進階：組織級項目管理知識體系框架和常見誤區

張斌

中國的項目管理專業人士要從慣性誤區中走出來，了解國際項目管理的發展趨勢，靈活運用國際通用的理論成果和實踐范例，根據公司所處的企業發展生命周期的不同階段，給出符合公司需要的組織級項目管理改進路線圖，形成并建立完善流程模板的組織級項目管理全套解決方案。

《財富》雜志提出，“21世紀每個CEO都應該是項目管理專家”。這句話背后其實包含了一個重要的理念：現在的項目管理，不能再簡單地用PM兩個字母來描述了。其實，PM中的“P”，既可以指單項目的“Project”，也可以指相關多項目的“Program”（項目集）或不相關多項目的“Portfolio”（項目組合）。但是通常在人們印象中PM只能指代狹義的單項目管理（Project Management），完整的項目管理方法系應該在前面加一個“O”，即變為組織級項目管理（Organization Project Management，OPM）。

如果想將項目的成功從偶然變成必然，組織需要提升兩個方面的具體能力——個人的項目管理能力和組織級的項目管理能力。前者可以幫助組織把單個項目做好，后者則可以幫助組織把多項目管理好，確保組織的戰略落地和實施，如圖1所示。

目前，項目管理流行的兩個術語：項目管理專業人士（PMP）和組織項目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model，簡稱OPM3），正好對應了前文所說的項目成功所需的兩種能力。如果說PMP是用來測試個人項目管理能力的國際認證，OPM3就是用來測評組織項目管理能力的國際標準，一個評估、提升和改進組織項目管理能力的工具。它的貢獻在于為OPM的能力測評和改進提供了一個非常清晰的結構框架，幫助企業了解為了更好地支撐和實現組織戰略，組織項目管理能力的提升需要從單個項目、項目集、項目組合（PPP）和從組織層面構建一個有利于項目管理的環境即組織驅動因素（Organizational Enablers，OE）。

知識體系框架

自從2012年底以來，國際上用于組織級項目管理能力測評和改進的標準發生了很大的變化，我們需要了解最新的版本和內容框架。目前OPM3中提出的組織級項目管理的測評和改進，分為以下四個方面的內容。

不同項目管理層次標準的更新

如何對項目組合、項目集群、單個項目（PPP）三個不同項目管理層次中具體過程的不同成熟梯度（SMCI，標準化、可衡量、可控制、持續改進）進行測評和改進。這些不同層次的過程都有各自的標準進行詳細描述。

（1）單個項目層次的管理過程和體系框架由《項目管理知識體系指南（PMBOK？指南）》和ISO21500標準具體闡述。

（2）相關多項目的管理過程和體系框架由《項目集管理標準（第三版）》具體闡述。

（3）不相關項目的管理過程和體系框架由《項目組合管理標準（第三版）》具體闡述。（讀者有興趣可以掃描文末二維碼，查看原文圖表或相關標準）

組織驅動因素

如何從組織層面建立良好的項目管理環境：組織驅動因素。OE是OPM3標準單獨提出的一個重要概念。在組織層面，從文化、人力資源、結構、技術分了四個不同角度和類別，詳細描述了增進組織項目管理成熟度的最佳實踐。簡單地說，OE是支持PPP三個項目管理層次是否持續改進過程的重要基礎。可依據OPM3中對于在OE部分的評鑒結果，有針對性地從組織層面實施最佳實踐的改善計劃，進而有效提升組織項目管理成熟度。組織驅動因素OE可以歸納為如下四大類，如圖2所示。

OE的四個分類以及下面18個細化分解的小類在2013年出版《組織級項目管理成熟度模型OPM3？（第三版）》做了具體闡述。

常見誤區

雖然上述這些國外的標準體系和方法在中國已經引入多年，但是目前中國公司在提升個人項目管理能力和組織項目管理能力中存在以下常見的困惑和誤區。

（1）通過PMP培訓和認證考試，個人項目管理能力并沒有明顯提升。

（2）組織內獲得PMP認證的人數不斷增多，組織項目管理能力并沒有明顯提升。

（3）《PMBOK？指南》項目管理框架不斷更新，個人在企業中應用的時候卻無從下手。

（4）OPM3中提出組織級項目管理的最佳實踐，但是具體測評和應用的時候收效并不明顯。

其實，在參加了PMP培訓和認證后，學員只學習了單個項目管理的理論知識和工具，并沒有意識到《PMBOK？指南》中的過程和工具本質是用來提升組織級項目管理中單個項目的過程改進，涉及個人所需的操作層面實用技巧和應用方法并沒有具體展開。因此，只有在公司已經開始關注并建立自己的組織級項目管理方法體系后，個人培訓和參加認證考試才具有事半功倍的效果。否則《PMBOK？指南》的知識體系無法真正發揮應有的作用和價值。這也就解釋了，為什么公司考過PMP的人數越來越多，組織級項目管理能力卻沒有實質性提高。

過去很多花了很大精力培訓PMP的國內公司現在已經開始建立自己的項目管理方法，并且開始設計和采用自己的項目管理認證體系。華為是中國地區PMP人數最多的公司，目前已經結合公司實際案例和需要開發了自己的項目管理方法體系以及相應的認證體系，員工參加自己公司的項目管理認證即可。

企業如果并沒有開始建立并形成統一的組織級項目管理方法體系，那么PMP培訓和認證后除了在個人層面普及了一些術語和概念外，連思想都不一定能夠統一，更不要提為組織真正帶來實際收益和效果。當然，獲得PMP認證對于提升個人認知度或求職砝碼有一定加分，這就是為什么很多公司不再報銷PMP考試費用，不再從公司層面組織培訓和考試，只是作為政策鼓勵或者晉升提拔時給予的福利和獎勵。

公司開始發現，一方面通過PMP認證的人數越來越多，另一方面組織內部卻沒有專門的職能部門和專職管理人員從事組織級項目管理能力提升和改進的工作，沒有建立符合公司實際的項目管理方法論。這種尷尬局面無法從根本上解決組織級項目管理能力不適應公司戰略需要的困境。

《PMBOK？指南》和OPM3只是項目管理標準和知識體系，不是供公司實際使用的應用方法，知識體系中真正有價值的是它所提供的結構和框架。組織應該在培養項目管理人才的時候，就有意識地挑選公司中專門從事組織級項目管理方法設計和建立的管理人才來學習這些標準，以便建立自己的項目管理方法體系。必須挑選精兵強將和有實際經驗的優秀項目經理來負責這方面的工作，做好組織級項目管理方法的統一規劃和路線圖之后，再將項目管理人才系統的培訓和認證上崗作為一個必要條件來開展。只有建立在組織級項目管理能力提升和改進的基礎上，個人項目管理能力的提升才對公司有實際意義和價值。

國外的項目管理標準和理論體系并不能很好地體現中國自身的項目管理特點和需求，中國的項目管理專業人士完全可以借鑒國外標準的知識體系框架和分析思路，根據公司所處的企業發展生命周期的不同階段，給出符合公司需要的組織級項目管理改進路線圖，形成自己獨有的簡潔操作、快速分析評測，并能建立完善流程模板的組織級項目管理全套解決方案（OPM Total Solution）。