與時俱進(jìn)站潮頭 專業(yè)專注引潮流

賀光成

岳飛說：“陣而后戰(zhàn)，兵法之常。運(yùn)用之妙，存乎一心。”兵法上，先要布好陣，然后再出兵，但是如何使陣法發(fā)揮其作用，就需要指揮官根據(jù)現(xiàn)場情況靈活運(yùn)用了。管理無對錯，需要因勢而變。項目管理因項目本身的獨(dú)特性和不確定性，就更要求項目管理的技術(shù)和方法要與時俱進(jìn)。在這方面，（美國）項目管理協(xié)會（PMI）的《PMBOK指南》就以其開放性和專業(yè)性獲得企業(yè)和項目管理從業(yè)者的接受和認(rèn)可。

作為專業(yè)的項目管理培訓(xùn)師，我在2016年3月開始有幸審閱了《PMBOK指南》第六版的征求意見稿，并對此提出了一些個人拙見。《PMBOK指南》第六版的11種語言版本在2017年9月全球發(fā)行，針對《PMBOK指南》第六版的主要變化，我以項目管理培訓(xùn)師的視角談以下四點(diǎn)看法。

項目經(jīng)理的能力要求更高、更廣

項目經(jīng)理作為項目目標(biāo)的負(fù)責(zé)人，在項目管理中扮演著重要的角色，其能力對項目的成功起著舉足輕重的作用。盡管PMI通過《項目經(jīng)理能力發(fā)展（PMCD）框架》針對項目經(jīng)理的能力要求進(jìn)行了定義，但是，《PMBOK指南》第五版只對項目經(jīng)理的角色和能力進(jìn)行了概括性的描述。《PMBOK指南》第六版通過獨(dú)立的第三章對項目經(jīng)理的能力進(jìn)行了多角度的描述，尤其是新增和強(qiáng)調(diào)了項目經(jīng)理的戰(zhàn)略與商業(yè)分析能力。

在給企業(yè)做項目管理培訓(xùn)過程中，我一談到項目和戰(zhàn)略的關(guān)系，有些項目經(jīng)理不以為意，因為他們認(rèn)為戰(zhàn)略對于自己是很遙遠(yuǎn)的事情，而且也不知道自己的項目和戰(zhàn)略之間的關(guān)系。這就致使一些項目經(jīng)理存在“既然老板讓我這么做，那么我照做就是了”的心態(tài)。但是，任何項目都要給組織和客戶帶來價值，沒有價值的項目，即使實現(xiàn)了預(yù)定的目標(biāo)，也是沒有意義的。所以，項目經(jīng)理在管理項目過程中，要了解項目和組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系，通過項目的成功推動組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。同時，項目經(jīng)理要提高商業(yè)洞察力，在項目實施過程中，關(guān)注商業(yè)環(huán)境的變化對項目的影響。在必要時，給項目發(fā)起人提出建設(shè)性的變更建議，以確保項目能實現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價值。這一點(diǎn)，不僅體現(xiàn)在項目經(jīng)理能力三角形中，同時也把項目效益管理計劃作為啟動項目的一個重要輸入。

在項目管理培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)師要引導(dǎo)項目經(jīng)理持續(xù)提升自己的能力以應(yīng)對快速變化的環(huán)境。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)該具備T型思維，需要敢于自我顛覆，主動跨界學(xué)習(xí)，在某個應(yīng)用領(lǐng)域功力汽車深以后，更要跨界學(xué)習(xí)，持續(xù)地拓寬自己的知識廣度。這樣，項目經(jīng)理就會增加自己的“顏值”，適應(yīng)不同環(huán)境下的項目管理要求，持續(xù)地把項目做成功。歸根結(jié)底，項目管理是在管理“人”，即項目的各個利益相關(guān)方。項目經(jīng)理在管理項目各個要素的過程中，不僅要在各方矛盾之間進(jìn)行協(xié)調(diào)和平衡，更要通過自己的領(lǐng)導(dǎo)力激發(fā)每個團(tuán)隊成員的能量來推動項目成功。當(dāng)然，項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力不是一蹴而就的，需要在日常工作和生活中持續(xù)提升。

組織和個人項目管理能力的持續(xù)提升

對于任何企業(yè)和個人，沒有永遠(yuǎn)的成功，只有永遠(yuǎn)的成長。如果一個企業(yè)對外宣稱自己已經(jīng)非常卓越了，也就意味著這個企業(yè)要走下坡路了；如果一個人認(rèn)為自己成功了，也就意味著這個人要成為溫水里的青蛙了。所以，無論是企業(yè)還是個人，都需要持續(xù)不斷地提升項目管理能力，進(jìn)而提升企業(yè)核心競爭力。

在給企業(yè)培訓(xùn)過程中，我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)在項目管理方面沒有“套路”（項目管理流程或程序）；或者，一些企業(yè)即使有“套路”（項目管理流程或程序），但不能落地和執(zhí)行。《PMBOK指南》第六版中提到的《項目組合、項目集和項目治理：實踐指南》，通過一致性、風(fēng)險、績效和溝通四個治理領(lǐng)域?qū)椖刻峁┍O(jiān)督、控制、整合和決策職能。而PMO就肩負(fù)起了組織項目治理過程標(biāo)準(zhǔn)化的職能，推動企業(yè)項目管理能力持續(xù)提升。

當(dāng)前一些企業(yè)急需改進(jìn)的項目管理現(xiàn)狀，是有些項目經(jīng)理“自成一派”，自己“玩”自己造成的。雖然他們能把單個項目管理做成，但是沒有在項目過程中或項目結(jié)束后對項目管理的好做法和問題進(jìn)行總結(jié)，對組織項目管理能力提升沒有任何貢獻(xiàn)。這就是組織項目治理結(jié)構(gòu)嚴(yán)重缺失的表現(xiàn)之一。《PMBOK指南》第六版通過在整合管理領(lǐng)域的執(zhí)行過程增加項目知識管理進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了在項目管理過程中對項目知識的沉淀和傳承，使用現(xiàn)有知識并生成新知識，以實現(xiàn)項目目標(biāo)，并且?guī)椭M織學(xué)習(xí)。項目知識既包括易于用文字、圖片和數(shù)字進(jìn)行編輯的顯性知識，也包括由難以明確表達(dá)的知識和個人知識組成的隱性知識。對于企業(yè)，除了完善項目治理結(jié)構(gòu)來持續(xù)收集和系統(tǒng)整理以項目檔案為主要組成部分的顯性知識，更要建立項目學(xué)習(xí)的機(jī)制，在組織層面創(chuàng)造一種每個項目結(jié)束后都要進(jìn)行學(xué)習(xí)和復(fù)盤的氛圍。各個項目經(jīng)理和項目成員在項目過程和項目結(jié)束后，不但要進(jìn)行總結(jié)，而且要將每個人的總結(jié)交給企業(yè)，通過正式和非正式的方式進(jìn)行管理和學(xué)習(xí)。

項目整體風(fēng)險管理和具體風(fēng)險管理

項目風(fēng)險管理是項目管理的一個主要目標(biāo)，風(fēng)險管理不好直接影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。但現(xiàn)實中很多企業(yè)的項目管理不是防患于未然，而是“救火”，被動地等項目問題發(fā)生后花更大的精力和代價來補(bǔ)救。

在給企業(yè)培訓(xùn)中，我經(jīng)常被項目經(jīng)理問到類似問題：“我管理的項目需要10個資源，但實施過程只有3個資源可用，項目規(guī)劃過程我們集思廣益識別了所有風(fēng)險，并都在分析之后制定了應(yīng)對措施，但項目最終還是延期了。這種問題應(yīng)該怎么應(yīng)對啊？”這就是典型的整體項目風(fēng)險沒有管理好。如果項目經(jīng)理只關(guān)注單個項目風(fēng)險的管理，而忽略了整體項目風(fēng)險的管理，就如同給一個病入膏肓的人整容一樣，沒有任何意義。

《PMBOK指南》第六版在繼續(xù)保持以前舊版本風(fēng)險管理的結(jié)構(gòu)化過程的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險應(yīng)對計劃的實施。同時新版《PMBOK指南》還強(qiáng)調(diào)了單個項目風(fēng)險和整體項目風(fēng)險兩個級別風(fēng)險的管理。項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊在項目早期要確定怎樣的整體項目風(fēng)險敞口是可以接受的，并通過項目風(fēng)險管理將項目風(fēng)險敞口控制在可接受的范圍內(nèi)。

敏捷項目管理的常態(tài)化

“這個市場有黃金時代、白銀時代，未來還有青銅，甚至黑鐵時代。但我們相信只有時代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)。”新晉萬科董事局主席郁亮在其首場業(yè)績發(fā)布會上如是說。像萬科這樣的地產(chǎn)巨頭也順應(yīng)時代變化，在多個拓展領(lǐng)域全面“開花”。萬科只是眾多行業(yè)的一個縮影，在當(dāng)今宏觀環(huán)境下，企業(yè)面臨的一個重大挑戰(zhàn)就是越來越快的變化。對于企業(yè)而言，變則生，不變則死。項目作為推動企業(yè)變革的一個重要手段，會通過項目的成功推動企業(yè)從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)為另一種狀態(tài)。《孫子兵法》說：“激水之疾，至于漂石，勢也。”但是，傳統(tǒng)的項目管理采用瀑布式方法對快速應(yīng)對變化造成了羈絆。企業(yè)和項目必須要快速因勢而變，敏捷項目管理將在未來常態(tài)化。

越來越多的企業(yè)開始意識到，如果想快速應(yīng)對變化，必須要進(jìn)行組織變革。但是有些企業(yè)在組織變革中，太急于求成，不是小步快跑，而是跳躍飛跑，結(jié)果出現(xiàn)很多問題，甚者碰得頭破血流。在給企業(yè)培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)師一方面要引導(dǎo)企業(yè)變革，另外一方面還要強(qiáng)調(diào)變革不可太快，企業(yè)要對變革有敬畏之心。敏捷首先是一種文化，企業(yè)需要用一種新的企業(yè)文化去顛覆傳統(tǒng)的思維。《PMBOK指南》第六版在每個知識領(lǐng)域都特別強(qiáng)調(diào)了該知識領(lǐng)域在敏捷或適應(yīng)型環(huán)境中需要考慮的因素，來引導(dǎo)學(xué)習(xí)者培養(yǎng)敏捷思維。

變化勢不可擋，項目經(jīng)理和企業(yè)都需要與時俱進(jìn)、持續(xù)提升，以更高的專業(yè)性站在時代潮頭，引領(lǐng)時代潮流，做時代的個人和企業(yè)。