掙值法在項目成本控制中的應用

無錫科技職業學院國際商學院朱曉蕓

掙值法在項目成本控制中的應用

無錫科技職業學院國際商學院朱曉蕓

項目管理作為一種現代化的管理手段和方法論，成為控制項目范圍、成本、進度和質量，確保項目成功實施的有效手段而被廣泛采用。本文通過吉電公司大型空冷系統項目Y為研究對象，模擬掙值管理法在空冷項目管理中的應用，為綜合管理項目目標和風險進行有益嘗試，改善當前空冷項目管理中出現的各種問題，并希望將這些分析運用到實踐中，形成諸如項目績效分析報告、風險描述模板、經驗教訓手冊等項目管理組織過程資產，為完善項目管理制度做一些初步嘗試。

項目管理 掙值管理 成本控制 風險管理

一、引言

項目管理作為一種現代化的管理手段和方法論，成為控制項目范圍、成本、進度和質量，確保項目成功實施的有效手段而被廣泛采用。但在現實的項目管理實踐中，并不乏項目停滯、延期、成本超支或者質量達不到設計要求，甚至出現重大事故導致項目終止或者失敗的案例。掙值管理運用領域逐步從軍事武器研發拓展到各種大型研發和建造項目。該方法通過比較項目在某時點，按照進度計劃應該完成的工作量、實際完成的工作量和完成這些工作量消耗的實際成本來衡量項目當前的進度績效和成本績效，并通過當前績效預計項目成本和進度。本文從項目管理及掙值管理理論入手進行分析，圍繞電站空冷系統項目進行分析，以吉電公司空冷項目為例，力求為推動相關理論探索做出有益的嘗試。

二、項目掙值管理法指標體系概述

掙值管理法指標體系包括績效評價指標和預測指標兩部分。兩類指標的關系如圖1所示：

圖1 掙值管理指標體系

（一）進度偏差（Schedule Variance，SV）是EV和PV之間的差異，是項目進度績效的指標。計算公式為：

當SV>0時，表示實際進度提前；當SV=0時，表示實際進度與計劃進度相符；當SV<0時，表示實際進度較計劃進度延誤。

（二）成本偏差（Cost Variance，CV）是EV和AC之間的差異，是用來檢查項目成本績效的指標。計算公式為：

當CV>0時，表示實際成本低于預算成本；當CV=0時，表示實際成本等于預算成本；當CV<0時，表示實際成本大于預算成本。

如果SV和CV轉換成效率指標，則可以將項目成本和進度績效在所有項目之間進行比較，克服了不同規模項目之間在絕對值差異沒有可比性的問題。

（三）費用績效指數（Cost Performance Index，CPI）指預算費用與實際費用之比。公式為：

當CPI>1時，表示實際費用低于預算費用；當CPI=1時，表示實際費用與預算費用一致；當CPI<1時，表示實際費用高于預算費用；

（四）進度績效指數（Schedule Performance Index，SPI）指項目掙值與計劃值之比。公式為:

當SPI>1時，表示實際進度超前；當SPI=1時，表示實際進度與計劃進度相同；當SPI<1時，表示實際進度延誤。

掙值管理的基本參數和績效指標之間的關系如圖2所示：

圖2 掙值基本管理參數關系

三、案例分析

空冷項目Y為2×600MW等級超臨界空冷機組，位于我國吉林省，隸屬于五大電力公司之一的中電投吉電股份公司。項目分為兩臺機組，1號機組于2014年8月通過168小時滿負荷試運，一次并網成功，成為吉林電力股份有限公司首臺并網試發電的600MW超臨界空冷火力發電機組。

（一）項目Y啟動階段

（1）制定項目工作分解結構WBS。按照項目Y合同規定的交付范圍表制定項目WBS。如表1所示，該項目的交付包括空冷系統的基礎設計和詳細設計；兩臺空冷機組管束共1280臺；作為支撐的鋼結構件、管束測梁、風機橋架、風機起吊梁、管束專業吊裝工具共1441噸，按照各部件所處的不同位置，在WBS中顯示為上部鋼結構和下部鋼結構；和空冷系統運行相關的儀器儀表，如超檢漏儀、凝結水溫度測量儀器；項目管理、現場監理、安裝調試服務費和項目設計聯絡會費等。

（2）編制進度計劃：按照業主對項目進度要求安排項目設備生產、采購、發運、安裝和調試的起止時間并繪制進度甘特圖。項目Y從2015年6開始，項目生產建造和調試30月，質保期12個月，總共項目時長為48個月。

（3）制定成本計劃BAC：綜合考慮工作結構分解、進度計劃、人力資源計劃、項目面臨的潛在風險、項目所處的外部環境影響并且參照類似規模項目的預算成本后，通過項目經理經驗判斷、類比估算和參數估計的方式分項計劃價值PV得出

（二）項目Y執行階段

（1）項目總體掙值分析。表1分別記錄項目截至2015年12月累計計劃值、掙值和實際值。并計算項目進度、成本偏差、進度績效、成本績效并計算項目預計完工成本和預計完工進度。所有項目交付均包含在PV、EV和AC中。

表1 項目Y掙值指標計算表

根據項目掙值曲線圖所示（見圖3），2015年3月之前，項目計劃值PV、掙值EV和實際成本AC的差別不大。2015年6月開始，按照業主要求全力加快1#機組交付并將2#機組推遲生產和發運，因此項目掙值整體落后于計劃值。

根據項目偏差分析，2015年6月起由于2#機組推遲，項目進度顯著低于原計劃，并且由于推遲交付的主要為空冷管束和鋼結構，總價值較高，因此，截至2015年10月項目累計進度延遲造成的進度偏差超過2600萬元。10月以后，隨著2#機組交付恢復，項目進度偏差縮小至1000萬元以內。

圖3 項目Y掙值成本曲線

（2）主要項目WBS掙值分析。為了進一步分析項目主要交付的進度成本績效指標，可以選擇重要的項目WBS進行分析并繪制成本進度差異（見圖4）和績效圖（見圖5），用來分析各項指標差異的主要來源、形成原因以及對項目總體影響。以空冷管束為例，進一步分析各自的掙值績效指標。

表2 項目Y管束掙值指標計算表

通過表2及圖5可知，空冷管束由于價值高并且是項目的主要交付物，因此管束的進度成本曲線與整個項目的進度成本曲線高度相關。例如：針對空冷管束，生產產能將極大影響管束能否按時交付；而控制管束的原材料成本、降低廢品率、加強運輸搬倒安全措施則能有效控制成本。

（3）掙值績效矩陣分析。根據2015年12月的掙值績效報告，可以根據不同WBS所處的區域分析項目當前階段成本和進度績效，將這些績效指標放進績效分析矩陣并，分析差距形成的原因和對后續項目各項指標的影響。

圖4 管束掙值偏差分析

圖5 項目績效矩陣

A區域：CPI>1，SPI>1，項目實際費用低于預算費用，同時項目進度提前；B區域：CPI<1，SPI>1，鋼結構、設計工作和項目其他費用，項目實際費用超過預算費用，但是項目進度提前；C區域：CPI<1，SPI<1，項目實際費用超過預算費用，并且項目進度延遲；財務費用實際費用超過預算費用，并且項目進度延遲；D區域：CPI>1，SPI<1，項目實際費用低于預算費用，但是項目進度延遲；管束和物流倉儲費用實際費用低于預算費用，但是項目進度延遲。

（4）項目預計完工成本EAC與預計完工工期ETTC預測。在項目執行的每個匯報節點，根據掙值績效計算項目預計完工成本和預計完工工期，作為對項目總成本和總時間的預測和趨勢分析。

假設1：項目將按照目前的成本績效完成的全部項目，即EAC_1=AC+（BAC-EV）/CPI

假設2：項目將按照目前項目的成本和進度績效完成全部工作，并且由于該項目總成本中設備和原材料價值所占的權重達到80%以上，則設定兩種績效對項目的影響風別為80%和20%，即EAC_2=AC+（BAC-EV）/（80%×CPI+ 20%×SPI）

通過以上兩種方法，可以得出不同的完工總成本的估算，并在項目成本曲線圖中繪制出，他們交集即為項目成本可能的區間。

完工工期ETTC預測同樣使用兩種測算方式：

假設1：項目總工期不變并以相同的效率完成所有工作，即ETTC1=OD/SPI

假設2：項目總工期將會延長但會以目前相同的效率完成所有工作，即ETTC2=AT/SPI

表3為按照掙值管理法計算的項目預計總成本和總工期。即在2015年12月，預計的項目總成本為10417和10448萬元；項目總時長為39個月和20個月。同時每個WBS都有各自對于項目總成本和總時間的預計。

表3 月度完工成本及完工工期預測

以上的所有分析，包括掙值管理的主要參數計算，重要差異、績效指標計算及原因分析。并根據差異形成的原因，提出管理對策，避免成本超支或進度拖延情況的進一步惡化，有效改善項目績效。同時，根據掙值數據預測項目成本和進度發展趨勢，為管理人員宏觀把握項目的發展提供信息，解釋可能出現的風險。這些分析和計算從項目開始到結束期間，必須在每個報告時點持續進行，用來監督項目總體的發展趨勢和走向。

（三）項目Y收尾階段通過表4可以看出，2015年9月項目完成兩臺機組所有設備及服務交付、安裝調試和性能測試，達到可使用狀態，客戶簽署了初步驗收報告；通過分析不同項目交付的實際成本和計劃成本，可以得出總的成本偏差和成本績效。由于重量計算偏差而造成實際成本高于計劃成本，財務費用的增加則因為項目推遲，保函延期，造成了銀行保函費有的增加。

（四）項目掙值管理問題

（1）實際應用存在不確定性。掙值法有效管理的前提是基于項目管理人員從以往經驗出發的假設，且項目基準在項目進行過程中保持不變。在現實的項目管理實踐中，困難恰恰在于不斷變化的內外部環境及各種資源的情況。各種不確定性讓最初制定得項目績效基準失去意義，很多時候不能再作為掙值管理的基礎。

（2）交付重要性存在差別。掙值管理理論，對所有項目活動、交付不加區別地對待，不能區別實現的掙值來自于關鍵路徑還是非關鍵路徑。掩蓋了的不同項目交付的重要性差別，從而誤導了項目經理和相關干系人的判斷。

（3）存在動態變化風險。掙值管理和會計記錄一樣是是根據歷史數據對未來進行預測的。如果項目執行面臨劇烈變化的管理環境或潛在風險，基于歷史預測的掙值管理將失效。因此，必須根據項目風險管理識別和評價項目面臨的各種現實或潛在風險，對掙值法進行修正。

表4 項目總掙值指標計算表

（4）估算精度存在誤差。掙值管理的成本估算必須基于一定的假設，在實際運用掙值管理時，常常發現實際成本、實際工時、實際重量與預算假設有重大的差異。但成本估算比較高時，顯示為成本的節省。反之，如果估算中假設和實際情況相差甚遠，則會造成項目成本的超支。因此，對于項目成本估算的準確性和精確程度，需要根據歷史數據和經驗不斷修訂。

（五）掙值管理運用的改進建議

（1）掙值績效矩陣與風險分析結合。針對可能影響項目成本和進度的風險，著重進行定量分析，計算可能引起總成本變化的風險及其影響。列明風險來源、具體內容、風險程度和優先級，并計算對項目成本的影響，同時，說明計算的依據和假設，便于對于這些風險的后續跟蹤和風險。

圖6 項目Y風險分解結構

圖6為項目Y的風險結構分解，并且針對重要的風險和機會，定量計算對項目總成本產生影響的概率和造成成本增加或減少的金額，將風險量化對項目總成本的影響。這種風險分析和評估可以在項目執行期間持續進行，不斷跟蹤各種風險對項目總體成本的影響。

（2）PERT方法衡量掙值預測指標。為了估算項目的持續時間，可以根據經驗給出三個估計時間：樂觀的時間估計a，悲觀的時間估計b和最有可能的時間估計c。通過對以上估算的加權平均，來計算預期活動的持續時間T，則T= （a+4c+b）/60。

根據PERT方法估算下，項目成本和時間在悲觀和樂觀績效標準下所有可能的區間。T1和C1表示在樂觀估計的情況下，項目總的執行時間和總成本；T2和C2表示在悲觀估計情況下，項目完工的最高工時和總成本。四邊形abcd則表示項目最終完工成本和時間的不確定性的大小。

圖7 項目成本/進度績效評價區間

如圖7所示，在最樂觀估計下，項目比最初預計提前6個月結束，成本節省約9百萬元。在最悲觀的情況下，項目較目前預計的36個月推遲一年完成，成本超支5百萬元。將三種估計加權平均后，得出最可能的項目預算為1.6億元，時長為37個月。根據三種不同假設計算出的項目總成本介于1.4億元至1.6億元之間，總的項目完工時長介于30個月至38個月。圖8顯示從項目開始執行后的第30個月即2014年12月到項目執行后的第38個月的項目總成本變化。圖8中的區域ABC即為項目最終成本和在總完成時間可能出現的區間。

圖8 項目完工成本及完工時間區間圖

（3）掙值參數質量修正。在實際經驗中，提高掙值參數估計的準確性可以從以下方面的歷史或市場信息著手：一是原材料價格走勢。根據宏觀經濟運行的不同周期調整采購策略，控制原材料庫存水平，避免外部價格劇烈波動對于空冷項目成本的影響。二是物流倉儲成本價格走勢。通常管束運輸費占到項目總成本的8%-10%。項目風險分析應該關注物流、倉儲成本的變動趨勢，并將這種趨勢適時反映在掙值指標估算當中。三是市場利率和貨幣政策?；谪泿攀袌龅幕痉治?，可以在項目初期制定風險應對策略，采取措施未雨綢繆，盡量減輕或轉移潛在風險可能帶來的損失。在掙值管理中，財務費用計算主要來源于市場利率的信息，在市場利率升高的階段，要注意提高財務費用的估算水平。四是自制品成本/產能分析。通過分析管束生產的成本和產能信息，合理安排生產發運，可以有效降低內在風險并節約成本。當月度差異顯示為正數時，表示當月產能可以完成生產任務，沒有延期交付風險。當月度差異顯示為負數時，則表示當月管束產量已達到最大產能，某些項目產品必須提前或退后生產，形成延遲交付風險。這些信息，在估算項目進度和相應的交付計劃價值時，都必須考慮到。

四、結論

本文通過案例分析的方法，模擬了掙值管理和風險管理方法在空冷項目管理中的運用。項目風險管理的方法眾多，本文只運用了經驗估計法和PERT技術，未來可以繼續學習應用風險管理的其他方法，如概率分布法、蒙特卡洛法來模擬和分析項目風險，可以通過全面導入九大知識領域的各種管理技術和方法，全面提升空冷項目的管理水平。

［1］圣武松：《基于掙值法的項目成本控制研究》，華南理工大學2014年碩士學位論文。

［2］杜維棟：《基于掙值法的工程項目成本控制研究》，燕山大學2012年碩士學位論文。

［3］王巍、王忠吉：《基于掙值法的工程項目成本控制管理研究》，《價值工程》2014年第30期。

［4］楊九鈴：《成本、質量與進度的集成管理研究——以施工企業為例》，《財會通訊》2012年第17期

［5］烏云娜、陳健、李澤眾：《掙值法在工程項目成本管理系統中的應用與實現》，《中南大學學報（社會科學版）》2013年第19期。

（編輯杜昌）