以有效的薪酬管理助推國有企業改革轉型發展

冉奉婷

摘 要：當前，全球新產業、新技術、新應用發展迅猛，產業結構轉型升級明顯加快。國有企業能否依托先天資源和稟賦，加快建立現代企業制度、市場化經營機制、國有資產管理體制，培養一批優秀企業家，培育一批具有輻射力、帶動力、國際影響力的國有企業，關鍵在人。制定科學、合理的薪酬制度，最大限度提高不同崗位人才的主觀能動性、科技創造性及勞動積極性，統一企業價值與員工個人價值取向，構建價值驅動型組織，壯大創新發展力量，在實現國有企業運營能力和抗風險能力明顯增強的同時，促進員工個人價值的提升，即人的全面發展。本文立足國有企業實際，分析了目前在薪酬管理方面存在的問題和不足，并提出了對應的改進措施。

關鍵詞：薪酬管理 國有企業 改進措施

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）06（c）-088-02

目前，國有企業的改革隨著現代企業制度的建立和不斷完善取得了很大的進步，對薪酬體系在管理中的作用的認識已經由最初的成本支出理念逐步向人本管理理念轉變。但是，國有企業對薪酬體系管理作用的認識存在著理論上的創新不足和實踐上的可操作性不強的缺陷，還呈現出政府主導型的薪酬管理體系的種種弊端，人員“能進不能出”、薪酬“能升不能降”，造成企業工資水平與企業經營狀況脫節、職位工資和崗位價值脫節，不但企業效益無法得到優化，也造成了員工積極性和創造潛能的喪失。

1 薪酬管理的涵義

薪酬管理是指企業管理者對員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策[1]。薪酬管理的主要目標是吸引關鍵重要崗位人才，提高企業核心競爭力；穩定員工隊伍，提高企業凝聚力；協調員工個人發展與企業發展目標的統一，最終形成公平和效率統籌協調的薪酬體系。薪酬管理決定著人力資源的配置和使用，直接決定著勞動效率，直接關系到社會的穩定。

2 國有企業薪酬管理存在的問題及原因

目前，我國國有企業在改革發展的同時，薪酬管理的改革也在不停地探索和實踐之中，但仍然沒有形成與國有企業發展要求相適應的薪酬體系。企業內部薪酬管理受各種主客觀因素的影響，普遍表現出與現代企業制度薪酬管理存在一定的差距，還存在一定的問題和不足。

2.1 薪酬管理機制不健全，缺乏戰略決策

國有企業因受國有的屬性、穩定的要求所限，在薪酬管理進行頂層設計時，較多考慮的是公平性、補償性或利害平衡的原則，再加上國有企業改革一企一策、政策出臺不夠細化、領導更換頻繁，導致國有企業行為的短期化傾向，對整個薪酬管理體系的設置缺乏科學的、前瞻性的戰略思維，沒有從企業的發展戰略角度去考慮人力資源發展，沒有統籌考慮向員工支付什么（通過建立薪資結構來確定）、如何支付、提供什么福利項目和選擇（例如員工持股、各項補貼和靈活的福利項目）、如何建立員工認可的方案問題，不能通過有效的薪酬管理引導員工向企業戰略目標努力。因此，薪酬管理的積極作用沒有得到充分發揮。

2.2 薪酬提升通道單一狹窄，缺乏提升途徑

國有企業中受“官本位”意識的影響，職務晉升帶來薪酬的增長遠超過技能和職稱的晉升，致使員工往往將職位而不是技術崗位作為實現個人價值的奮斗目標。這必然會使企業技術類高素質員工的生存與發展空間受到輕視和低估，誘導企業具有發展潛力的技術類員工將升職作為薪酬提升的首要途徑，集中精力托關系、找門路，傾力于職務的晉升和熬資歷，而把企業最需要的科學研究、制度創新、技術革新上應投注的精力幾何式衰減，束之高閣，直至荒廢。不但造成企業創新實力的衰退，同時也無形中造成了人才的極大浪費。

2.3 崗位評估機制不完善，缺乏有效激勵

國有企業在薪酬管理上，往往根據員工所處的工作崗位、學歷、職稱、工作年限等因素，把員工劃分為不同的等級，但是沒有充分考慮同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易、危險程度、創造價值、崗位職責不一致的狀況，缺乏有效的分析評估，簡單機械地以“位子”定薪酬， 缺乏績效考核機制或者即使有考核也流于形式。使“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”成為常態，致使員工有進了國有企業就進入了“保險箱”，在國有企業工作就端上了“金飯碗”的思想。導致企業長期缺乏鯰魚效應，一潭死水，毫無活力。

2.4 薪酬水平與外部市場不協調，缺乏優勝劣汰

薪酬水平的高低涉及外部公平，即與同行業其他公司的薪酬相比，本組織所提供的薪酬的外部競爭力（通常通過薪酬調查確定）。比較結果會影響到員工今后的工作積極性，甚至去留問題 。國有企業薪酬水平與外部市場不協調表現“一低一高”的現象，主要表現為企業關鍵崗位薪酬標準低于社會同類崗位薪酬標準，企業普通或通用崗位高于社會同類崗位，這種現象勢必導致企業無法達到內部公平（按工作價值付酬），中低素質員工無法進入淘汰通道，造成對企業的高度依賴，企業人力成本負擔過重；而企業所需的頂尖人才引不進、留不住、穩不下、干不好。

3 國有企業薪酬管理的改進措施

3.1 建立與企業發展戰略相匹配的薪酬管理體系

企業薪酬管理者要具備戰略思維，一方面要關注企業的戰略需求，另一方面要把企業戰略通過薪酬制度轉化為員工的期望。根據企業發展戰略對于人力資源的需求來確定薪酬管理的主攻方向，把工會福利、各類補貼、員工持股等和薪酬管理有機結合起來，提升員工認同感，從而為企業發展提供強大的人力支持。同時營造良好的組織文化，建立企業的核心價值觀，以共同認知來引導和塑造員工行為，以核心價值統一員工個人價值，在企業發展中實現員工的個人社會需求層次的不斷提升，各類人才薈萃，各盡其能，國有企業才能真正強大，才能在未來的國內、國際競爭中勇立潮頭。

3.2 建立科學的薪酬結構體系

在基于服務年限、學歷、職稱、崗位的薪酬體制的基礎上，還應加入浮動工資方案（計件工資、績效工資、獎金、利潤分享、收益分享和員工持股計劃等）和靈活福利。基礎薪酬體制應對企業崗位價值進行評價，其核心內容是確定工作職責、任職資格、工作條件、技術含量和風險程度等。評價過程應吸收不同崗位的員工參與，增加認同感，達成員工共識，便于后續操作執行。評價結果應公開、公平、公正。浮動工資方案可以有效提升員工的動機和生產率，以便提高企業的盈利能力。建立婚假、產假、額外假期和一些長期的福利（如稅后儲蓄方案）等靈活的福利組合方案，也可以更加全方位地滿足員工需求，提升員工的認同感。通過建立多層次的薪酬結構體系，有利于解決員工薪酬提升途徑單一的問題。

3.3 健全績效考核激勵機制

崗位薪酬是支付薪酬的重要要素，層級越高的員工，其承擔的責任越大，薪酬標準就相對較高，但是若沒有相應的績效考核機制就無法體現效率和公平，也無法實現同層級員工的內在認可。 企業績效考核是對員工日常的工作能力、工作態度和工作業績進行的綜合評價。通常對照工作目標和績效指標，堅持“以人為本”的原則，采用公開、透明、合理的方法，并將考核結果反饋給員工本人，既體現監督，又強化激勵。同時設立堅持原則又不失靈活的獎懲機制，在充分反映員工經驗、技能、能力、努力以及其他各種明顯的投入能夠解釋績效的差異，及時調整獎懲標準，獎優罰劣，讓“獎得心動，罰得心痛”成為常態，讓員工在獲得歸屬感和價值提升的同時，常懷憂患意識，在企業人才競爭環境中實現企業競爭力的不斷提升。

3.4 實現員工薪酬和外部公平

薪酬水平的外部公平是保持企業人才同人力資源市場上人才的薪酬競爭性的前提。要使企業薪酬水平與外部達到基本平衡，具備較強的吸引人才、留住人才的競爭力，企業應對同地區、同行業的外部勞動力市場進行薪酬水平的調查。在此基礎上，充分考慮企業自身實際、支付工資的承受能力等因素，同時兼顧企業工資制度的內在公平性，從而做出科學高效的薪酬決策。使“一高一低”現象轉換為人員“能進能出”、工資“能升能降”，實現薪酬水平公平和效率的有機統一。

4 結語

總之，薪酬管理作為國有企業人力資源管理的一個重要內容，企業應根據國際、國內兩個市場發展的特點，建立符合企業實際的薪酬管理制度和富有競爭力的薪酬體系，通過發揮薪酬的經濟杠桿作用，實現吸引人才、用好人才、留住人才的目的，不斷提高企業的創新發展能力，助推國有企業成功實現轉型升級。

參考文獻

[1] 黃皓.試論企業薪酬管理中存在的問題及解決途徑[J].管理世界，2013（416）.

[2] 張友華.以有效的薪酬管理促進企業的發展[J].企業人力資源， 2009（141）.

[3] 顧利崗.薪酬管理制度是企業發展的重要基礎[J].百家論壇， 2011（6）.