉型時說：“互聯網時代并不是我做什么，怎么讓顧客來了解和接受，而是用戶和企業必須融為一體，所以，互聯網最重要的是零距離、去中心化、分布式。企業必須和用戶融為一體，滿足用戶最佳體驗。”

互聯網技術的變革帶來了新的商業生態，傳統的工業經濟開始被分布式經濟所取代，生產流水線和科層制管理結構開始過時。互聯網打破了信息不對稱，人人都可以是中心，都是發布者、評論者，“去中心化”成為新趨勢。消費者開始獲得更大的選擇權和影響力，更要求對個人需求的滿足。同時，企業與用戶之間交易的鏈條縮短，中介成為冗余，企業之間的交易成本也在降低，這促使企業從追求內在一體化向開放合作制造轉型。

同時，互聯網時代下消費者的消費模式發生顛覆，傳統的產品經濟下企業生產了產品，傳遞給經銷商、分銷商再到顧客，消費者只是被動的接受者，而現在，互聯網時代則是體驗經濟，消費者有了更多選擇的權利，更加強調對個性化需求的滿足和主動參與感。張瑞敏認為，為了實現對用戶的極致滿足，海爾需要從大規模制造向大規模定制轉型。

張瑞敏認為，如果繼續傳統經濟模式，海爾“必死無疑”，就像踏在跑步機上，再使力跑一萬步也是原地踏步。海爾需要從傳統的自成體系的制造公司向互聯網的一個節點轉變，從企業制造向社會制造轉變，打造與內外部相關方、尤其是用戶共創共贏的生態圈。為此，海爾進行了“三化”的變革：企業平臺化、 員工創客化、用戶個性化。

企業平臺化方面，海爾顛覆了傳統的金字塔式科層管理結構，扁平化了組織結構。轉型后，海爾由平臺主（負責創造和支持創業團隊）、小微主（內部創業公司）和小微里的創客組成。海爾希望將過去的上下級關系變成投資人與創業者的關系，戰略上引領小微創客，同時將IT、信息、人力等職能部門變為服務平臺，支持服務小微。

員工創客化方面，海爾曾經的員工從執行者變成創客，在海爾的平臺上創業并被給予決策權、用人權和分配權。自主決策和整合資源。海爾內部有一句話，每個員工都是自己的 CEO，不用聽命于上級，而是聽命于用戶，只要自己能創造，那么你的未來就屬于你自己。按張瑞敏的話來說，“我不會為你提供一個工作崗位，但是我會為你提供一個創業的機會。”海爾意圖通過鼓勵平臺上的眾多創客團隊創新，實現產品的快速迭代和海量爆發。尤其是通過創客員工的自主創新和與用戶的零距離交互來更好地滿足用戶需求，打造極致用戶體驗。

用戶個性化則是海爾互聯網轉型戰略的真正落腳點。傳統家電制造業產銷分離，以前工廠只管生產，生產出來銷售給消費者，消費者是被動的，與制造隔開的。海爾希望做的是產銷合一，讓消費者主動參與從研發到制造到銷售的全流程，滿足用戶的個性化體驗。根據海爾介紹，海爾正在打造的是C2M——以用戶交互為核心的互聯工廠模式，目標是無縫化、透明化、可視化，零距離與用戶交互的大規模定制。

早在2005年，為強調用戶的重要性，張瑞敏提出了“人單合一”，“人”是員工。“單”是用戶需求。而在最新的網絡化轉型中，張瑞敏進一步提出了用戶付薪理念，讓員工價值創造以實現用戶價值為目標，用戶說了算。海爾將薪酬制度改為了二維點陣，橫軸是企業價值如規模、利潤、現金流，縱軸是網絡價值（用戶價值），如流量、黏度、留存率、活躍用戶數量。家電產業專家羅清啟表示，家電業不缺產能，而是缺用戶交互。白電行業產能過剩的情況下，競爭已經由產能競爭轉移到對用戶需求滿足能力的競爭。

而對于“用戶是誰，用戶在哪，用戶要什么”的問題，海爾通過全流程用戶交互和相應的用戶大數據管理來回答。首先，海爾建立了交互平臺，負責業務全流程的各個觸點與用戶交互。其次，海爾也建立了后端的用戶數據平臺，負責為交互平臺提供數據分析支持，同時相應地分析產出通過交互平臺與用戶進行連接變現。用戶數據平臺目前以海爾SCRM（社會化客戶關系管理）系統為核心，未來將建成統一的用戶中心。用戶交互和用戶數據平臺兩個團隊均直接匯報給海爾家電產業集團營銷總經理。

“無交互不海爾”

“互聯網時代，企業之間的競爭是用戶選擇權的競爭。”

張瑞敏認為，顧客和用戶是兩個不同的概念：“顧客是什么？顧客是終點，是一次性的終點，而用戶是交互的節點，他全程設計、參與我的研發、設計、體驗，永遠在我這里頭，用戶和顧客是完全不同的概念，最后就變成用戶的最佳體驗，為用戶的最佳體驗不斷地去迭代，不斷去改進。” 海爾推出的“智慧家庭”、 “送裝同步、超時免單”等價值主張都來自以用戶交互驅動社會化資源再整合的商業模式探索。

海爾交互平臺負責人陳國良認為，傳統制造企業往往直接把貨品賣給經銷商，可能根本不和用戶交互，或者最多在售后環節和用戶有簡單的交互。然而海爾定義交互為在企業的全流程與用戶的一切互動、交流、溝通。

所有與用戶接觸的線上或線下的觸點，均被納入海爾的交互平臺，包括社交媒體（微博、微信、QQ、公眾號）、百度知乎官方賬號、各類APP、官網、論壇、用戶電話中心、Hope平臺（研發資源平臺）、iHaier（模塊商）、眾創匯（海爾為用戶提供的產品定制平臺）、海創匯（海爾給創客提供的創意孵化平臺）等，同時也包括海爾在線下的各類自建銷售渠道或合作銷售渠道（如蘇寧、國美）。同時，參與交互的人員范圍不只是客服和銷售人員，企劃、研發、營銷、服務、會員管理等各個節點的人員都會參與交互。用海爾人的話來說，就是要“全流程零距離與用戶交互、用戶需求無障礙到達各業務單元”。

海爾與用戶接觸的觸點眾多，只用傳統的人力難以實時、零距離與每一位用戶交互。為此，海爾建立口碑交互系統，對約100個主流社交媒體進行輿情監測。只要用戶在其中發帖或發言，系統就會實時自動抓取與海爾家電有關的信息數據，并自動反饋給各個產業或小微的接口員，他們可以直接在系統內與用戶回復互動，信息會直接回傳到相應的社交媒體或網站。

海爾的家電可以大體分為傳統家電和“網器”（聯網的智能家電）。據海爾方介紹，截至2016年9月底，海爾網器銷量約300萬臺，占海爾家電整體銷量的10%以上。除了傳統的交互方式，海爾最新探索的是“網器+社群”的模式。對于非網器家電，交互時側重于硬件產品的質量保證和增值服務，比如一個冰箱會定期維修保養。網器則包括“硬件+軟件+服務”，通過服務打造相應的用戶社群和生態圈，這也正是海爾目前主推的“U+智慧生活 2.0戰略”。

海爾網器的代表產品之一是馨廚互聯網冰箱。該冰箱本身自帶10寸的液晶顯示屏，同時用戶也可以下載“U+”APP 或專屬的“馨小廚”APP和機器互動互聯。用戶可在馨廚冰箱屏幕上觀看影視節目（愛奇藝、蜻蜓FM等）、閱讀菜譜獲得烹飪建議（可以手動輸入或語音搜索）、直接下單選購生鮮產品（蘇寧易購貨到付款）、進行冰箱食品庫存管理等。海爾與本來生活、易果生鮮等30多家資源方入駐，也會在馨廚上推出相應的廣告（用戶可選擇關閉廣告）。此外，馨廚冰箱可以與廚房內其他海爾設備如油煙機、燃氣灶等相連，根據所做的菜自動調節相應的風力和火候。另外，馨廚冰箱還有一個專屬的馨小廚論壇，用戶可以將做好的飯菜拍照分享上傳，與其他用戶互動。此外，網器可以自動回傳運行數據給海爾，海爾在后臺可以直接對用戶的數據進行分析，預測故障并提前登門維修檢測等。海爾2016年中報顯示，智能冰箱上市以來累計銷售4萬臺，粉絲50余萬、平均使用頻次40次/日，日活躍用戶近 80%。

馨廚冰箱，其實是海爾U+智慧生活戰略下的一個例子。海爾希望的是，在未來讓海爾家電變成一個個的數據傳感器，向大數據云平臺實時反饋使用過程中產生的環境數據、設備數據和用戶行為數據，與用戶長期持續深度交互。同時引入第三方的生態資源、硬件軟件資源進來提供增值的服務，打造智慧家庭的洗護、水、空氣、安全、美食、健康、娛樂生態圈。陳國良介紹到，目前不同的海爾網器還采用各自不同的APP，但是海爾正在打造一個超級APP即 U+，在未來，讓用戶可以只用一個APP，就實現與多臺海爾電器的互聯互動。

“無數據不營銷”

海爾用戶平臺交互產生的海量用戶數據，則由海爾用戶數據平臺來統一管理。用戶數據平臺的負責人孫鯤鵬表示，他們正在做的事情是打通海爾線上、線下、交易、交互、售前、售中、售后等各個與用戶接觸的觸點，實現底層數據的互聯互通，從而在未來建立一個企業級的用戶數據中心。這樣，海爾可以建立統一的規范，對用戶統一認證，并對用戶形成唯一的識別。當海爾可以精準地識別每個用戶、他的家庭和他所使用的海爾產品后，他就可以提供個性化的服務和精準的交互。

對于海爾數據平臺的建設，孫鯤鵬總結了四點：“第一，數據的本質是人。第二，數據的價值在于互聯互通。第三，數據的應用在于業務驅動。第四，數據的生命是服務用戶。”

“第一，數據的本質是人。”這是指數據平臺本身建立在對背后的用戶的洞察和關懷基礎上。數據是冰冷的，其背后的人才是有感情有溫度的，海爾要以人為核心做數據。海爾內部常說一句話，即“回款不是交易的結束，而是交互的開始”。用戶買了家電交了錢，是海爾與之交互的開端。海爾通過兩個層面運營用戶數據，一是底層數據平臺，包括1.4億海爾用戶。二是海爾的官方會員體系夢享+，是核心海爾用戶。目前夢享+ 擁有會員4200萬人，活躍會員825萬人，新會員增量每天約3萬人，月度留存率20%左右。孫鯤鵬舉了一位海爾高端品牌卡薩帝會員的例子，通過與該用戶多次精準的交互和對他的分析了解，推出會員權益給該用戶，鼓勵了他多次重復購買，還在與他的互動中提供了相應推薦權益的機制，最終該用戶累計推薦16人購買了卡薩帝家電，實現銷售額18萬元，該會員也因此獲得了多項收益。最后算下來，海爾實際投入在該會員身上僅899元錢，實現了1：200的投入產出比，是普通營銷的兩倍左右。

“第二，數據的價值在于互聯互通。”這是指打通數據孤島的重要性。不連接的數據只是孤立的數字，只有把分散在各處的數據連接起來，才能獲得對用戶精準的洞察。孫鯤鵬做的第一步就是打通數據孤島，將會員掃描產品二維碼的注冊數據、用戶交互數據、銷售數據、售后數據等分散在各個信息化系統里的數據融合在一起。然而這個過程中也遇到過其他部門的不理解和阻礙。孫鯤鵬表示，其實打通數據孤島的過程并不存在和其他部門的利益沖突，因為海爾擁有統一的用戶付薪戰略理念。所有部門的利益都來自于用戶，本質上沒有沖突。然而，部門之間會存在一定的思維沖突，比如業務部門對數據融合這件事本身的不了解。海爾用戶數據平臺所做的事情就是做更多的溝通工作，而最好的溝通方式是讓數據為業務部門帶來價值，用效果說話。據他介紹，海爾數據平臺目前已經基本打通了內部各部門所積累的用戶數據。

數據融合的下一步是用戶識別。海爾SCRM系統通過數據清洗，識別出每個海爾用戶的姓名、電話、住址、購買產品等信息。為了對用戶有更全方位的認識，SCRM系統與安客誠（Acxiom）的AOS受眾操作系統合作，在保護用戶隱私安全的條件下，連接了用戶在網絡上產生的社交行為數據、在海爾合作零售商留下的數據等，從而最后為每一個用戶打上用戶標簽，獲得360度用戶畫像。

據介紹，海爾SCRM系統已連接了1.4億線下實名數據和19億線上匿名數據，生成的360度海爾用戶畫像，包括地理位置、人口統計、興趣愛好、使用偏好、品牌喜好等七個層級，每個層級多個維度（共143個維度），超過5000多個節點，數據標簽超6億，通過數據平臺進行了用戶的聚類和精準細分。

孫鯤鵬表示，數據的互聯互通可以幫助海爾為用戶提供更好的服務。例如，海爾每銷售一臺網器，數據后臺就會記錄相應的用戶ID信息、網器產品編碼和設備ID。一旦機器出現故障，會通過自動聯網傳輸信息給海爾的云端，相應的故障會被編碼，從而使得用戶、設備、產品和故障四碼合一。海爾將準確了解到什么人家里有一臺什么樣的電器，什么時候出了什么問題，并會主動派維修人員聯系用戶并上門確認、檢測和維修。孫鯤鵬談到說，很多時候當海爾主動聯系用戶時，用戶會十分吃驚，你怎么知道我家的空調有點問題？如果不實現用戶數據的互聯互通，就難以有這樣的效果。

“第三，數據的應用在于業務驅動。第四，數據的生命在于服務用戶。”這兩點均指向數據平臺需要為業務和用戶服務。海爾數據平臺對業務的主要服務在于通過數據分析進行需求預測，并且進一步將其轉化成數據產品和解決方案。用孫鯤鵬的話來說，“消費者無論出現在哪一個場合，我們需要在正確的時間、正確的地點，給消費者送去正想要的產品或方案。”據了解，海爾SCRM系統已建立三大類十個數據模型，用量化分值定義用戶潛在需求的高低。此外還有各類其他分析模型如用戶活躍度模型，根據用戶與海爾品牌互動的次數、渠道、動作等級進行分類，對于更高等級的用戶進行更多的關系維護、交互和活動邀請等。

海爾用戶數據平臺將場景分為線上場景（上網瀏覽、電商購物、線上社交等）與線下場景（家電服務、門店購物、電話交流等），并分別推出了相應的數據服務和數據產品。

為用戶提供智慧服務，這是海爾努力利用大數據為用戶創造價值的一個重要方面，主要有：專屬客服、極速進線、極速換貨、限時解決等服務。海爾用戶數據平臺建立用戶誠信數據模型，對會員等級越高、活躍程度越強的用戶打上相應的數據標簽。當用戶向海爾發起服務請求時，海爾利用大數據即時識別用戶，為用戶提供個性化的服務，比如金卡會員由金牌話務員提供專屬客服、服務高峰期享受電話優先接入。

在搭建數據平臺的過程中，海爾也會向第三方合作伙伴借力。合作方主要包括四類，首先是數據戰略及數據應用咨詢及規劃伙伴，幫助海爾完成數據戰略的規劃，明確數據應用的場景及對業務的價值。第二類是底層數據平臺建設及基礎能力共享伙伴，負責協助海爾進行數據的采集、清洗、整合及數據標簽的開發，并將相應的數據能力通過API（應用程序編程接口）平臺對外開放。第三類是基于應用場景的算法建模及數據智能建設伙伴，會基于應用場景開發相應的數據模型及數據倉庫建設，供上層的數據可視化層進行調度和展示。第四類是數據及應用的可視化建設伙伴，負責開發應用的門戶，開發給終端用戶。

據介紹，傳統渠道和新渠道（精準營銷）的預算比例為8：2左右，然而未來的方向是更加注重交互、內容和程序化。同時海爾開始用軟廣來取代傳統的硬廣，通過節目廣告植入，電視臺、互聯網媒體與自媒體的多方聯動等方式帶動品牌營銷。此外，海爾也會在數據平臺上每年投入上千萬元的預算費用，未來的目標是在SCRM系統的基礎上建成統一的打通所有數據、實現與業務互聯互通的企業級用戶（數據）中心。

產品眾創定制

“現在國際上有3種平臺，第一種是聚合平臺，它是交易平臺，最典型的是電商。第二是社交平臺，第三是移動平臺，比如物流。但是這三類平臺都沒有用戶體驗的參與，你可以有非常大的選擇范圍，價格很低，但自己提出的個性化需求不能被滿足。所以應該出現第四種平臺，標志是用戶體驗真正參與的平臺。” 張瑞敏說。

海爾的想法是以用戶為中心進行價值鏈重塑，由大規模制造向大規模定制轉型。通過C2M大規模定制模式，推出以用戶為中心，真實場景、社群交互為基礎的產品定制服務。這由前端的眾創匯（連接用戶，直面用戶最真實的需求和創意，交互設計與定制）與后端的互聯工廠（大規模定制生產）來組成。

2015年11月海爾定制平臺眾創匯正式發布。和傳統模式下的企業制造然后用戶一次性購買相比，眾創匯（diy.haier.com）打破了傳統的市場、研發、消費群之間互不干涉的壁壘，用戶可以在眾創匯上提出自己的需求和創意，與平臺設計師資源一同參與到產品設計、定制整個過程中，并且有海爾相應的模塊商資源以及研發資源共同加入，將用戶創意變現成真實的產品。與此同時，在海爾互聯工廠支撐下，用戶還可以通過眾創匯網站實時查看產品的訂單、生產、物流、交付全過程，全流程透明可視。眾創匯在做的事是給用戶一個表達意愿的場景空間并全流程地參與，讓用戶在平臺上不僅僅是消費海爾的產品，更是共享海爾的能力、資源、機制等。

眾創匯現在提供三種類型的定制體驗：模塊定制、眾創定制還有專屬定制。模塊定制模式是指用戶自行挑選、搭配產品模塊，來達到一款家電外觀或功能上的定制。以冰箱為例，用戶可以根據提供的選項，自行定制外觀顏色、容積（升）、制冷方式（直冷、風冷、勻冷）、開門方式（對開門、三開門等）等模塊。用戶擁有的是對模塊的選擇權，雖然對模塊本身的設計與制造沒有發言權，但海爾在前期設計產品模塊的時候也會邀請用戶參與創意。專屬定制則是指某個用戶提出個性化需求，由設計師同此用戶一對一進行需求交互，完成后期設計、制作等一系列過程。目前因為制造成本的局限，主要是外觀上的專屬定制，例如空調、冰箱面板的個性化圖案文字的定制。

眾創定制則是眾創匯最主要的創新模式。用戶可以在眾創匯平臺的創意社區內發表自己對家電的需求或創意，當創意點贊數超過一定門檻值或關注熱度后，創意會得到眾創匯平臺設計師的認領。設計師和用戶、網友們交互后，設計出完整的方案。設計方案將由設計師在眾創匯平臺發起第二輪交互，網友和用戶一同對設計方案進行優化，由海爾的研發和模塊商等資源進行虛擬驗證，將設計方案變現為產品樣機，并發起眾籌，進而由海爾互聯工廠投產制造。不同的創意需求所需的門檻值（點贊數）不同，主要是根據工藝制作成本等因素設定。對于一些熱度低但有潛在商業價值的方案，眾創匯也會引導用戶去討論關注、 主動推廣給設計師進行后續設計。眾創匯不斷反復驗證從用戶交互到產品設計、創意實現、創意變現、產品迭代的這一眾創模式，并給這套流程起了一個新名字 MTD-Mind to Delivery。這是一種新的產品定義方式和新的產品交付方式，讓用戶成為真正的創造者。

打造用戶體驗平臺的同時，眾創匯也是一個與設計師共創共贏的創新孵化平臺。平臺對入駐的設計師開放真實的設計需求訂單，并提供相應的智能制造和產品孵化變現的能力協助設計師將方案完整產品化。并與設計師分享產品所得，設計師作為設計入股的產品“股東”，得到的是真實的產品銷售分紅，將定期從產品的總銷量中與設計師進行分成。同時，在眾創匯這個平臺上，給予設計師的不僅僅是收益上的共贏，還會依據活躍度、發表作品量和經驗值等，給予榮譽上的肯定和進階，如頂尖設計大師等。眾創匯也會針對優秀設計師，提供明星設計師的包裝推廣，為設計師本身帶來增值和影響力的提升。

海爾工作人員介紹了一個眾創定制的案例：2016年1月，網友“菜菜的歌”在海爾定制平臺眾創匯上留言，希望能擁有一整套Hello Kitty形象的定制家電。這一訴求激起了許多Hello Kitty粉絲的共鳴，短時間內，500多位點贊表示支持。在網友們的大力推動下，眾創匯在微博上@Hello Kitty，引發Hello Kitty粉絲們的集體狂歡，引起32萬的傳播量，也使得雙方都產生了進一步合作的意向。

2016年2月，來自意大利的兩位設計師認領了這個創意，著手進行設計工作。在同創意發起者和網友們的在線溝通中，海爾發現大家不僅對外觀，也對功能和尺寸上有一定需求，比如希望體積小巧適合寶寶衣物、輕柔潔凈洗適合女士內衣、操作簡單等。結合粉絲們的建議，設計師幾易其稿，設計出多款Hello Kitty家電產品方案，并在設計稿完成后邀請用戶及網友進行了小范圍投票。最終，一整套洗衣機設計作品以高票勝出，進入樣機制作階段。2016年3月，首批Hello Kitty洗衣機樣機制作完成，并在中國家電博覽會亮相，成為全場焦點，現場訪客駐足拍照留念，網友們也紛紛投票點贊。相關微博和話題瀏覽量累計超過 1500萬，各渠道收到10000條預約，在用戶中實現了迅速的傳播。

2016年4月5日至4月30日，12款Hello Kitty 定制版產品進行預約，不到一周時間，預約人數就已達7454人。4月13日，洗衣機三款產品上市：Hello Kitty定制版的迷你二代、青年機波輪、青年機滾筒，除了hello kitty形象外觀定制外，海爾也為洗衣機加入使用功能和洗滌程序的定制，用戶可根據使用標簽如家庭成員組成、衣物穿著等方面智能匹配洗滌程序；用戶還能根據自身需求，自主下載運動洗、絲襪洗、毛絨玩具洗等多種洗滌程序。隨后，海爾定制平臺眾創匯在定制版洗衣機后，陸續推出了其他品類的hello kitty定制款，包括定制款空調、冰箱、熱水器、衛浴寶、空氣炸鍋、掃地機器人。

根據海爾半年報告，2016年上半年，海爾眾創匯定制產品銷售40.2萬臺，其中一季度銷售13.3萬臺，二季度銷售26.9萬臺，環比倍速增長。2016年7月，眾創匯用戶流量達300多萬，而且每個月流量持續攀升。崔慧明表示，未來將是后電商時代的舞臺，而后電商時代，一定是場景先行、社群引爆的時代。“讓用戶成為真正的創造者”單憑好的定制模式是不夠的，眾創匯需要最大限度地集合和打造用戶社群，打造基于社群化交互體驗的場景式消費。

他也承認，眾創匯面臨的主要挑戰正是社群打造的問題。家電購買行為低頻（3-5年一次），往往單次購買后就沒有了后續，而且天然社交性話題較弱，如何持續地吸引用戶來到平臺成為了問題。為解決這個問題，眾創匯主要在做的是：一，培養15-25歲的年輕人用戶群體，借他們的社交活躍度去造勢、傳播和引流；二，通過推出比普通家電購買頻次更高的家電耗件/附件來提升用戶的訪問頻次和流量，比如在冰箱內的格子上做創意，制作彩色的格子而不只是透明的格子，推出諸如此類購買頻次、消耗頻次比電冰箱本身更高的附件，以達到引流的目的。此外，眾創匯也在與各生態資源進行跨界合作，挖掘全新場景，從而構建更多社群、獲取更多用戶資源和延伸需求。

生產智能互聯

互聯網時代，主動權由企業轉向用戶，且用戶的需求越來越個性化、多樣化，所以要求企業從以自身為中心轉變為以用戶為中心、從大規模制造轉變為大規模定制。從2005年開始，海爾集團首席執行官張瑞敏就提出要把傳統制造變成大規模定制。2008年，海爾對整個企業的產品設計和制造體系進行了模塊化改 造，同時在虛擬設計、實體制造方面進行了系統建設。從模塊化到自動化再到黑燈工廠，直到現在的互聯工廠，海爾依托持續自主創新體系，經過10余年的持續探索，通過管理模式創新實踐和技術體系創新實踐，初步構建了互聯工廠生態圈體系和業務模型體系、家電業智能制造具體的實施方法論體系、實施策略及標準，為制造業從大規模制造向大規模定制轉型提供了借鑒和示范作用。

據負責人張維杰介紹，海爾自2005年就開始探索互聯工廠、智能制造的概念。2011年開始建設第一個互聯工廠沈陽工廠，目前已建立7個工廠（5個總機工廠、2個模塊工廠）。整體而言，互聯工廠的生產環節與傳統工廠相比有幾大差異：首先，柔性化，生產線可以同時小批量生產多樣化產品；二，可視化，工 廠車間可視化管理，全流程制造與交付對用戶透明可視；三，智能化，采用大數據分析，支持設備預測；四，互聯化，虛擬設計與實體制造的虛實結合。

海爾互聯工廠包括五層架構，最下是設備層（骨骼），由制造設備、機器人社區等組成，負責柔性智能生產；其上是傳感層（五官），在工廠內分布大量密集的傳感器，負責隨時監測維護生產制造情況；再上一層是物流層（血管），是用戶驅動的智慧物流；再上是網絡層（神經），是連接工廠內外的工業級網絡系統；最上一層是信息層（大腦），與用戶、供應商等多方互聯互通，指揮調動工廠的整體運行。當用戶下單付款后，信息會瞬間直達工廠，工廠將排產信息下到生產設備并記錄該用戶信息，同時模塊商會在相應的自交付系統得到通知開始各自準備物料，當物料全部抵達工廠后，開始生產組裝。2016年8月，花椒人氣主播王紫彤參觀海爾，用一張自拍下了個性定制的電冰箱訂單。在她參觀完生產線不到兩小時內，互聯工廠就完成了一臺印有她的自拍的藝術化圖案的冰箱。

負責人張維杰表示，模塊化制造是大規模定制的核，也是海爾近幾年的探索重點。大規模定制帶來了制造上更高的復雜度，所以需要將零件模塊化標準化，提高整體制造的效率。以勻冷冰箱為例，模塊化后供貨上由零件354種變成僅23個模塊。其中，模塊又可分為可變模塊和不可變模塊。可變模塊會開放出來給用戶設計需求并進行定制生產（眾創匯），而不可變模塊則仍可采用大規模自動化制造。以海爾首個互聯工廠沈陽冰箱工廠為例，該工廠有60多臺機器人、1200多個傳感器、485個芯片。在成為互聯工廠后，該工廠人員配置減少了57%，單線產能提升了80%，訂單交付期降低了53%，改造成本提高了20%。

模塊化制造工藝也給海爾的供應鏈管理帶來了很大的變化。原來供應商是被動等訂單，根據圖紙供應零件。現在供應商變成了模塊商，需要主動參與設計，根據用戶需求提交方案。如果不參與模塊設計，供應商就沒有訂單。原來采購流程需要層層審批，管理復雜，很難及時響應用戶需求。而現在海爾的供應商平臺海達源對各類資源方開放，只要是有相應制造工藝和設計能力、經過第三方認證的團隊都可以進來自助注冊申報，成為海爾的模塊商。不少曾經是汽車、電腦和其他行業的供應商現在也可以加入成為海爾的模塊商。而模塊商的篩選、去留和訂單的增減最終由用戶評價決定。網器自反饋和售后檢修產生的相應信息會自動到達工廠和供應商那里，做得好就擴大訂單，做得不好就淘汰，全部由用戶評價驅動。

在生產管理上，互聯工廠的制造工藝、產線布局、物流布局、配送距離與線路長短等也與傳統工廠完全不同。和大規模流水線不同的是，互聯工廠采用柔性化的生產體系，會圍繞用戶需求進行靈活的規劃和排產。例如，冰箱制造原來是一條很長的流水線，而互聯工廠內變成幾條非常短的線，可以在系統化的調動下同時生產不同的產品，從而實現混線柔性化制造。此外，互聯工廠也會采用單元式的生產模式。傳統工廠往往是一個工人負責一個較小的重復性的工序，而在海爾互聯工廠，一個工人會在一個單元臺完成一個訂單的多個工序，更加柔性化。

生產方式的變化同時也改變了工人的工作性質。張維杰表示，智能工廠不代表機器就取代人了，反而對工人的知識、技能和決策提出了更高的要求。和以前一個工人只負責一個碎片式重復性的工序不同的是，互聯工廠的工人往往需要一個人操作多項工序，比如不只是會上螺絲，也會組裝、檢測、判斷，或者按照用戶訂單的指定去完成特殊的工序。這給予了工人更多的自主決策和創新的空間。此外，在互聯工廠工人會被分成不同的生產單元。每個工人生產數量、質量以及是否出現生產問題等第一時間反饋給當事人，同時，信息對單元內所有工人公開可見。工人的績效也與用戶實時掛鉤，售后系統、交互平臺出現的用戶反饋評價等信息都可以第一時間回傳到工廠，并落實到每一位經手的員工身上。

2016年3月，海爾正式發布了具備自主知識產權、支持大規模定制的互聯網智能制造解決方案平臺 COSMO（Cloud of Smart Manufacture Operation），入選《國家智能制造標準體系建設解讀》。目前，海爾互聯工廠制造模式作為我國家電企業的唯一代表寫入《制造強國研究》，同時行業唯一當選國家智能制造標準化總體組成員單位。張維杰表示，智能制造領域目前國內外并沒有一個成熟的模式可用，海爾雖然走在行業前沿，卻也只是摸著石頭過河。經過海爾的多年探索，互聯工廠比傳統工廠在全流程成本上改善顯著，目前已做到營收平衡投入。

中國白電行業轉型實踐

自2014年以來，我國家電市場進入調整期，家電行業增長減緩趨向于平，曾經的高速增長時期不復存在。中怡康數據顯示，2015年，我國空調零售額同比下降4.8%；2015年冰箱零售額同比下滑1.2%；洗衣機零售額同比微增4%。

而2016年上半年，我國冰箱、洗衣機、空調行業零售量分別同比下滑9.3%、3.4%、6.7%。家電行業面臨轉型升級的趨勢愈發明顯。在互聯網浪潮的沖擊和《中國制造2025》及《互聯網+行動計劃》等政策的影響下，互聯網+涉及的移動互聯網、大數據、物聯網、智能家電等為傳統家電企業提供了轉型的新方向。

海爾在白電市場的主要競爭對手之一美的于2011年提出雙智戰略，以智能制造+智慧家居，對全流程的系統進行數字化改造。智能制造方面，和海爾側重“互聯”相比，美的更加側重“智能”，聚焦自動化、機器人替代人工的改變。據美的介紹，美的智能制造戰略將分為自動化、信息化和智能化三個階段（目前處于第一階段），目標是打造設備自動化、生產透明化、物流智能化、管理移動化、決策數據化的智能工廠體系。2015年，美的就自動化、機器人產業進行了多項合作，包括與日本安川電機就工業機器人及服務機器人成立合資公司、參股安徽埃夫特17.8%股權、增持另一全球機器人巨頭德國庫卡（KUKA）。截止2015年底，美的已累計投入10億元進行自動化改造，平均自動化率為16.9%，高于行業 7%的平均水平，預計2018年將達到50%。美的廣州南沙工廠已建成兩條全智能生產線，內機自動化率達到64%，外機達到65%。 美的計劃在未來5年投入50億元，將國內的6家空調工廠全部改造成標準化自動生產線。

另一大白電企業格力則開始了多元化發展模式。2014年格力的一元化戰略讓其實現了國內空調市場近一半的占有率和單品類家電銷售額過千億的成績。然而到了2015年，空調業務似乎遭遇天花板，數據顯示，格力營業收入為977.45億元，同比下降29.04%，凈利潤為125.32億元，同比下降11.46%。盡管格力將其歸因為企業的主動調整，但是董明珠也承認“一條跑道不行，就得多條跑道”。2016年7月，董明珠首次正式宣布格力進入多元化時代，開始從以空調為單一主業的家電制造企業向多元化的裝備制造企業轉型。董明珠強調格力的專注沒有變，做的是“相關多元化”，即在技術相關多元化（如空調技術、裝備制造技術、新能源技術等）的基礎上來構建業態相關多元化（如智能家居、智能設備）。

在家電方面，格力已涉及抽油煙機、嵌入式消毒柜、電飯煲、電壓力煲、燃氣灶等。格力董明珠認為，智能家居核心不是研發手機APP來控制家電，而是解決能源問題和設計出真正貼合消費者使用習慣的智能產品。格力正在研發的是“e+e”智能環保家居系統，目標是利用光伏多聯機技術、網絡通訊技術、安全防范技術、自動控制技術、音視頻技術等構建節能環保的家居環境。格力目前研發的智能環保產品是光伏空調，按照格力的構想：“每個安裝了格力光伏空調的家庭都形成了一個自給自足的自由供電單位，光伏空調不僅作為冰箱、彩電、洗衣機等所有家電的能源供給單位，更是智能連接的入口，統一進行家電綜合管理。”除了家電，2016年3月，格力宣布130億元收購珠海銀隆公司，切入新能源和新能源汽車產業。借此收購，格力掌握了鈦酸鋰電池的核心技術。

調研機構中怡康總結認為，比較三大白電企業的轉型來看，海爾在變得更輕，走互聯網模式創新、大規模定制；格力在變得更“重”，大力投資裝備制造，向多元化發展；美的在變得更實，注重產品品質和效率提升。有行業人士指出，盡管白電相較黑電智能化起步晚，但是會是未來智能化發展的主戰場。中怡康預測，到2020年，白色家電、生活電器、廚房電器的智能化率將分別達到45%、28%和25%，智能家電未來5年將累計帶來1.5萬億元的市場需求。然而，也有相關人士指出，盡管智能化是未來的大方向，但是我國智能家居市場尚且處于起步階段。其中最大的制約因素是各個廠商的產品尚且缺少統一的標準和協議，難以實現物與人、物與物之間順暢的互聯互通。行業內一些“偽智能”的家電打出“智能”的噱頭，卻忽略了產品的品質和用戶體驗，例如為了使用產品用戶需要下載相應的app、關注微信訂閱號和服務號等，然而這對用戶來說可能是不必要的繁瑣流程。