項目經理勝任力模型研究與構建

陳穎 穆京麗 史明慧

自20世紀40年代以來，項目管理已經滲透到人類生活的方方面面，為社會財富的積累和文明的進步做出了巨大貢獻。在此過程中，項目管理本身也取得了很大發展，同時，社會的進步對項目管理技術提出了更高的要求。項目經理勝任力模型研究就是近年發展起來的一個項目管理與人力資源相關領域的交叉課題，也是一個在管理實踐活動中具有重要現實意義的研究課題。

勝任力模型研究的前沿

勝任力（Competency）的概念是美國著名心理學家麥利蘭于1973年提出的：“能將某一工作中的表現優異者與表現平平者區分開來的個人的、潛在的、深層次的特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數的，并且能顯著區分優秀績效和一般績效的個體特征。”勝任力常劃分為門檻類勝任力、區辨類勝任力。勝任特征模型（Competency Model）是指擔任某一角色所需要具備的勝任特征的總和。自從“勝任特征”的概念被提出，便得到學術界的廣泛認可，在國外企業人力資源管理中廣泛應用。

早期的研究者試圖構建通用的管理人員勝任力模型，其中最典型的是L.M.斯賓塞和S.M.斯賓塞提出的“管理人員通用勝任力模型”，該模型包含影響力、成就欲、團隊協作、團隊領導、概念性思維、權限意識、公關、技術專長等勝任特征。但很快，通用勝任模型的科學性和實用性受到了學者們的挑戰。雅各布斯通過對英國的500個組織進行調研，發現不同的管理職位對于勝任力的要求并不相同，從而在實證上否定了通用勝任力模型的合理性。學者們進一步指出，勝任力模型的開發只有針對具體的組織類型和具體的工作職位，才能提升其實用價值。

項目經理屬于管理人員中的一部分，但又不能完全等同于一般管理人員。項目經理的職位具有“職權差距”的特點，項目的“臨時性”以及項目本身的復雜性和不確定性，都對項目經理的工作提出了很大的挑戰。項目經理不僅要將項目的各個子系統以及項目成員集合成一個整體，完成計劃、控制、協調、溝通、沖突管理、談判等職責；同時也要履行激勵團隊成員、獲取高層支持、與外部利益相關方合作等職責。這些職責的多樣性和復雜性決定了有必要對項目經理勝任力進行針對性地建模。

經研究發現，對于不同組織、不同類型項目的項目經理，其勝任力模型具有共性，同時也具有一定的特性。因為組織結構、業務模式、所處行業迥異，人員面對的內外部環境和挑戰有所區別，能力要求也不盡相同。即使在同一個組織，不同發展階段對人員能力要求的側重點也有可能不同。

基于上述情況，神華和利時信息技術有限公司結合行業的特點，試圖建立既符合實際，又具備行業公允，能用、實用、好用的項目經理勝任力模型，從而夯實項目經理崗位管理的基礎，為項目經理的“選、用、育、留、評”提供依據。

勝任力模型構建過程

盡管通用的管理者勝任力模型受到質疑，但勝任力研究過程中形成的一些技術方法得到了普遍認可，其中比較有代表性的包括行為事件訪談法、問卷調查法等。神華和利時信息技術有限公司通過對業界項目經理勝任力模型構建技術的研究，結合公司的實際，在采用這兩種方法的同時，結合多種方法構建項目經理勝任力模型，研究與構建過程如圖1所示。

在項目經理勝任力模型建立過程中，先后通過管理者訪談、行為事件訪談、對偶問卷調研、行業研究、研討會、行業專家評審等多方面的工作，搜集了大量針對項目經理素質能力要求的信息，細化各項要素內容，明確項目經理在組織文化、能力素質方面的具體要求；再通過專家研討、過往四年項目評定數據測算等輸出基本條件中的項目經驗、績效表現和職業資格要求，明確項目經理在項目管理經驗積累與貢獻、知識技能等方面的具體要求，繼而形成公司自己的項目經理勝任力模型。

模型中能力素質提取經過訪談編碼、歸并整合和問卷聚焦最終確定。

訪談編碼。主要針對高管、部門經理和項目經理三個群體，通過聚焦行為事件，發現具體的工作行為收集能力素質要項。

歸并整合。通過對高管、部門經理和項目經理訪談編碼統計結果分析，輸出并整合三類人群歸并后素質，除去非典型能力素質，最后輸出訪談編碼能力素質，如圖2所示。

問卷聚焦。為了聚焦重點，在歸并整合的能力素質基礎上，進行對偶問卷，經對比高管、部門經理、項目經理代表三類人群問卷統計結果，輸出最終的能力素質。其中，“系統思考”是高管和部門經理較為看重的素質，“資源協調”是項目經理較為看重的能力素質，如圖3所示。

勝任力模型的組成

通過對勝任力模型的研究，神華和利時信息技術有限公司建成自己的項目經理勝任力模型，因其形似一艘帆船，故稱“信息之帆”，主要由五個方面構成，如圖4所示。

以“信息之帆”形象地展示項目經理的勝任力構成，寓意項目經理這艘“信息之帆”在組織建設行業一流IT企業的“碧海藍天”下揚帆起航。結合公司相關宣傳，深入人心，快速達成公司內部統一理解和認知。

組織要求

組織要求是與企業戰略、文化價值觀相關的要求，包括四項內容：敬業負責、積極心態、追求卓越、學習成長。針對組織要求這類反映員工價值觀和態度導向的通用素質，勝任力模型區分正向行為和負向行為，為統一要求，不進行行為分層。

項目管理積累與貢獻

在評價項目經理勝任力時，要考慮項目經理對企業曾做出的貢獻。主要從實際項目的結果表現和項目的過程表現兩方面評定項目經理的實際項目績效。

知識和技能

包括項目管理、專業及業務相關知識和技能。

項目管理知識和技能

主要考察項目經理十大項目管理知識領域的知識和技能：項目總體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目風險管理、項目溝通管理、項目人力資源管理、項目采購管理、項目利益相關方管理。此外，可以根據情況補充項目管理辦公室管理和投資組合管理等相關內容。

通過不斷負責大型、復雜的項目，項目經理提高自己的項目管理實戰經驗和管理水平，把個人能力轉化為組織能力。從管理單個的項目開始，逐步管理大型復雜項目。

專業知識和技能

項目經理要想成為有效的溝通者，就必須知曉專業術語，當然還必須具備將專業術語轉換成企業戰略和目標服務語言的商務能力，以便得到非技術管理人員的理解。除了項目管理專業知識，一般企業都要求項目經理必須具備本行業或專業的相關業務知識，并遵守和熟知企業內部的軟件、流程、規范等。項目經理需要了解并不斷深入探討自己管理項目所屬行業的相關知識，深入了解行業的特點、發展趨勢，結識行業內的專業人士，不斷向這些專業人士學習，這些對于提前把握項目走向、預測項目中的各類風險是非常重要的，這也是提升項目經理非職位權威的有效手段。

能力素質

個人能力素質包括六項：溝通影響、協同共贏、系統思考、資源協調、團隊激勵、統籌安排。這些能力素質是項目經理所需的，也可區分項目經理不同能力水平。項目經理需要不斷從內心審視自己的價值觀，了解自己的性格特點，確定自己的價值取向和成就感的領域。針對個人能力素質，依據對應行為的努力程度、復雜程度和完整程度等維度，勝任力模型將每個素質分為3個層級，分別是一般水平、良好水平和優秀水平。素質層級的劃分能夠幫助公司項目經理反思和評估自己每個素質能力所處的水平，明晰素質發展的遞進路徑。一般來講，對應同樣的素質，管理層級越高，要求的素質層級越高。

結語

項目經理勝任力模型的構建完成，標志著項目經理人才管理價值鏈中人才標準建設已基本完成。為更好地應用落地，公司先后開展了項目經理勝任力能力素質測評和資格認證，并在此基礎上明確了對項目經理后續的使用和培養，彰顯了信息公司對項目經理崗位價值的關注，推進了項目經理人崗適配，邁出了公司專業化隊伍建設的重要一步，為支撐公司戰略和業務發展做好了人才儲備。