新世代員工的管理細節

蔡寧偉

以往，我們總說70后好管理，80后難管理，90后沒法管理。然而，職場的現實更加殘酷，90后員工已經登上職場，00后員工蓄勢待發——2018年將是00后正式步入職場的法律元年。但是，目前對00后新世代的學術研究還相對較少。本文通過文獻綜述、經驗總結和觀察訪談，梳理歸納了針對90后與00后的管理難點，并有針對性地提出若干管理建議和對策，以期幫助企業更好地加強員工管理，助力實現企業目標。

90后與00后的新興特征

隨著我國改革開放的深化，人們的價值觀逐漸趨于多元。價值觀既與“老三觀”中的人生觀、世界觀聯系密切，也在相當程度上影響了“新三觀”中的事業觀、工作觀，更決定了狹義語境上的財富觀、物質觀。無論價值觀的正確與否，90后、00后等新世代員工必然較60后、70后呈現較大的差異。事實上，作為80后等“新興人類”，已經與60后、70后呈現一定不同，一度飽受詬病，但現在已經成長為社會的中堅力量之一。在新世代員工的價值觀中，有幾個與眾不同的要點不容忽視：一是更高水平的物質觀；二是更大視野的國際觀；三是更加自我的人生觀；四是更為包容的生活觀。

豐富的物質體驗

物質文明是基礎，精神文明是上層建筑——這一論斷在90后和00后身上同樣適用。90后、00后等新世代員工跟70后、80后員工截然不同，他們的生活、學習和工作一直比較安定，少有大起大落的社會歷練，也鮮有貧乏的物質體驗。大多數新世代員工物質體驗比較豐富，往往“深度互聯網化”?？梢哉f凡是組織領導和成員使用過的電子產品，他們幾乎都用過，甚至打小就得心應手，對筆記本電腦、智能手機、微信APP等一般沒有抵觸和障礙。

開闊的國際視野

由于90后、00后等新世代員工物質體驗的提升，其對外的交流學習特別是跨國的交流和學習較之70后、80后更為廣泛。許多90后、00后在兒時就有與父母的出境經歷，從幼兒園就開始學習標準的英語，在小學和中學就有同伙伴在歐美發達國家的游學體驗，這種國際視野的培養絕非一朝一夕。很多新世代員工從小就見過大世面，比較充分地理解中外的差異、沿海與內陸的不同，從而可以從多個視角來看待、分析和解決問題，并能主動接受、認真遵守國際通行的慣例和準則，成為真正實現“國際化”的一代。

最后的獨生一代

隨著2010年代后，各地“雙獨”、“單獨”和“全面”二孩政策的持續推進，導致中國自80后、90后、00后以來的獨生子女政策逐步廢止，以全面應對老齡社會的挑戰。因此，00后可能成為我國“最后一批獨生子女”，甚至有部分的00后父母也選擇了生育二孩。在這種大環境下，作為獨生子女的90后、00后的自我意識、排他意識、獨立意識可能更強，而協作意識、分享意識、參與意識可能相對較弱，時代的烙印必將影響世代間個體的差異。

隨和的處世原則

大多數90后、00后生活在處于中上收入甚至高收入的家庭，因此多數享有豐富的物質體驗、良好的高等教育和開闊的國際視野。在這樣的大環境下，新世代員工的為人處事、待人接物可能更容易為他人接受，也更融入國際規則。他們往往不會為了蠅頭小利而斤斤計較，也不會因為價格高低把自己逼入絕境，更不會由于個體差異而碰得頭破血流或者魚死網破。隨性、隨心是他們的一大特征?？床粦T的可以不看了，不喜歡的可以少接觸，甚至約好的面試時間都可以有“彈性”。

90后與00后的管理難點

鑒于90后、00后的新世代代際差異與特征，較其他世代的員工可能存在更高的管理難度與方法挑戰。

如何平衡通用管理準則與員工個性

依據馬斯洛的“需求層次理論”，最高的層次莫過于自我實現的需要。90后、00后的新世代同樣適用于“需求層次理論”，但相較其他代際員工又存在一定差異。

一方面，新世代員工多個層次的需求可能需要同時滿足，傳統“需求層次理論”的層次性、順序性和遞進特征進一步弱化；另一方面，一般意義上新世代員工需求的最高層，即所謂的“自我實現”的標準更加多元化、復雜化和差異化。例如，由于互聯網等引發相關新興職業的興起，與物流業、娛樂業和競技業等業態融合催生了新生需求，有的快遞員、視頻主播、游戲戰隊隊員收入豐富，超越了傳統意義對組織、崗位與事業的理解，呈現出“百花齊放、百家爭鳴”的行業與個體特征。

如何滿足普適法律要求與員工需求

由于具有更多元的價值觀和更豐富的物質體驗，加之我國逐步融入世界體系并健全法治，新世代員工在工作的訴求上更為規范、也更為獨立。例如，90后等新世代員工不為純粹掙錢而加班，而更加看中工作與生活的平衡，特別注重工作感覺與個體體驗；80后員工在自身允許的條件下也許并不排斥加班，但更加關注《勞動法》等法律法規對自身的保護，必要時會采取適當的途徑來實現訴求；70后員工相比之下更加順從，盡管心里并不一定情愿，但往往會積極配合并參與加班，一般不會提出更多的要求或條件。而一旦單位強制長期加班，90后可能會選擇拒絕甚至離職，“用腳投票”，80后可能選擇補償加班費并與領導溝通抗爭來維護自身權益，70后可能會一面私下抱怨但一面絕對服從。

如何適應組織發展與員工個體成長

新世代員工所具有的國際化視野不僅可以提高其個體素質，更能為今后的職業發展和職業生涯做足充分的準備。在此意義上，新世代員工較其他代際員工同樣存在一定的差異。首先，新世代員工的職業選擇范圍更加廣闊，就業不僅局限于國內，也可聚焦包括歐美發達國家在內的其他國家；其次，新世代員工的就業競爭力更強，良好的教育培訓和國際經歷使得他們不會再像60后、70后員工那樣鐘情“鐵飯碗”；最后，新世代員工的市場化程度更高，“此處不留爺，必有留爺處”，也不會像70后、80后員工患有“工作選擇恐懼癥”，而是“說走咱就走，天上的星星參北斗”。

如何協調組織層級差異與個體關懷

既然90后、00后的新世代員工具有職業選擇更廣、就業競爭力更強、市場化程度更高等優勢，是否意味著他們具有更長久的職業規劃、更堅定的職業訴求、更堅強的職業心理呢？事實并非如此，或者說不完全如此。畢竟，90后、00后的新世代員工初出茅廬或者蓄勢待發，職業經驗尚未豐富、職業體驗也不完備、職業生涯還有較長的路要走。

與剛出道的70后、80后員工相似，90后、00后的新世代員工在職業發展初期也可能面臨一些困惑，盡管他們解決這類困惑的方法與前世代員工存在較大差異。在這一相對敏感和脆弱的職業生涯階段，新世代員工需要組織從公司層級的戰略錨定、團隊層級的EAP員工援助計劃、個體層級的職業導師等“一對一”甚至“多對一”的幫扶，深入了解他們的內心世界和情緒波動，避免引發心理問題，從而共同面對問題、攜手渡過難關。

如何契合企業文化價值與員工興趣

既然90后、00后的新世代員工具有職業選擇更廣、就業競爭力更強、市場化程度更高等優勢，勢必對其管理和溝通帶來更多的挑戰。“道高一尺，魔高一丈”，員工素質的提高必然變相督促組織提升管理水平。從管理的本質來看，人本管理是管理的一大趨勢，是連接員工與組織的橋梁，也是提升企業凝聚力的重要抓手。因此，“回歸人本、回歸本性”的管理模式勢在必行，這一管理理念要求企業不但要考慮自身的管理訴求，也要尊重和兼顧員工的實際需要。只有滿足了員工的基本需要、解決了員工的切實問題，才能更好地保障員工心無旁騖、認真工作。

90后與00后的管理對策

綜上所述，90后和00后等新世代員工在個性、需求、成長、關注點和興趣上較之60后、70后和80后員工存在較大的差異，需要企業和管理者在管理準則、法律適用、組織發展、層級關心、企業文化等各個方面多措并舉，提升新世代員工的認同度和歸屬感。細節決定成敗——從細節的差異出發，組織、團隊和管理者可以關注以下管理細節。

尊重個體，遵守規則

如何平衡通用管理準則與員工個性？無論組織還是管理者都需要做到尊重個體、遵守規則。前者是個性化的、差異性的體驗，后者是通用性的、普適性的選擇。其中，遵守規則是前提，尊重個體是必然結果；遵守規則是基礎，尊重個體則是上層建筑。

具體而言，組織和管理者對待員工必須一視同仁，在管理要求上沒有本質差別，但在管理的方式方法上則可以因人而異、因地制宜。在這一方面，很多傳統的，針對70后、80后員工的管理方法同樣適用于90后和00后員工，如對員工的關注、關懷和關心，但同時要更進一步強調管理的統一性和一致性，主要包括：

◎ 當面表揚，私下批評（表揚和批評針對新世代員工更需要“公私分明”）；

◎ 以身作則，行為示范（不開“空頭支票”）；

◎ 關注領導，關心基層。

交流差異，不越法律

如何滿足普適法律要求與員工需求？這一點實質是尊重個體、遵守規則的衍生和延續。對于規則而言，具體可以分為以國家法律、行業法規為代表的外規，以及以公司規定、組織辦法、操作流程為代表的內規。

其中，法律是底線也是紅線，是從員工到管理者每個人都必須遵守的基本要求，沒有絲毫討價還價的余地；而公司規定則略有不同，盡管要求員工和管理者共同遵守，但更多地指向執行層和操作層，并且在具體執行時可能會遇到“特例”或“例外情境”，后者可以進一步研究、探討并完善，可能容忍并允許一定程度的創新和差異。

對于90后和00后員工，要更強調參與式溝通和互相理解的重要性，主要包括：

◎ 當面溝通，背后莫誹（常言道“閑談莫論人非”）；

◎ 與人為善，換位思考；

◎ 未雨綢繆，張弛有道（例如，重要的通知盡量不在過節前發、放假前發，如果確實有時效性的要求，一定要向所轄機構和員工提前溝通說明到位）。

團隊互動，實現雙贏

如何適應組織發展與員工個體成長？最好的結果是實現組織與員工的共同發展，達到企業與個體的同步成長。

企業等組織的發展必然預示著更豐富的工作機會、更具挑戰的工作內容、更為廣闊的職業通道，很多在一家企業工作時間較長的員工基本都實現了提升。當然，也可能存在一些員工晉升到了自己不愿意的崗位或者沒有實現自己的理想，或者存在一些員工晉升到了自己不適合但又難以拒絕的崗位，也就是管理學“彼得原理”中描述的“彼得高地”。同理，員工的成長也會促進組織的提升，當然這還是以員工始終堅持在組織內發展為前提。否則，具備一定能力的員工流失到競爭對手一方，將對組織帶來新的挑戰。

對于新世代員工，更需要及時主動了解員工的成長需求，特別注意：

◎ 不多頭管理；

◎ 不回避問題；

◎ 不逃避責任。

關懷個體，互助成長

如何協調組織層級差異與個體關懷？由于企業內部存在公司、板塊、團隊等不同類型的層級，想要把各個層級擰成一股繩，持續關懷個體其實并非易事。

這需要企業從公司治理層級，也就是戰略層級首先達成共識。其次，還需要組織在板塊層級給予適當的支持，特別是部門、業務單元的領導者要對新世代員工的訴求給予足夠重視。最后，團隊的支持也不可或缺，畢竟團隊是新世代員工朝夕相處的小環境，團隊的主要領導對團隊建設和團隊氛圍的打造富有最直接的影響和責任。

對于新世代員工，更需要定期互動關心他們的困難并切實施以援手，特別注意：

◎ 不高高在上；

◎ 不反復折騰（布置工作不反反復復，不來回拉鋸，盡管對比可以選擇最優，但就某些無關緊要的細節絕不陷入糾結的泥潭）；

◎ 不貪功邀賞。

三觀正確、文化護航

如何契合企業文化價值與員工興趣點？企業文化是企業凝聚力的重要支撐，是企業向心力的關鍵體現，是企業盈利能力的主要保障，也是企業核心競爭力的突出體現。對于新世代員工，更需要考慮文化的積極作用，把企業文化作為組織發展、團隊建設、員工保障的重要抓手，要善于采用新世代員工喜聞樂見、自愿接受的方式來發揮企業積極作用，主要包括：

◎ 要保持定力（做事堅持核心原則和核心價值觀）；

◎ 要契合興趣（契合員工興趣，用員工習慣的方式傳遞文化，可以取得更好的效果）；

◎ 要貼合關注（工作上員工需要關注企業，生活上企業需要關注員工）。

90后與00后的管理啟示

90后和00后等新世代員工的管理固然存在一定挑戰，但新世代員工也展示了內涵更為豐富、內心更加可愛的一面。多元的價值觀、廣闊的國際視野和得力的物質體驗使得他們更加接近初等甚至中等發達國家水平的同齡人，待人接物不斤斤計較，面對差異不會鉆牛角尖，解決問題更加坦然超然。最后，還有三點管理啟示值得各類組織關注。

讓高成就導向的新世代員工有用武之地

在新世代員工特別是受過良好教育的90后、00后中，高成就導向或傾向的員工占據相當的比例，在數量上成為一個較大的群體。組織應通過面試測評、培訓引導等多種方式給予這類員工效力的機會。

需要特別注意的是，由于90后、00后價值觀的多元化，成就和成功早已超越了60后、70后的傳統界定，甚至與80后的思維也有所不同。只要他們認為正確或者值得一試的事情，鼓勵他們放開手腳、小試牛刀，沒準會取得意想不到的收獲。即便失敗，也要引導他們更加坦然地面對，尋找下一個潛在的價值點、創新點。

讓有一技之長的新世代員工能有的放矢

很多新世代員工除了正常學習之外，還主動掌握了其他技能。這種技能不局限于傳統的琴棋書畫，也不僅僅包括各類傳統的運動項目，還可能是攝影、潛水、馬術、賽艇等需要長期學習和投入的專業技能。在工作實踐中，很多工作內容恰恰需要相關專業的支持，或者從相關領域中獲取靈感和資源，這使得新世代員工們有更多的發揮之所。無論組織、團隊還是管理者，都需要關注員工的一技之長，了解他們的興趣愛好，讓得力的員工在最佳的狀態和適配的崗位發揮才干。

讓最后的獨生子女們有互學互幫的平臺

盡管90后、00后等新世代員工較之前世代的員工在許多方面具有一定的優勢，但獨生子女的標簽可能會給他們帶來一定制約和影響。這種制約和影響盡管不是他們本身導致的，但環境的因素和獨生子女的稀缺性使得他們更加自信，也可能更加自私。這種自私可能讓他們中的部分人在日常交流中存在一定障礙，潛意識中有一種不屑一顧、不愿為之的感覺。盡管個體具備一定能力和優勢，但在需要團隊協作的組織中，這種意識和心態尤需警惕。

組織和管理者應通過多種渠道搭建有助于新世代員工互相學習、幫助和交流的平臺，例如興趣小組、攻關項目組、活動俱樂部、線上論壇、微信大學等，促進員工之間的溝通與進步。