正念領導力助推組織變革

李家強

任何規模的組織變革都可能會給成員帶來不安、焦慮甚至迷茫。正念因帶給我們內心平靜、自我認知更為清晰、專注力倍增、創造力加強、洞察力更敏銳、對他人更理解和仁慈等諸多好處，正是解決這些問題的良藥。

在這個VUCA（多變、不定、復雜、模糊）的時代，大到并購重組甚至關停破產，小至作業方式變化，組織變革隨時都可能發生。因此，應對和管理變革的能力，成為組織成員事業和個人發展的必要素質。正念便是應對和管理變革的有力武器。

正念的英文Mindfulness，本意是“留心”。佛教、神經科學、心理學等不同領域，雖對“正念”這一概念有各自的解讀，但對其本質的認識頗為統一。即全心全意、不加評判地留心、關注、沉浸于當下自身的內在狀態（包括思想、情緒、身體感受）和行為，以及所能感知到的周圍正在發生的一切，并接納它們，哪怕是讓你感覺不快的。即常說的“活在當下”，不受過去的經歷和對將來想象的困擾。正念一般需要通過冥想、反思、內觀、禱告、情商訓練、心理治療等方法獲得。

正念首先是對內心的修煉，是一種需要花時間安靜下來的行為實踐，缺乏精神追求的人不可能做到；其次，正念是一種狀態，是正念修煉產生的效果表現。本文所講的正念偏重于正念狀態。

正念帶給我們的好處至少包括：

● 內心平靜

● 自我認知更為清晰

● 專注力倍增

● 創造力加強

● 洞察力更為敏銳

● 身心更為健康

● 正能量和幸福感大大提升

● 對外界事物更為敏感

● 對他人更為理解和仁慈

● 人際關系有效改善

● 工作績效越來越好

喬布斯、喬丹以及福特汽車現任掌門人比爾·福特、臉譜創始人馬克·扎克伯格等企業巨擘都是正念的堅定實踐者。以谷歌為代表的硅谷和通用磨坊、孟山都、麥肯錫等其他眾多全球知名公司，也把正念訓練作為提升領導力、專注力、創造力和員工身心健康的常規做法。

任何規模的組織變革都可能會給成員帶來不安、焦慮甚至迷茫。正念因具有如上所述的諸多好處，正是解決這些問題的良藥。正念在組織變革中大有用武之地，而正念領導力對組織變革的成功也可以起到關鍵作用。

正念領導力的十項品質特征

在企業實踐中，領導力培養通常都會涉及領導團隊、領導業務和領導自己三個方面。在企業領導力項目培訓中，培養內容和訓練花在前兩者上的時間一般都要遠遠多于領導自己。正念雖是修煉自我的最佳方式之一，但因其帶有宗教淵源和色彩，之前常常被企業和身在職場的人排斥。直到有像谷歌這樣的公司大張旗鼓地宣揚和實踐正念，才逐漸被各種組織和人群所接受。正念正好填補了領導力培養中有關領導自己這一部分內容的很大一塊空白。

我們不妨先來為正念領導者畫像。就像很少有僧侶能夠成佛，能夠做到完全正念的領導者也實屬罕見。我們所說的正念領導者，是指把正念當作忠實信仰和行事追求的領導者，通常具備如下十項品質特征。

自律。這是正念最根本的特征。在物質愈加豐富的當下，人們對內心和精神世界更為關注將成必然趨勢。但要使正念變為行為習慣，沒有強大的自律和堅定的意志力是不可能實現的。

內省。正念領導者會不斷反思人生經歷和重大轉折事件對自身的影響，更為清晰地認識自身的做人原則和價值觀，了解自己的激情所在、情感特點，清楚自己的優勢和專長，并希望在自己擅長的領域為他人和社會做出貢獻。內省是洞察力的基礎。缺乏內省的領導者，易受權力、金錢和認可這樣的外在因素所誘惑，因希望表現完美而很難承受自己的脆弱和錯誤。BP、安然和雷曼兄弟等公司的CEO就因缺乏內省而使企業走向衰敗。

真實。正念領導者真誠地面對自身的信念、做人原則和價值觀，接納不完美的自我，并敢于向他人表達心聲、表現真我。真實是需要勇氣的！當外在壓力和誘惑強烈時，人最難做到真我，而此時內省和自知就至關重要。很少有人能做到完全自知，所以我們就更需要通過正念修煉，不斷內省，有效地獲得自知。

精簡。所謂大道至簡，就像喬布斯自己的房間里只有愛因斯坦的畫像、蒂凡尼的落地燈、一張床和一把椅子。其實人必需的東西很少，當我們過多把精力消耗于物質和與他人攀比上時，我們就會忽略對自我內心世界的探索，但內心才是我們幸福和健康的源泉。正念領導者崇尚化繁就簡，少而精，凡事抓重點，找捷徑。因為越簡單，越需要智慧。同時，追求精簡，也是創新的一大動力。

專心。精簡，所以就更容易專心。正念領導者不論與人溝通還是做事時，都給人以專心致志、聚精會神的感覺。溝通對象也會因此深感獲得尊重，共事同仁因此而深感干勁倍增。當今信息紛紜繁雜，外界干擾隨時即可出現，內心思緒也常常百轉千回，要做到專心實則不易。明晰目標是正念領導者專心的源泉。

沉著。正念領導者處變不驚，定力很強，待人處事能夠做到耐心細致。即便處于緊急關頭，也可以保持清醒，放緩節奏，審時度勢，運籌帷幄。這樣的領導者行事有章法，其情緒也不會讓人感到捉摸不定。與這樣的領導者共事，讓人心里覺得踏實、靠譜。

自信。正念領導者因其對自身特點擁有清醒的認識，所以對自己能做什么、做什么最重要，可以做出明智和明確的判斷與選擇，同時深諳何時需要放下。俗活說：兵慫慫一個，將慫慫一窩。誰愿意接受一個無自信的人作為自己的領導？無自信的領導怎能激發追隨者的信心？缺乏信心的團隊又怎能成就大事？而只有充滿信心的領導者，也才能真正做到信任他人。信任的力量其實超乎想象！

開放。正念領導者心胸開放，寬容大度，樂于并善于傾聽他人意見和建議，總能帶著空杯般的好奇心去觀察、學習和提問。因為他們知道，世界上的未知還很多。尤其要想更清楚地認識自我，必須能夠聽到別人對自己的反饋，正所謂“旁觀者清”。同時，開放才能兼收并蓄，博采眾長，為創新打下良性、堅實的基礎。

謙遜。正念領導者自信但不傲慢，虛懷若谷，平等待人。因為他們非常明白每個人都不完美，應該相互接納、包容，取長補短。這樣，團隊成員之間才能和諧共處，同甘共苦，形成團隊協作、共贏的合力。

仁愛。用佛教用語就是慈悲。由于正念領導者能夠充分接納不完美的自己，所以自尊自愛，不妄自菲薄。基于此，他們對他人同樣懷有強烈的同理心，愿意原諒和寬恕他人的過錯，能夠在別人需要時及時伸出慷慨的援手，貢獻自己的仁愛之力。

一個人如果具備了自律和內省，可以說已經進入了正念狀態。但要成為正念領導者，還必須具備真實、精簡、專心、沉著、自信、開放、謙遜和仁愛這些素質。這十項素質共同構成了正念領導力品質特征（如圖1所示）。

運用正念領導力克服變革阻力

具有正念的人，即使面對災難性的變化，也會帶著擁抱、接納的心態和姿態。因為他們相信無常，明白一切不利和不快都將成為過去。具有正念的人明白，只要我們把握好現在，最終的結果往往都會是收獲遠大于失去。反思過去那些曾給你留下印記的大小變化，是讓你的成長更多還是失落更多？所以，很難想象，具有正念的人會成為組織變革的阻力。

要想順利實施變革，取得組織成員的支持和認同是關鍵。實踐證明，如果支持和參與變革的組織成員達不到一半，變革成功如同天方夜譚。因此，組織變革的首要任務，便是克服來自組織成員不支持甚至反對的變革阻力。

特朗普上任美國總統前后的那段時間，筆者正好身在美國，于是就真切地感受了一次來自美國民眾對于新任總統及其新政的不支持和抵觸。對于民眾來說，執政黨更迭、新總統上任本身就是一場變革。而商人出身、言行沖動、為人備受質疑的特朗普上臺，更是對美國甚至世界政壇傳統的一次顛覆。就任總統后，他所主張的外交和移民政策，推出的諸如修建美墨邊界隔離墻、限穆令等一系列行政措施，都與美國歷來標榜的民主、開放、尊重人權的形象背道而馳。盡管有些民調顯示其一些新政獲得了半數左右的支持，但來自國會、民主黨、共和黨黨內、精英階層等主流群體以及媒體的抵制依然強大，游行抗議此起彼伏，新聞每天都充斥著反對、嘲諷甚至倒戈的聲音，使其各項新政的推行屢屢受挫，也迫使特朗普天天游走于各地尋找盟友，力求克服各方阻力。

通常，變革阻力涉及三層原因：

不理解。組織成員不明白變革的理由和意義，不同意變革的方法和步驟。

不喜歡。組織成員感到變革將讓自己改變已經習慣的現狀，失去已經擁有的資源。

不相信。組織成員也許并不反對變革，而是不相信領導者的為人和承諾。

以特朗普推行新政為例。很多美國民眾不理解現今年代，特朗普為何還會用在美墨邊境“修長城”這樣勞民傷財的方式防止拉美非法移民；不喜歡他提出的激進性醫保政策；不相信像他這種品行的人能真正讓美國變得更加強大。

其實，不論何種組織變革，都可能遇到以上三方面的阻力。

如何應對不理解？

針對成員對組織變革的不理解，領導者可運用正念溝通方式與其深度交流。正念式溝通包含四個步驟。

暫停。放下手頭一切事務，讓自己的注意力完全集中于準備與成員交流。

開放。全神貫注、不加判斷地觀察成員當下的行為表現，包括眼神、表情、姿態等各種身體語言。

專心。認真、專心地傾聽成員的問題、疑惑或不滿。用你的眼神、表情、身體姿態和口中的應和聲讓成員感受到你的認真和專心。

真實。回答成員問題時真誠地表達你可以透露的事實，說明變革的背景、原因以及必要性，用心地傾訴你當下的信念和情感。

張瑞敏為創世界名牌在海爾初期當眾砸冰箱的故事，完美地詮釋了這一溝通過程。員工們開始非常不理解他為什么要堅決砸爛76臺質量未完全達標的冰箱。他把這一行動看得很重要，為此特別舉行員工集會，注意力完全集中于準備與全體員工溝通。在集會當中，他關注所有員工的行為和情緒表現，認真傾聽每個員工表達的訴求，然后飽含深情地說明自己的想法：

砸這些冰箱，大家心疼，我就不心疼嗎？每一臺都是大家用血汗造出來的，就像我們的孩子一樣。長久以來，我們有個荒唐的觀念，把產品分成合格品、二等品、三等品還有等外品，好東西賣給外國人，劣等品出口轉內銷自己用。難道我們天生比外國人賤，只配用殘次品？這種觀念，助長了我們的自卑、懶惰和不負責任，難怪人家看不起我們。從今往后，海爾的產品不再分等級了，有缺陷的產品就是廢品。今天不砸了這些冰箱，將來人家就會來砸咱們的工廠！

這種正念式的溝通，怎能不激發起組織成員投身于變革的正能量呢？

如何應對不喜歡？

針對成員對組織變革的不喜歡，正念式溝通四步法同樣適用，而此時，專心且同理心地傾聽尤為重要。面對成員的不滿、沮喪甚至憤怒，領導者要善于運用如下的同理心傾聽和回應方式，讓成員切實感受到領導者能夠理解這種（些）情緒的原因。

在成員發泄負面情緒的過程中，領導者一定要沉得住氣，耐心地運用同理心傾聽和回應方式，直到成員平靜下來能夠理性地溝通時，再沉著、真實地向成員清楚說明：

● 即將發生的變革會改變什么，什么不會變；

● 成員會失去什么；

● 組織和成員會因變革獲得什么。

對于“不喜歡”這一變革阻力，領導者最需體現的正念品質為真實、專心、沉著和仁愛。

如何應對不信任？

針對成員對變革領導者的不信任，領導者必須對以下四點進行內省和反思：言語可信；行為可靠；平易近人；先人后己。

這四點是贏得信任缺一不可的條件。言語可信，行為可靠，體現的是正念領導力的真實和自信的品質。平易近人體現的是謙遜，先人后己體現的是仁愛、不自私和不以自我為中心。可見，具有正念領導力的領導者不易存在讓組織成員不信任的問題。所以，若是由正念領導者引領變革，更能獲得組織成員的支持和認可，組織變革的成功幾率當然也就更高。

正念領導者因內省、精簡和沉著，凡事善于抓住重點，設定輕重緩急，變革過程中與各相關方溝通時也會言簡意賅。他們明白，要有效克服變革阻力，必須重點做好以下三方面工作。

讓組織成員對現狀產生足夠的不滿。要做到這一點，最有效的方式，就是像張瑞敏砸冰箱那樣，讓組織成員親眼感受到變革的緊迫性。

對變革前景做出清晰的描述。正念領導者通過正念修煉，可以更深刻地洞察未來，為組織確立美好的愿景，使成員將注意力從失去轉為獲得和成長。

讓成員能夠盡早感受到變革的成果。正念領導者會根據成員普遍的期望程度，為變革計劃設定具有吸引力和激勵作用的里程碑，從而激發和保持成員參與變革的動力和熱情。越早能夠讓成員嘗到變革的甜頭，變革的進程也就更容易順利。

運用正念領導力推動變革進程

組織變革一般會經歷5個階段：意識期、試點期、實施期、融合期、平穩期。正念領導者會根據各階段特點和該階段所面對的主要挑戰，適時運用最恰當的正念領導力品質和行為推動變革進程。

意識期

意識期是指變革發生后，組織爭取讓成員對變革認識和思想統一的階段。任何被大多數成員視為被動的組織變革，一開始支持的成員通常不超過30%，其他人則處于抵制或觀望的狀態。因此，克服變革阻力，爭取讓至少50%的成員登上變革之船，是這一階段變革領導者所面對的最大挑戰和要實現的主要目標。

基于上文所述變革阻力的主要原因和對策，這一階段組織需要重點開展的工作包括：

● 選拔和培養正念領導者，組建變革領導團隊，讓正念領導者擔任變革領導工作，贏得成員對變革領導的信任；

● 運用正念式溝通四步法與成員充分溝通交流；

● 在溝通交流過程中，用形象化方式強調變革的緊迫感，自信地為成員描繪美好愿景，讓大家明確變革將會帶來什么樣的成長和收獲；

● 讓成員能夠知道變革的最初成果何時到來。

試點期

組織變革其實是一個大項目。項目管理失敗的首要原因是計劃不周、上馬倉促。由于項目具有不確定性，而變革所蘊含的風險往往更大，所以，計劃對于變革項目來說就顯得尤為重要。

為確保變革成功，組織通常都會在全面實施變革之前，讓登上變革之船人數較多的單位或部門先行試點。這樣不僅能夠使變革計劃制定得更為完善，一旦變革的正面效果顯現，還可以激勵更多的組織成員積極主動地參與變革。

計劃完善的另一個重要條件是集思廣益。試點階段，領導者還需深入群眾，采用民主方式，廣泛聽取成員對變革的想法和建議。所以，在此階段，領導者是否能運用正念領導力之專心、開放和精簡的品質特征——專心傾聽和開放接納成員呼聲、表達時詳略得當且重點突出，十分重要。

試點期結束的一個重要標志是看支持和積極參與變革的成員是否達到50%或以上，這一比例在組織變革過程中會起到關鍵的轉折點作用。如未能達到50%，變革實施期就很難真正開始。

實施期

實踐證明，組織變革作為項目，即使在預計的項目周期一半時才開始全面實施變革計劃都為時不晚。如果計劃周全，支持和參與變革的成員過半，變革實施期的工作開展就會更加順暢。

實施期不僅是組織變革計劃落實的關鍵階段，也是組織為成員引入正念訓練的大好時機。盡管經過試點期后變革的形勢和前景日趨明朗，但仍可能有大量不確定因素和突發事件會隨時出現，組織成員也就難免時常還會感到失落和迷茫。

正念訓練的本質是思維模式和心理狀態的轉變。領導者應采用各種可行方式，幫助員工培養如下正念心態。

● 意料不到的變化早晚都會發生。

● 變革不一定使人成長，甚至使人消沉、抑郁、自殺。但要成長，一定需要變革！

● 我們不僅需要為自己的作為負責，而且需要為自己的不作為負責。為自身負責是必須的。

● 就算我們改變不了環境，但卻一定能改變自身！

● 改變你看事物的方法，你所看到的事物就會改變。

● 挑戰其實是擴張自己舒適區的好機會！越是迷茫，越可能是創新的良機。

● 平衡好挑戰和放手之間的關系：對于自己不能掌控的（如外在的環境因素），挑戰到一定程度也要懂得放手；對于自己能夠掌控的（健康積極的心態和行為），絕不放棄！

● 證明改變發生的唯一真正標志便是新的心態：接受自己的新身份，或者重新發現并證實自己更成熟、真實的身份。這一點也是組織變革成功的關鍵！戰略、制度、架構、流程變得再漂亮，組織成員的思想、情感和行為仍停留于過去，變革最多是曇花一現的熱鬧。變革失敗原因大多在此。

正念訓練通常包括以下五個方面。

正念品質。如上文所述的自律、內省、精簡、專心、沉著、自信、開放、謙遜、仁愛等十項品質。

正念身心。如，理解無常；建立自信和勇氣；建立使命感；建立意志力；排解嫉妒、憂愁和焦慮；管理好情緒、無聊、孤獨和睡眠；利用好直覺；習慣感恩；適時改變。

正念工作。如，管理好壓力、干擾和打擾；放緩節奏；提高效率；有效處理多項任務；創造性解決問題；制定明智決策；利用好上下班交通時間；學會休息；有效計劃和落實；管理變化。

正念關系。如，察言觀色；專心傾聽；懂得原諒；慷慨待人；適當拒絕；打開話題；習慣贊美；應對無禮；施行仁愛；增強說服力；與樂觀積極的人交往。

正念起居。如，規律的作息習慣；控制購買欲；定期整理，清除不必要雜物；堅持運動；體會和享受食物的色香味；品酒或茶；克服貪食，控制食量；探索食物來源；體會烹飪樂趣。

谷歌、臉譜、通用磨坊等優秀企業的領導人和員工，正是通過這樣的正念訓練，即使在風云變幻的商業環境中，依然保持旺盛的創新力和良好的身心健康。這樣的訓練，對于經歷組織變革的成員來說，其積極價值和作用同樣不言而喻。

為消除實施期當中組織成員不時產生的困惑，領導者經常需要采用教練式的領導方式，而正念領導力的十項品質也是一個教練式領導在組織變革過程中所應具備的品質。

實施期是否完成除按計劃檢驗之外，還有一個重要標志：參與變革的成員是否已達70%以上。這是融合期內變革成果是否能夠在組織內落地生根的必要基礎。

融合期

融合期意味著變革實施期取得的成果開始轉化為組織運作系統的有機部分。這一階段要求領導者以身作則，身體力行那些為實現變革目標所必備的行為規范。變革成果只有化為組織文化和習慣，才能真正固化下來，落地生根。如果領導者不能成為變革的榜樣，那么文化就不可能形成，變革最多只是個過場。因此，領導者是否能發揮正念領導力之自律這一品質在融合期極為重要。

平穩期

平穩期標志著組織變革已成功實現預期目標，目標成果也已完全成為組織新的運作基因。本輪變革雖告一段落，但新的變革也許又在醞釀。所以，此時組織必須通過內省，反思變革過程中的得失，為今后的變革和各種相關工作提供有力和有效的借鑒。

表1歸納了組織變革各階段及各階段應重點運用的正念領導力品質特征。可見，內省和專心的品質需要貫穿變革始終。在VUCA時代，組織變革的計劃不可能盡善盡美，突如其來的事件隨時都有可能發生。領導者必須保持內省和專心狀態，不斷反思、總結經驗和教訓，專心研究新的方向和計劃的調整，確保變革之船穩步地向前推進。

讓正念成為組織文化

VUCA時代，組織變革無疑會是企業經營中的常態。基于正念所能帶來的好處以及對變革的積極作用，讓正念成為組織文化意義重大。

組織要想塑造正念文化，選拔和培養具有自律、內省、真實、精簡、專心、自信、沉著、開放、謙遜和仁愛十項正念品質的領導人是前提，為成員持續提供正念品質、身心、工作、關系和起居等人生各方面的理念和訓練則是必要保證。