因人制宜的大型研發項目管理

朱友衛

國網信息通信產業集團有限公司是國家電網公司整合系統內優質信息通信資源成立的全資子公司，主要業務產品包括智能芯片、信息通信設備、平臺及基礎軟件、企業管理信息化等，多年來為國家電網公司持續提供優質服務，承接大量重要項目，取得了許多項目管理成果，本篇即為成果之一。

在當前電力體制改革進一步深化、電力監管力度不斷加大的情況下，國家電網公司（以下簡稱國網公司）進一步明確集體企業的發展定位和核心業務，優化管控模式，健全管理機制和制度體系，于2013年對公司內信息化建設進行了調研摸查。調研結果表明，當前國網公司集體企業存在著信息化基礎薄弱，系統安全保障能力不足；集體企業共有270余種信息系統，且系統間分散孤立，對人財物集約管理無法提供有效支撐；集體企業信息化發展較快，但總體仍存在缺乏規劃、管理粗放等情況。

因此，有必要建設公司級統一的集體企業業務應用平臺，強化人財物集約化管理，提高公司對集體企業的監管能力，為公司集體企業監管工作提供更加客觀、準確、完整的決策依據。集體企業業務應用平臺項目也由此應運而生。國網信息通信產業集團億力科技有限責任公司作為該項目的總承包公司，承擔了此次重任。

合理人才配置，特色團隊建設

建立完備的項目團隊，是項目建設工作順利完成的必要保障。按照“統一領導、統一規劃、統一標準、統一組織設計開發”的原則，成立了由各單位公司領導組成的領導小組，負責項目的總體管理，保障項目所需資源，協調解決跨組織等重大問題，決策項目建設過程中的重大事項，定期聽取項目階段報告。

考慮項目的安全性要求高、技術相對復雜，并涉及與外部系統的集成交互；項目核心技術人員需要同時負責其他項目技術問題的解決，不能全職參與本項目；該系統基于用友NC成熟套裝軟件進行二次開發；項目工期緊，從需求到項目結束僅有12個月的時間等因素。因此，國網信息通信產業集團有限公司需要從項目管理部、軟件研發部、咨詢服務業務中心等多個業務及職能部門抽調相應的技術與業務人員參與到該項目，并需要將其中的人資模塊、集成開發等部分工作進行外委；挑選的項目經理有類似系統的設計開發經驗或大型綜合信息化項目的管理經驗，項目副經理具備對軟件產品、相關技術的專業性了解，且項目管理經驗豐富。本項目的具體項目組織結構如圖1所示。

其中，項目經理擔任項目第一負責人，對項目進行全要素、全過程的管理，包括統籌、安排項目各項資源，把控項目進度、質量、成本，負責項目日常管控和團隊建設；負責綜合性或重大對外項目事情的協調處理，負責項目重要業務、技術方案和匯報材料的審定和匯報；對項目成員開展績效考核、管理等，確保項目目標得到有效實現。

需求組負責各專業的需求分析、方案設計、功能設計、系統測試、數據收集、全局配置、上線支持等工作；負責各專業系統功能點、補丁包的測試等工作；負責為試點單位駐總部實施人員提供業務支持；負責本專業問題的解決、跟進。設計組負責業務規范、數據標準、流程標準、系統功能的設計。開發組主要負責系統功能的具體實現。測試組組織聯絡相關協作單位開展系統集成測試、第三方測試、用戶確認測試等工作等。團隊成員責權明細，一目了然。

項目團隊是由具有各種專業技能的人員組成的，其建設應該以滿足項目建設為目標。由于項目管理團隊建設的成功與否關系到項目建設的成敗，因此項目經理應該根據不同的情況而運用適合的方法，增強項目團隊凝聚力和向心力，打造成功的項目管理團隊。這樣才能使一個團隊更加具有戰斗力，使得項目可按時并高質量地完成。本項目主要運用了溝通、激奮、文化建設三種方式來開展項目團隊建設。

溝通是項目管理團隊完成目標的有效方式

只有通過溝通，項目管理團隊的成員才會明白各自的想法，才能進行磋商，最終達成一個最好的方案和目標。在團隊中每個成員性格都不相同，工作方式也不相同，此時就需要溝通達成共識。沖突是每個項目團隊都會存在的，只有通過良好的溝通才能遏制沖突，甚至使得團隊的凝聚力更強。溝通的方式多種多樣，最直接、最重要、最常見的溝通是通過言語進行溝通。即便是團隊成員在閑暇時，聊一些與工作無關的事情，也有利于拉近成員之間的關系，進而有利于促進團隊的工作效率。

激勵是提高團隊凝聚力的一種有效途徑

在團隊工作中，適當的物質獎勵是必不可少的。對于在工作中，工作極為突出的人員應該給予物質獎勵。適當的物質獎勵能夠激起員工的工作積極性，當然不適當的物質獎勵可能會引起不必要的猜忌，進而極大地影響團隊的協作精神。當然光靠物質獎勵進行激勵是不夠的，精神層面的激勵也是必不可少的。對人真誠的尊重和信任、對成績及時有效的肯定也是激勵員工的一種方法。本項目在成功完成后或者在一個里程碑階段后，都會組織團隊進行各種各樣的活動，進一步加強團隊成員的相互溝通，從而使團隊成員身心愉悅地進入下一個階段。

文化建設項目是團隊建設的一部分

本項目建立了《輕舟》《啟航》等項目月刊，給項目組成員一個健康、自由的交流、溝通的空間，每一次刊登的文章都反映了項目組成員的思想、情操和激情，在緊張的工作環境中起到了緩解矛盾，控制情緒的作用，在工作之余的閑暇中起到了充實生活，引導積極人生的作用。尤其對于項目上有長期北漂生活的人員，項目的文化建設發揮了重要的心靈溝通作用。

明確目標 妥善進度管理

作為國網公司首個外網一級部署的大型綜合業務應用系統，該項目涵蓋了人資管理、財務管理、物資管理、工程管理、協同辦公、綜合管理等主要業務應用，具有時間緊、業務復雜，涉及行業性質差異較大等特點，同時需要提供一套、甚至多套能支撐不同管理精細化要求的業務解決方案來滿足不同管理水平的集體企業要求。因而整個建設過程必須合理安排，周密部署，充分考慮其他不可預見或不利因素對工期造成的影響。

明確目標

根據本項目的合同約定，項目的建設內容主要包括系統的設計、開發、集成三個部分的內容。其中僅設計就需要完成動態建模、財務管理、重組整合管理、人資管理、物資管理、項目管理、協同辦公、業務應用支持工具的設計工作，包括需求分析和系統設計工作。其中，需求分析包括需求調研、需求梳理和需求確認三個階段，系統設計包含功能設計、數據庫設計、集成設計等工作。開發更是包含上述應用支持工具共計44個子模塊的開發及功能完善。集成則需要完成與產業集約管控系統集體企業管控模塊、信息運維綜合監管系統的本側集成開發工作。

項目管理是基于可交付物的管理，是目標導向的全面任務管理，因而項目管理團隊根據既定的工作目標，結合本項目的特點對項目可交付成果進行了分解。從時間上看，本項目的建設又是一個動態的連續過程，為縮短工期、節約資源，將各種不同性質的工作合理搭接，進行科學的項目管理，當然必須以不違反建設程序為前提。

該項目計劃于2015年5月啟動，2016年4月上線試運行，建設工期12個月。項目期望通過科學管理、精心組織，全面滿足合同要求，確保業務需求通過信息系統的有效固化落地，保證客戶滿意。為確保目標的有效實現，項目經理依據GB/T19001-2000標準和質量手冊相關要求、特制定四項項目工作質量目標如下：一是系統性能方面要求的最大并發用戶數、首頁訪問平均響應時間、系統登錄平均響應時間、執行復雜的綜合業務（同時包括查詢、添加、刪除等操作請求）平均響應時間等需要滿足相關技術標準要求；二是系統運行安全、穩定，達到7×24小時的可靠運行能力，年可用率大于99.97%；三是項目進度合格率達98%，且顧客服務滿意度達90%以上；四是爭取獲得國網公司2016年度優秀信息化項目成果獎。

進度管理

為實現上述目標，項目經理帶領團隊根據項目整體計劃，項目組對工作單元的工作關系和工期事先做出詳細的分析定義，建立了完善的項目計劃進度管理體系，以里程碑計劃、項目網絡圖、甘特圖等方法，借助Project項目管理軟件對計劃進行優化設計。項目進度計劃形成后，經國網公司產業部、信通部審核通過后作為項目進度活動安排的依據，并對進度計劃進行跟蹤。

其中項目全生命周期過程中表現最為突出的是項目測試進度控制。項目的測試進度主要是按照項目計劃進行的，完全按照項目組計劃要求完成測試任務、提交測試類相關文檔，包括協調項目的外部測試工作。本次項目中測試小組一共組織了五輪次與中國電力科學研究院的系統全面測試工作，包括代碼審查、第三方測試、安全測試等。項目測試的問題跟蹤及處理采用每日進行修改問題回歸測試工作，每日同步更新問題跟蹤單的模式，按照規劃時間完成系統更新測試。

不過，在用戶確認測試方面仍存在一定的不足，盡管項目團隊已經很多次電話催促業務人員測試，每次聯系相關業務人員進行測試，他們來到項目組開發現場測試，也僅僅一兩個小時的時間，簡單地進行驗證操作即可，致使用戶介入較小。然而，慶幸的是在培訓期間利用兩批系統培訓的時間安排了兩次分行集中測試，通過兩次給項目全面的測試，讓系統存在的問題集中暴露出來，并得到了有效的解決。

因人制宜的項目利益相關方管理

鑒于本項目特殊的內外部環境，項目經理自始至終都很關注項目利益相關方，堅持“積極主動，因人制宜，不卑不亢，力求雙贏”的原則，使得項目利益相關方在本項目過程中由“難點”變成“亮點”。具體的項目利益相關方的管理計劃是這樣制定的：項目管理團隊先對項目利益相關方進行全面識別，再逐個分析利益相關方的需求，制定溝通計劃，主要內容包括明確溝通重點、溝通時間、溝通內容、溝通方式以及管理責任。

以其中兩類具有典型代表性的利益相關方為例。國網產業部作為業務需求主導部門，其基本需求就是要求項目組在規定期限、規定的預算約束下，按照規定的質量完成項目，實現其所管轄的集體企業業務通過信息系統軟件來實現管理。另外，其希望對項目實施過程擁有知曉權，對重大事件擁有決策權。作為本項目最重要的項目利益相關方之一，贏取高層對項目的支持，引導高層樹立對項目的信心，是項目經理工作的重點內容。因而在日常溝通時應制定報告制度，定期向其匯報項目進展狀態，出現重大、緊急情況及時匯報；及時掌握公司反饋意見，以便做出工作調整；清晰地制定并匯報項目重要技術方案，并請教相關技術難點，以獲得認可。

而分包商作為系統研發合作單位，識別出其主要需求是希望通過與項目總承包方的良好合作，帶來公司效益的提升，擴展市場空間，取得共贏。因而在管理過程中應積極主動與相關部門進行溝通，體現對他們的重視，爭取他們對本項目的支持；以大局為重，系統考慮他們所提出的要求，答復時做到有理有據，態度誠懇；商議的成果盡量以協議形式固定下來，并統一保存管理；嚴格按照合同要求，根據工作實況，及時支付合同款；開展非正式溝通，使雙方加深相互間的了解和信任。同時，項目全生命周期中將其列為重點風險管控對象，進行有效控制，確保項目能如期完成。從本項目對分包方的管理和控制來看，分包合同一定要細化、明確，能分開的工作包盡量分成多個合同；分包工作的知識轉移尤為重要，不可疏忽。

結論

通過統一開展項目的設計、開發，使得國網公司資金、技術、資源優勢得到集中統一調配，業務和技術標準得到很大程度的統一，提高了跨部門、跨單位的信息共享，提升了系統建設質量和管理水平。同時，也促進了集體企業管控組織體系的建設，提高了國網公司對集體企業管控能力，為公司集體企業管控工作提供更加客觀、準確、完整的決策依據，滿足了集體企業規范健康發展和管理提升的要求。

在強有力的團隊建設及后勤保障的支持下，全體成員經受住了考驗，在一個個技術難題、管理難題面前，沉著應對，勇于創新，不怕吃苦，使得項目得以順利進行。項目以其優秀的管理實現了項目目標，得到公司高層領導和其他利益相關方的好評。一是項目成果交付完好，系統功能符合用戶需求，系統性能穩定運行，給客戶帶來了管理效益上的大幅度提升。二是項目進度、成本符合項目預期，項目利潤達到國網信息通信產業集團有限公司預期目標且有結余，在給公司帶來效益的同時，也得到了業主的一致認可。三是各利益相關方對本項目的態度由“不樂觀”到“旁觀”，再到“積極參與支持”，證明了本項目的利益相關方滿意度管理目標得以實現，在成果推廣使用期間，利益相關方給予了高度評價。