科技型企業掌門人必知的新產品開發項目十大致命問題

郭富才

科技型企業最大的特點是面向的市場、客戶需求更新變化快，這就倒逼企業必須持續不斷地推出一代又一代新產品來滿足不斷變化的市場需求，是什么東西束縛了這些企業的手腳，在更新換代的客戶需求面前敗下陣來呢？

托爾斯泰有句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”在多年的咨詢經歷中不難發現類似的現象，成功的企業，其經營、管理思想和方式是類似的，但失敗的企業各有各的失敗原因。

在這十年間，我們通過大量的調研訪談、調查問卷、文檔審查記錄進行分類整理、分析討論、反復驗證，以期得到成功企業新產品開發項目的經驗，以及失敗企業的項目教訓。本文將300家樣本企業整理出的新產品開發項目管理問題暴露出來，以期引起中國企業管理者、甚至國家行業管理者的高度重視，因為我們中國要想從制造走向創造，這些致命性的新產品開發項目十大問題必須首先解決。

question 1

以犧牲質量為代價趕進度

在新產品開發項目中，PQA（產品質量保證）是公司管理層委派到項目中的第三方，通過第三方來判斷新產品開發項目的質量情況，并獨立向公司管理層報告項目質量水平。

進度和質量永遠是一對矛盾體，到底是質量第一，還是進度第一，不同企業有不同的解釋和管理原則。調研發現，行業一流企業普遍的管理原則是質量第一，只是在個別市場環境下進度優先的策略。例如，步步高集團OPPO、VIVO公司，在新產品開發過程中，PQA是新產品開發中重要的角色之一，質量具有一票否決權，在新產品開發過程中，如果不符合質量目標，不能進入下一步新產品開發工作。

在行業中地位一般的問題企業，為快速響應市場需求總是堅持進度第一、質量第二的管理原則，但這樣做帶來的結果是公司建立了大量售后服務機構，服務費用吞噬了企業大量利潤，同時未經考量的產品使公司品牌也遭受很大影響。

相信結果而不相信過程管理決定產品的質量，這是我們中國大部分企業的通病。由于缺失過程管理，做出來的樣品沒有問題，但一到批量生產就有問題，如表1所示。

question 2

銷售機會點導向，而不是市場導向

問題公司新產品開發策略是銷售機會點驅動型，而不是市場驅動型。這些企業往往缺失產品規劃管理體系，缺失戰略與市場部門。

問題企業的新產品開發是由公司銷售人員發現的機會點引導，而不是由市場人員對市場/細分市場中共性的客戶需求進行分析、對技術發展趨勢進行分析、對競爭對手進行系統性分析，然后制訂產品開發的路標規劃，通過產品路標規劃引導公司研發體系開發新技術、新產品。或者，問題企業被動響應競爭對手的市場發布，在價格上進行競爭，同時在中國市場上通過產品客戶化和支持本地化來區分自己。

對特定客戶需求的被動反應過程抑制了產品平臺的創建，而這個平臺可以在多個業務領域和細分市場之間起到杠桿作用，如表2所示。

question 3

在市場需求不明確的情況下開始新產品開發項目

清晰描述的市場需求是新產品開發項目的目標之一，但一些問題企業往往是目標不明干勁大，依靠返工方式來彌補。

這些問題企業，往往缺失市場需求管理機制。一是缺失需求收集的$APPEALS工具和管理機制；二是缺失需求管理的組織，甚至讓研發人員定義市場需求。

由于新產品開發需求不明確、不全面，導致項目過程中需求變更較多、返工多，甚至客戶拒絕接收。這些問題企業，市場需求主要關注產品功能，而沒有注重產品的外觀，運行環境（地形、溫度、濕度）、易用性、價格以及其他因素，如表3所示。

question 4

缺乏系統工程師導致新產品開發項目返工甚至失敗

系統工程師是新產品開發項目中技術的組織管理者。在新產品開發項目中，系統工程師是連接市場與研發的橋梁，它將市場需求翻譯成設計需求，制訂產品實現總體技術方案，并且將需求分解給軟件、硬件、結構、工業設計等開發團隊，指導各專業領域開展工作，并負責產品集成。

但在問題企業中，缺失系統工程師（SE），導致不能將市場需求明確地轉換成設計需求；甚至軟件、硬件、結構之間接口不明確，導致在開發過程中返工。

這些問題企業出現的典型現象包括：硬件（電子、結構）開發與軟件開發通常彼此獨立，導致在集成時發現接口問題，甚至重新設計；產品設計在很大程度上只考慮產品功能，而沒有考慮其他的環境因素，導致在客戶現場出現問題，產生昂貴的返工成本；產品設計沒有充分考慮可安裝性，可服務性，可靠性，外觀和運行環境的操作特性；缺乏嚴格的系統級文檔、評審和基線控制，導致子系統接口問題和產品需求遺漏，如表4所示。

question 5

新產品開發項目計劃的無效導致項目實施的混亂

新產品開發項目經理對項目進行“端到端”管理，是項目計劃和管理的主體。

新產品開發的項目計劃，應該是“端到端”“全要素”“全流程”的項目計劃，項目經理帶領跨部門的研發團隊共同制訂項目計劃，計劃中活動是為了滿足產品的市場成功目標。當計劃偏差超過項目經理的權限時，提交計劃變更申請并獲得批準才能變更計劃，如表5所示。

question 6

沒有明確定義的、有業務決策評審點的新產品開發流程，導致新產品開發項目低效

跨部門、“端到端”“全要素”“結構化”的產品開發流程是項目成功的基礎，是產品質量保證的基礎。IPD（集成產品開發）流程是科技型企業界成功的流程，可以借助IPD體系建立公司自己的跨部門新產品開發流程，如表6所示。

question 7

開發項目團隊不是跨職能部門的，僅是研發部門下面的一個實體組織，導致只有研發部門對產品開發的市場成功負責

新產品開發項目的起點是市場方面的信息，其終點是滿足市場中客戶群的需求。為了達到這個目標，僅有研發部門是萬萬不行的，需要公司各業務部門聯合起來，形成聯合團隊，在項目經理的帶領下，才能完成這個目標。

一些問題企業制度森嚴，缺乏團隊文化，導致項目組成為研發的一個部門而非一個跨部門的團隊。而另一些問題企業中項目組是一種輕量級團隊結構，項目經理沒有權力影響其他職能部門，如表7所示。

question 8

將復雜的技術研究（預研）與產品開發過程揉合在一起，缺失異步開發策略

在新產品開發規劃路標指引下進行技術路標規劃，按照技術路標，先于產品開發進行技術預研和開發，這就是我們提倡的“異步開發”策略，如表8所示。

question 9

矩陣式的績效管理模式缺失，導致新產品開發項目經理有責無權

在科技型企業，一般是按照項目方式開發新產品，這就不可避免地采用矩陣式管理模式，因為項目團隊的成員來源于不同的部門。因此，公司對項目要進行績效管理，考核項目經理，要其對新產品項目的業務成功負責，而項目經理要傳遞市場的壓力到團隊成員身上，因此項目經理對團隊成員也具有績效管理的權力，如表9所示。

question 10

缺少對經驗教訓的積累，開發過程中重復犯同樣的錯誤

為什么有的企業在經營管理過程中總是被同一塊磚頭絆倒？其中最重要的原因是缺失經驗教訓總結機制。

經驗總結可以把項目成功的方法傳遞到其他團隊中運用，而教訓總結可以防止犯同樣的錯誤。對一個企業來說，經驗浪費是最大的浪費，如表10所示。

conclusion

結論

由于中國企業的誕生脫離不了中國的大環境，中國企業普遍采用一種職能式的管理模式，這種模式是一種金字塔式的管理模式，一定程度上會阻礙企業對市場的快速反應，因此在市場經濟條件下，只有建立一種矩陣式的管理模式，才能在瞬息萬變的市場環境中生存與發展。市場競爭壓力越大，這種管理模式轉換的壓力越大。

IPD（集成產品開發管理模式）是一種系統化的管理模式，這種管理模式從組織管理（提倡跨部門團隊）、流程管理（提倡端到端、跨部門流程）和保障機制（矩陣模式下的績效管理模式）系統化建設。

IPD提倡把市場壓力無衰減地傳遞到公司內部，在新產品開發項目經理帶領下對市場做出快速反應。唯有借助先進的管理模式，中國科技企業才能系統化地解決以上問題，避免“頭疼醫頭，腳痛醫腳”，從中國制造走向中國創造。P