做好管理，做“好的管理”

王家驄

近年來，幾乎所有關于管理的文章都在討論如何做好管理，很少有文章討論什么是“好的管理”。管理的好壞，不僅關系到客戶利益、也關系到員工的福祉。做好管理強調的是效率，強調照章辦事。做“好的管理”強調的是效能，以有正確的結果為導向。衡量管理的好壞，效率不是標準，效能、結果才是首要衡量指標。本文的宗旨在告訴企業家和管理者什么是好的管理，什么是壞的管理。有了判斷標準之后，選擇才會容易。也許你會發現，做“好的管理”其實并沒有那么困難。

每一位企業家、每一位管理者都希望把企業管理好。但是，我們卻經常聽到員工和消費者抱怨“這家公司的管理不好”。有時候我們還會聽到有人贊揚“這家公司的管理真好”。愿望與現實永遠存在距離。良好的發心，由于缺少好的管理，可能帶來意想不到的結果。

如何識別不好的管理

不好的管理很容易識別，以眾所周知的美國通用汽車公司為例，2009年6月2日，曾經是美國最大工業制造公司的通用汽車，因為在過去的幾十年中過度追求經濟利潤指標，忽視其他管理的維度，被迫申請破產法保護。其股價從2005年的100美元跌到60美分。市值縮水了99%。之所以出現這樣慘淡的結局，恰恰是因為通用汽車公司在以下兩個方面沒有做好。

不尊重客戶，過于強調規章制度，單純追求經濟效益

最近，美聯航飛機上發生的乘客喋血事件，就是一個不好的管理案例。由于航空公司超售機票，導致超員，航空公司希望請幾位乘客能夠乘坐其他航班。由于航空公司提供的補償太低，沒有乘客愿意放棄自己的座位。航空公司沒有提高補償金，竟然派保安將一名69歲的乘客強行拖下飛機，造成流血事件。

希望減少空座率以增加收益的愿望沒有錯，但是因其管理方法過于死板僵化，一切按照“公司的章程”辦事。其實，只要公司不斷提高補償金數額，一定會有乘客愿意放棄自己的座位。由于公司沒有給乘務人員自主決策的權限，結果給公司帶來5億美元市值損失。真可謂因小失大，美聯航還因此惹上一身的官司，并造成美聯航歷史上最大的一次公關危機。

不尊重員工，視員工為機器

通用汽車公司之所以瀕于倒閉，另外的一個原因是得不到工會和工人對重組方案的支持。通用汽車公司在瀕于破產時，負債累累，主要是因為其福利待遇過高，退休金負擔過重所致。公司希望通過債務重組，減少工薪福利待遇渡過難關。但是，因為勞資關系一直被忽視，工會與董事會極端對立，重組方案得不到工會的同意。工會領導人曾經發誓說過，寧肯讓通用汽車公司倒閉，也不會放棄工會會員的利益。盡管工會的此種做法導致的結果是兩敗俱傷，那為什么還會得到工人的支持？

一位洛杉磯工廠的工人道出了真相。他說：“我們在工廠工作好似犯人服刑役。盡管我們有很好的建議，管理層卻說做決策不是我們的事，你們只需要負責組裝汽車。” 通用汽車的高管認為員工只是生產設備的一部分，完全忽視了員工也是人，忽視了員工也希望參與到管理中來的需求。

以上案例說明，管理不可以只有一個經濟指標，還要平衡其他關系。

評價“好的管理”的四個維度

好的管理是有評判的標準的。好的管理必須平衡企業與社會，現在與未來，創新與穩定，企業與員工的關系。評判管理的好與不好要從四個維度入手。這四個維度分別是：經濟維度、社會維度、員工維度和時間維度。

經濟維度

管理大師德魯克在《管理：使命、責任，實務》一書中指出：“如果一家企業在提供經濟結果方面失敗了，那么它就失敗了；如果一家企業未能以消費者愿意支付的價格向消費者提供他們需要的商品和服務，它就失敗了；如果一家企業沒有提高或至少維持自身所持有的經濟資源的物質生產能力，它就失敗了。” 由此可知，經濟維度起碼包括三個層面：為社會創造財富、滿足客戶需求、維護企業資產讓其可持續發展。

企業是社會的造血器官，其功能是通過納稅為社會提供資金來源。德魯克說：“企業的目的是創造客戶”，是滿足客戶需求。企業存在是為了滿足社會的某種需求，不是為了給管理者提供就業機會，更不是僅僅為了賺取利潤。利潤是檢驗企業管理好壞的衡量標準，也是企業防御風險的保險金。在西方，社會普遍認知是，一家企業一旦成功就不再是私有，而是社會資產，即使是創始人也有義務為維護這些社會資產做貢獻。所有人，包括企業家、管理層都必須為維護企業可持發展，提升企業再生產的能力努力。這就是為什么德魯克說“如果一家企業沒有提高或至少維持自身所持有的經濟資源的物質生產能力，它就失敗了”。

社會維度

企業是社會的創造物，也是社會的創造者。社會行為作用于企業，企業行為也會反過來影響社會。好的管理是有社會責任的管理，好的企業是有社會責任的企業。通用汽車公司之所以面臨倒閉之虞，就是因為它嚴重忽視了自己的社會責任。

在《公司的概念》出版25周年紀念的再版序中，德魯克就曾經明確地指出：“通用汽車公司顯然已經遇到麻煩，不是因為它的汽車賣不出去，也不是它缺乏效率。它的麻煩在于越來越多的人認為，通用汽車在與社會的基本價值觀背道而馳。”隨著經濟的發展，人們越來越重視環保，希望能夠駕駛小排量、使用清潔能源的汽車。通用汽車卻依然生產悍馬這樣的大排量汽車，無視消費者價值觀的變化。消費者表達不滿情緒的做法很簡單，他們不會直接告訴企業自己的不滿，而是用腳投票。所謂用腳投票就是跑去買日本汽車。

員工維度

工業社會的首要資源是土地、勞動力和資本。未來社會的首要資源是知識。知識的擁有者是每一位個體。離開了個體的人，像通用汽車這樣的公司不過是一堆“破銅爛鐵”。

德意志銀行的創始人西門子曾說沒有管理（沒有人），銀行只能扔進垃圾桶（大致意思如此）。好的管理把員工視為資源，壞的管理視員工為零部件，隨時可以更換。

德魯克管理學院創始人邵明路先生認為，好的管理一定是激發人的善意。善意出自“仁心”。仁，是孔子思想中的重要態度之一。梁漱溟先生認為所謂的“仁”，粗略地說就是“Tenderness”，一種柔嫩的感情。凡是柔嫩的東西都是敏感的，凡是敏感的東西都是靈活的，凡是靈活的東西都容易變化，凡是能夠變化的東西都是活著的。只有活著的東西才能生生不息。生生不息就是創新。現在企業非常強調創新，只有讓員工保持那種“生生不息”的活力，他們才有創造力。如果一種管理把員工變得麻木不仁，如行尸走肉，對周圍的變化沒有感覺，不敏感，那他們就無法做到靈活，不靈活的人如何創新？

管理一定要有“規矩”，正所謂沒有規矩不成方圓。任何規矩對生機暢達的人性都是一種約束。所以，德魯克說“好的管理一定會把這種對人性的壓抑降到最低限度。”好的管理一定要承擔起社會責任。社會責任包括減少對環境的污染以及組織對人性的壓抑。

時間維度

有一個腦筋急轉彎題是這樣的。

問：“如何把大象放進冰箱里？”

答：“打開冰箱門，放進大象去，關上冰箱門。”

又問：“如何把長頸鹿放進冰箱里？

答：“打開冰箱門，放進長頸鹿，關上冰箱門。”

說：“錯。打開冰箱門，拿出大象來，放進長頸鹿，關上冰箱門。”

這是一個典型的因為忽視時間因素而犯的錯誤。忽視時間因素，管理者往往把每一事件看成是孤立事件。事實上，管理中所有事情都是由時間聯系起來的。

管理者很容易將因果關系混淆。德魯克提醒每一位管理者“今天問題的解決方案，是明天問題的來源。任何追求短期利益而放棄長期利益的管理都是錯誤的管理。為了追求所謂未來的重大利益而忽視企業的生存也是錯誤的管理。”沒有今天的生存，哪有未來的利益？管理者必須要學會平衡短期、中期及長期利益。

結束語

管理是一種實踐，平衡四個維度的關系則是一門藝術。凡是能夠照顧到四個維度的管理都是好的管理，凡是忽視四個維度的管理都是不好的管理。做好管理固然重要，做“好的管理”更重要。