價值鏈視角下跨國制造業成本優化
——以三菱重工為例

寧夏工商職業技術學院高苑

價值鏈視角下跨國制造業成本優化
——以三菱重工為例

寧夏工商職業技術學院高苑

隨著全球化趨勢的強化，跨國制造業公司也面臨著國際競爭力的威脅，所以價值鏈分析在跨國制造業公司起著至關重要的作用，本文結合價值鏈理論，以三菱重工為例，將價值鏈分析與企業的成本控制相結合，通過對三菱重工生產成本影響因素的價值鏈分析，從內、外兩方面找到企業在成本控制方面的薄弱環節，通過對這些環節的控制，改善企業參與市場競爭的基礎條件，實現企業整體核心競爭力的提升，從而達到成本優化的目的。

價值鏈分析 跨國制造業 成本優化

一、引言

隨著全球化浪潮成為當今世界經濟發展的必然趨勢，跨國制造業公司在持續降低產品成本、發達國家環境保護方面的壓力下，大量的將生產制造中心轉移到人工成本低廉、政策寬松、資源豐富的發展中國家。隨著全球制造業的發展，受到本土企業競爭力日益增長、人口紅利逐漸消失以及資源價格上漲因素的影響，跨國制造業出現成本上升和利潤下降的態勢。目前采用傳統的以產量為突破口的成本控制方法已經無法滿足提高企業核心競爭力的要求，在這樣的背景下，本文結合價值鏈理論，以三菱重工為例，將價值鏈分析與企業成本控制相結合，探討跨國制造業在新經濟形勢下面臨的成本優化和發展問題，具有較為現實和深遠的研究意義。

二、三菱重工生產成本影響因素的價值鏈分析

（一）三菱重工的成本構成經濟全球化進程的發展，世界制造業呈現出全球分散布局、區域集中的格局。發達國家和發展中國家之間的國際分工和產業轉移不斷深化，很多跨國公司開始把產業鏈的生產制造環節轉移到要素成本包括勞動力和土地成本較低的發展中國家。三菱重工企業就是跨國公司三菱集團在國際分工背景下產業轉移的典型案例。三菱重工是一家全球性的跨國機床制造業公司，三菱重工在全球50多個國家都設有研發、生產制造和銷售中心，2015年三菱重工僅在中國生產并銷售的各種類型和檔次的機床就超過1400臺，其在全球市場的銷售額更是接近6億美元。

三菱重工的生產制造成本主要由三大部分組成：一是直接物料的實際成本，涵蓋按照產品結構圖要求的所有基本物料，包括主機部、電氣部、包裝物料、測試用的一次性試件等消耗品。其中單個物料就其屬性來說，分為采購件和制造件。二是人工成本，人工成本包括了機床從生產制造到最終交付過程中所有的人力成本，包括主機裝配、電氣裝配的人工成本、調試及包裝的人工成本。人工成本按照不同的工位，不同的產品都有不同的工時計量和考核，一般來說會隨著生產線裝配熟練度的提高而逐漸優化。三是管理成本，管理成本主要包括三菱重工內部其他間接參與生產過程部門所有費用的攤銷，如研發過程中的人力投入、出差費用等，固定資產如廠房、設備等的折舊費用，以及集團整體庫存管理成本及備件管理成本的費用攤銷，通常來說管理成本每年變動的幅度不大，因此管理成本的高低直接反映了企業的內部管理水平。

（二）三菱重工生產成本影響因素的價值鏈分析

（1）企業內部價值活動識別。三菱重工的內部價值鏈包括產品研究、樣機開發、物料采購、生產制造、物流倉儲、產品銷售與客戶服務等環節，如圖1所示。

圖1 三菱重工內部價值鏈活動識別

對于三菱重工內部而言，物料采購、機床生產制造和質量改善是其重要的價值活動，也是實現價值創造的基礎。原材料的采購成本、物流環節的效率、產品裝配和調試的效率及成功率都直接決定了機床的生產成本。三菱重工應通過流程再造等措施來優化這些價值活動，以實現其價值增值最大化。

（2）三菱重工結構性成本動因分析。結構性成本動因一般是指對企業成本產生影響的企業組織、公司戰略決策等活動因素。企業成本是這些因素綜合作用的結果，結構性成本動因分析有助于從源頭上判斷這些因素的成本行為，并為如何優化這些成本行為有一個深入的認識。三菱重工的結構性成本動因表現在：

一是三菱重工生產規模。實現規模經濟通常是生產制造型企業獲取生產成本優勢的重要途徑。但是規模經濟的實現依賴于企業產品的種類、復雜度和市場需求等因素。對于三菱重工而言，由于其產品是用于模具生產、型腔加工的成型機和線切割等機床產品，因此其生產規模無法上量。目前三菱重工在產的各種檔次的線切割產品有7種型號，而成型機和小孔機有15種在產型號，每臺設備的市場售價大概在30萬人民幣到100萬人民幣之間，其產品的市場總占有率大約占14%。目前三菱重工有三條生產線進行作業，其各類型的生產量和實際市場需求分布如表1所示：

表1 三菱重工2013～2015年度產能分析

從表1可以看出，以線切割產品為例，其2015年平均到每種型號的月產量只有6.7臺，而以成型機和小孔機為例，其平均到每種型號的月產量只有4.8臺，因而三菱重工通過規模經濟來降低成本是無法實現的。由于三菱重工采用的是混合生產模式，因此企業必須努力提高生產效率、實現精益生產才能有效降低成本。

二是三菱重工的地理位置因素。企業所處的地理位置直接影響了企業在雇員薪資水平、廠房地租、原材料、物流成本、稅收負擔等多方面的成本支出。由于三菱重工的生產制造中心位于北京京郊，三菱重工受地理位置的影響主要來自于兩個方面：在原材料供應商選擇方面。由于三菱重工接近90%的生產用物料都是來自北京以外地區的供應商，這其中的60%又是來自國外或者我國南部省份，其原材料的物流成本和關稅等都是抬升產品成本的直接因素；在勞動力雇傭方面，三菱重工管理人員和普通工人的薪酬水平位居國內同行的前列，而且北京地區人才流動相對頻繁，因此三菱重工在人才技能培訓和薪資方面成本也相對較高。故而物料采購的本地化和管理本地化是三菱重工實現成本控制的主要方向。

三是三菱重工生產的季節性因素。生產制造的季節性因素是指根據自然季節交替，企業在某些季節生產、某些季節減產或者停產的一種生產組織形式。季節性生產的組織和管理具有周期性、變異性和投入、產出不均衡等特點。對于三菱重工而言，其生產組織的季節性特征非常明顯。按照機床行業市場需求的特點，通常來講，1月至3月是生產的淡季，7月至11月是生產的旺季。此外由于機床行業的各種展會也都會在6月或者10月份舉行，因此對三菱重工來說，其新產品的發布也多會選擇在這期間舉行。旺季期間為了滿足產品發貨需求，三菱重工通常會組織所有三條生產線同時進行生產，而且平時還會安排大量的加班或者倒班，這對于人力資源的消耗是巨大的。為此三菱重工總共雇傭了超過200名工人用于生產裝配和內部的庫存管理及物流配送，這些工人在生產淡季時又大量閑置，因此三菱重工必須通過多種途徑來合理確定工人數量，通過生產線平衡技術來實現人力資源在生產線之間的動態配置，從而有效地降低雇員數量和人力成本。

（2）三菱重工執行性成本動因分析。執行成本動因體現了一個企業管理決策運用資源實現目標的執行能力。通過對執行成本動因的分析往往能夠找到企業在現有運營基礎上關于流程、資源配置等方面的問題。對于生產制造企業來說，執行性成本動因直接受到企業生產效率高低和交付質量好壞的影響，而生產效率是企業內部業務活動和管理活動共同作用的結果。企業的業務活動主要包括生產、搬運、儲存、銷售等活動。而管理活動是對上述活動所需資源進行管理的行為，通過協調、組織、領導和控制有限的人力、物力、財力和信息等基礎要素，以最小的投入來實現組織目標。對于三菱重工而言，其執行成本動因分析主要包括以下方面：

一是三菱重工生產效率。三菱重工的生產裝配特點表現為物料多、物料雜、搬運困難、裝配周期長等，因此三菱重工的生產效率直接受到企業現場物料管理水平、內部物流效率、裝配工藝和工人操作技能等因素的影響。三菱重工的生產線采用混合生產方式，其生產線上生產的所有機床所用到的物料都會在生產現場以開盒的方式放置于不同工序的物料貨架上。生產現場的物料巡管員每天巡查兩次，物料的補充都是在生產現場以報欠件的方式由庫房發料進行補充，但這種方式無法照顧工位生產率的差別情況，在生產任務緊急的時間段，物料補充可能會有滯后，而且由于不同產品所需要的物料都在現場開盒，因此需要的物料貨架較多，物料分布面積大，導致取送和物料查找都不方便。

對于三菱重工的生產線流程布局，由于機床生產中需要用到天車和叉車等設備，因此生產線的不同工序呈“一”字形排列。這樣的布局就要求三菱重工必須根據物料的類型和數量合理安排物料的搬運流程，減少物料在不同工位之間或者從貨架到工位的運輸時間。具體到每個產品而言，首先每個工序的裝配工藝因裝配內容的不同而不同，但是在同一道工序，對于不同產品的裝配內容和使用的裝配工具盡量相同或者接近；其次就是對于笨重的鑄件等物料，庫房卸貨地點應盡量靠近其裝配工序的位置，對于鈑金等大小不一的物料，需要有專用的鈑金周轉車進行儲存和運輸，減少物料丟失或者磕碰導致的物品殘次問題；最后從工藝流程優化的角度，對于電機裝配等可以獨立于總裝的生產過程要進行裝配分離，采用獨立的工序將其裝配成半成品后再提供給主工序進行安裝。生產流程設置的合理與否決定了企業在生產過程中人員工時的浪費程度，也是生產過程是否能夠高效運轉的基礎。

二是三菱重工員工技能培訓和激勵。由于三菱重工的生產具有季節性的特征，因此三菱重工需要對每條生產線所需要的人數進行合理配置，既要滿足旺季時滿負荷工作的要求，也要通過人員崗位調配等措施使企業在淡季時閑置人力資源最小。因此員工的工作技能熟練程度和工作積極性對于這種資源優化配置起關鍵作用。

三菱重工生產裝配線的員工目前主要還是采取日常加班的形式來完成每月的生產任務。生產線員工依據產品裝配工序的標準工時制定每個月的生產量，因此當生產計劃制定以后，員工就習慣性地通過加班來延長每個月的實際工作時間，這樣就可以獲得較高的加班津貼。但是這種方式反映的是員工的實際工作時間，其產出量完全是基于標準工時計算出來的結果，無法有效衡量出員工之間技能和效率上的差異，因此也無法針對那些熟練度強、技能充分的員工進行有效的激勵。此外這種方式并沒有真正從生產流程上去關注生產效率，不利于員工技能的提升，而且企業的激勵考核制度也基本不起作用。

三是三菱重工質量管理體系。企業價值鏈上的各個價值活動之間是緊密相聯的，任何一個環節的缺陷都會造成整個生產流程的中斷或者反復，從而導致生產在物料和生產時間上的成本浪費。因此，企業自身質量管理體系是否完善、質量監管的好壞直接影響了生產成本。對于生產制造型企業來說，企業必須實施全面質量管理，從供應商的選擇到物料采購、研發設計、生產流程制定、裝配制造、運輸、銷售等環節都要加強質量控制，消除生產過程的隱患、降低產品缺陷的生產。三菱重工生產過程的質量控制是通過質量門來實現的。質量門的本意是控制產品在流出本道工序之前進行的工序內流程檢測，以達到產品在最終交付之前，不會出現最后時刻由于質量問題而從頭重新檢查和維修的情況。質量門的建立需要制定相關的質量檢測標準，并且需要有相關的質量監管人員對生產流程上質量門的執行情況進行監管。對于三菱重工來說，生產線質量門只是被用來作為反映生產過程中出現的諸如缺少物料、裝配或者調試技術問題的一種途徑，所有的質量控制都是依賴于最終的測試和調試，因此非常不利于產品的質量控制。很多時候當問題發生時，產品可能已經經過了多道工序的裝配，產生的物料浪費和維修成本都很高。

（四）三菱重工外部價值鏈分析企業的外部價值鏈分析是通過對企業外部價值鏈的增值環節進行分析發現企業外部能夠實現價值增值或者具有高增長潛力的價值環節，然后通過制定向產業鏈上、下游延伸的縱向一體化和橫向一體化戰略來獲得企業內部價值鏈優化所不能獲得的競爭優勢。三菱重工可以獲得成本優勢的外部價值鏈環節主要包括：

（1）供應商價值鏈分析。供應商價值鏈分析的目的是為了評估企業對供應商進行管理的戰略控制能力，主要包括通過技術協助提高現有供應商的產品設計能力和質量水平、幫助供應商制定合理的生產和交付計劃、通過談判獲取采購價格降低、發展替代供應商等途徑以尋求采購成本的降低。經過調查，三菱重工經常會因為缺少機床所使用的鈑金和鑄件而造成生產停頓，這些物料是完成生產裝配最前面幾道工序所必須的核心物料。而造成缺料的主要原因是因為供應商提供的這些物料存在質量問題而無法及時入庫。目前三菱重工主要采用外派工程技術人員常駐供應商工廠的方式來實現對供應商物料加工和生產問題的現場支持，通過加強彼此之間的聯系，顯著提高物料入庫檢驗直通率。出現上述問題的根源是因為供應商自身能力的薄弱造成產品質量缺陷，因此從長遠看，發展優質供應商是三菱重工面臨的重要戰略舉措之一。

（2）橫向一體化的外包體系。外包體系允許企業剝離自身不擅長的業務，從而使得企業可以集中有限的資源專注于自身的核心業務。三菱重工將大量的鑄件部件加工都采用外包的方式進行，這樣既可以節省大量的設備和廠房投資，也可以根據產品升級的要求隨時通知供應商更改模具設計或者改進制造工藝。非核心業務外包明顯的降低了固定資產投入和操作人員的投入，從而減少管理成本的發生。

三、三菱重工在成本控制方面存在的問題

（一）優質供應商匱乏，造成采購成本逐年上升在供應商管理方面，三菱重工目前針對產品所有物料的供應商已經創建了合格供應商列表，公司內部所有物料都直接通過列表中相應的供應商來采購。由于物料種類繁多，三菱重工對同種類型的零部件，根據其用途不同也會指定不同的供應商，比如同是鈑金物料，油箱鈑金和液槽鈑金就會由不同的供應商生產。這主要是根據供應商的歷史原因、技術水平、生產能力和服務能力等多方面因素來綜合確定。

需要提出的是，由于歷史原因，三菱重工在國內的制造基地是當時三菱集團在產業轉移時通過和當地國有企業合資的方式共同成立的，因此在供應商選擇上基本沿用了原有國有企業的供應鏈，這些供應商大多數都已經熟悉了三菱重工的產品特點，在加工制造方面具有一定的優勢。但是由于這些供應商原先都沒有經過嚴格的資質評審，并且業務過于依賴三菱重工的訂單數量，因此其自身的技術水平、設施配置和管理能力始終保持在一個較低的水平，無法適應三菱重工快速發展的需要。當三菱重工的生產需求發生變化的時候，如出現產品升級換代、需求數量增加或者交貨時間需要提前時，這些供應商往往無法準時交貨，或者產品交付的質量無法保證，從而造成三菱重工生產的停滯或者延期。

（二）產品制造流程不平衡，推動管理成本上升三菱重工的產品制造流程采用混合生產制，所有的主裝配工序都在車間按“一”字形順序排列，并且工序之間架設看板，但是三菱重工的生產流程卻并沒有遵從準時制生產的要求。當生產計劃下達之后，生產線先檢查第一個工序的現場物料庫存情況，如果物料齊備，就會啟動第一個工序的裝配工作。這種裝配模式最大的問題就是當產品裝配到某個工序時才會發現在該工序使用的物料是否缺料。由于生產線的欠件管理員每天只巡查兩次，因此對于欠件的上報和庫房發料都無法做到及時響應。更重要的是，三菱重工產品工序的生產裝配工時完全是按照工程驗證時對每個組裝環節和調試環節估算的時間來制定的，在流程制定上沒有考慮生產線平衡和瓶頸環節，生產線上某些工序經常出現大量零部件、半成品積壓的情況，如電機的生產用時較短，因此電機的裝配工位上會堆積大量裝配好的電機等待運往主裝配工序。因為主裝配工序存在瓶頸環節，所以造成裝配工序出現半成品積壓，形成現場物料的成本浪費。三菱重工主裝配工序瓶頸的出現主要存在兩方面的原因：一是生產線流程安排不均衡，導致裝配時間長的工序成為瓶頸；二是由于某個工序測試工具出現問題或者配備不足而導致滯留工序加工時間長，從而成為裝配線的瓶頸。因此對于三菱重工來說，改善生產線平衡是降低現場物料浪費，減小瓶頸環節，提升效率的有效手段。

（三）產品裝配返修率高，延長交貨期三菱重工目前面臨的影響產品交付的主要問題是由于產品質量問題而造成的產品裝配返修率過高。造成產品質量問題的原因是多方面的，其主要原因是物料本身或者裝配過程造成的質量缺陷：首先，三菱重工目前對原材料實行來料檢測。對于一般的物料來說，如果是外購的標準物料，質量問題尚不明顯，但是對于一些對加工精度要求較高的外協加工制造零件，由于機床行業物料對精度要求的特殊性，物料的檢測往往需要昂貴的檢測設備。鑒于成本過高，三菱重工并沒有購買此類檢測設備，因此目前三菱重工對這些物料的檢測都是依賴于供應商的檢測報告，這在一定程度上給產品裝配帶來隱患。其次，三菱重工在生產裝配的質量門控制缺少必要的檢測標準和流程，并不是嚴格意義上的工序自檢，因而很多的裝配問題都是在生產流程中的測試環節才被發現。由于機床裝配的復雜度，返工和維修都非常消耗時間，這無疑延長了產品的交付時間，降低了生產的效率。對于現場質量管理的改善，可以通過魚骨圖、6Sigma等理論找出質量問題的根本動因。

四、三菱重工成本優化建議

（一）建立供應商評價模型實現優質供應商篩選目前常用的有作業成本法、層次分析法、數據包絡分析法和模糊目標模型等。在具體的使用中，由于層次分析法可以根據企業具體采購要求，通過對供應商評價指標進行排序和加權計算來獲得供應商的綜合指數，相對而言更簡單易行且可量化，因此本文采用層次分析法進行三菱重工的供應商評價。

實現層次分析法首先需要針對企業的供應商建立層次結構模型，然后構造判斷矩陣并驗證一致性，最后通過計算出不同供應商的權重進行層次排序。對于三菱重工而言，其中重點需要篩選的是鈑金、鑄件等供應商。這類供應商在交貨能力上參差不齊，三菱重工目前有5個鈑金供應商，負責公司所有產品鈑金零件的生產，經過內部討論選擇，三菱重工選用產品質量、產品價格、交貨水平、技術水平和服務水平等為一級評估指標，每個一級指標又細化為三個二級指標，如圖2：

圖2 三菱重工鈑金供應商篩選模型

建立供應商選擇模型后，需要對每項指標計算權重。首先從三菱重工內部相關部門選取共計24名有供應鏈管理經驗的專家對這些一級和二級指標分別進行排名投票，通過對各指標重要度的排序，采用單目標最優化求解的方法進行指標的權重計算。這里采用Noguchi提出的線性規劃的方法計算權重。

得到每個指標的權重值之后，就可以針對每個供應商在所有指標進行打分，打分采用5檔10分制，定義評分的指導規則如表2所示：

表2 5檔10分制評分標準

這樣的評分標準一定程度上有助于避免打分過程中的主觀性，評分完成之后，最后通過加權求和的方式就可以計算該供應商的最終綜合得分，對所有供應商都進行類似操作就可以得到所有供應商的綜合得分，根據得分高低就可以確定供應商的排序。

三菱重工可對排名情況進行公示，得分少于6分的供應商公司將從合格供應商名單中除名；三菱重工對排名前三位的供應商，采取比如提供專業技術支持、增加訂單的數量和種類等方式進行扶持，同時給予排名靠后的供應商相應的指導幫其改進。

通過供應商篩選，可以幫助三菱重工發現不同供應商對于企業的貢獻程度差異，這對促進供應商之間的良性競爭，擴大三菱重工同供應商進行談判議價的空間，維護三菱重工自身供應鏈的良性運轉，減少由于物料延遲和質量問題帶來的生產線停滯或者返工現象，實現生產線的物料成本和管理成本雙降都起到根本作用。

（二）通過生產線平衡優化生產成本針對三菱重工生產線效率較低的現狀，以基于精益生產管理的工序改進及流程再造理論為前提，通過對現有生產線的全面考察，找到生產效率低的主要原因是由于工序安排不合理、生產線工時不精確等造成的生產線不平衡。

生產線平衡是指生產線各個工序之間的作業時間處于平衡狀態，即通過調整作業負荷，使得作業人員之間的作業時間差異最小，從而消除各個工序之間的時間浪費。運用生產線平衡的方法，重新對生產線的工序流程進行平衡和改善，可以建立良好的生產管理秩序，減少現場的各種浪費現象，提升生產效率。

對于生產線來說，不平衡率越小越好，通常要求控制在15%以下。針對三菱重工機床生產線的分析，可以發現三菱重工機床生產線經過很長時間的生產，其生產方式和各工序的作業時間相對比較固定，產量的提升很容易受到瓶頸工序的約束，因此提高生產線平衡率的前提就是對生產線各個工序的標準工時進行重新評估，然后通過各工序的合并或者重排以實現生產流程的優化調整，從而提升生產線平衡率。結合生產線平衡理論和三菱重工生產線的實際情況，制定如下改善步驟：（1）收集現有生產線的工序工時，按照作業測定理論重新測試并確定各工序的標準作業時間。（2）確定瓶頸工序，調整工序作業內容，使各工序的作業時間平衡。（3）確定工序合理的人機數量。（4）對改善效果進行評價。

（三）加強現場質量管理提高成品合格率現場質量管理又稱生產過程質量管理，是全面質量管理中的一種重要方法，也是一種對生產制造過程進行質量管理，消除故障和浪費，努力實現零缺陷、零庫存的精益生產方式?，F場質量管理是以生產現場為管理對象，針對生產現場影響產品質量的人（工人和管理人員）、機器（設備、工具等）、材料、方法（加工、裝配和測試方法等）和環境等要素進行科學的計劃、組織、協調和控制，從而確保生產現場低浪費和高效產出。

現場質量管理主要包括建立質量控制標準體系，對現場物料及工序生產制品進行管理，對員工進行質量意識的培訓，對關鍵工序或者質量特征值進行自檢和控制，對現場出現的質量問題進行統計并分析原因，通過持續改進來完善質量控制體系等方面的內容。三菱重工在現場質量管理中存在的主要問題是成品的一次合格率即直通率較低。比如三菱重工某條生產線的主機裝配流程，其工序分布和直通率統計如圖3所示：

圖3 三菱重工某主機裝配線各工序不良品統計

從圖3可以得出三菱重工該生產線的直通率僅為70%，遠低于三菱重工內部制定得90%的直通率目標。分析原因發現，雖然三菱重工在生產流程中引入了質量門控制方法，但是每個質量門缺少對工序關鍵環節或者質量特征進行檢測的標準體系，或者制定的標準體系無法有效地針對現場質量問題進行控制。利用魚骨圖的分析方法，可以看出造成三菱重工產品合格率低的原因可能有，如圖4所示：

圖4 三菱重工現場質量問題魚骨圖分析

五、結論

針對這些問題，本文建議依據PDCA循環進行全面的質量管理。PDCA5循環最初是由質量管理專家戴明博士提出來的，他指出品質工作是按照計劃、執行、檢查和行動來進行周而復始的活動，為保證質量目標的實現，需不斷促進產品質量的持續改善。三菱重工的質量目標非常明確，就是要實現90%直通率。根據魚骨圖的分析結果顯示，三菱重工應重點在人員質量意識提升、測試夾具改進、物料品質加強控制、工藝流程優化等幾個方面制定針對性的改善計劃，通過每隔三個月的定期檢查，將改善的結果和經驗標準化，并將未解決或者新出現的問題進行下一輪PDCA循環。值得一提的是PDCA循環中的A是關鍵環節，如果沒有此環節，那么前面取得的成績無法鞏固，人員的質量意識也不會得到明顯提高，無法找到新出的質量問題進行下一輪PDCA循環，從而無法持續改善產品質量，優化成本結構。

［1］段慶茹、王玉翠、生艷梅、姜力群：《基于價值鏈分析的制造業成本核算》，《赤峰學院報（自然科學版）》2013年第11期。

［2］劉秀：《基于價值鏈視角的冷鏈設備行業成本管理研究》，青島理工大學2015年碩士學位論文。

［3］葛順奇、羅偉：《跨國公司進入與中國制造業產業結構——基于全球價值鏈視角的研究》，《經濟研究》2015年第11期。

［4］樊秀峰、余姍：《價值鏈視角下異質性跨國外包與制造業生產率效應》，《當代財經》2013年第11期。

［5］張玲：《制造業價值鏈成本管理研究》，《科技與企業》2015年第1期。

［6］楊麗、劉翠翠：《價值鏈視角下先進制造業成本管理體系的構建》，《商業經濟》2014年第4期。

（編輯章迪）