博采眾長的視域進階

胡晶晶

金秋九月，《PMBOK指南》第六版在千呼萬喚中問世。《PMBOK指南》第六版帶來更開闊的內容、辯證的維度、豐富的融合，其對戰略管理、商業論證、項目經理角色等議題的考量，緊跟業內新實踐、新思想、新“時尚”。

通過研讀PMI各類書籍、與各國專家廣泛交流，我發現，《PMBOK指南》第六版在與經典方法融合的基礎上，呈現博采眾長的視域進階。

明確“戰略一致性”

戰略一致性是項目集管理和項目組合管理中的高頻詞匯，但在《PMBOK指南》第五版中，“戰略一致性”僅出現一次。為了凸顯其重要性，《PMBOK指南》第六版對“戰略一致性”的解讀更加明確，主要表現在：

正文描述多次提及。在“組織級項目管理和戰略”“項目收益管理計劃”等板塊直接提及；在“項目成功標準”一欄中，明確將“滿足組織戰略、目的和目標”作為考量準則。

對項目經理角色明確提出“戰略一致性”要求。例如，《PMBOK指南》第六版指出：“項目經理可能在項目啟動之前就參與評估和分析活動。這些活動可能包括咨詢管理層和業務部門領導者的想法，以推進戰略目標實現、提高組織績效或滿足客戶需求。”

由對“戰略一致性”的解讀可看出，《PMBOK指南》第六版給項目經理提出更高要求。項目經理與組織上下聯動、配合一致，有利于項目的成功實施。

商業論證更結構化

傳統觀點認為，項目經理的工作起點在商業論證批準之后。因此，從某些角度看，項目經理的職能似乎有些狹隘。比如《PMBOK指南》第五版中，對商業論證僅限于實踐范圍的抽象描述。

《PMBOK指南》第六版對商業論證的定義、作用、使用周期、內容等給予結構化闡釋，并且明確提出“某些組織可能還要求項目經理管理或協助項目的商業分析、商業論證的制定以及項目組合管理事宜”，更符合當今實踐。

由此可見，《PMBOK指南》第六版擴充了項目經理的職責，刷新了項目經理的工作邊界。“多干一些（Go the Extra Mile）”的時代已經到來。

另外，在表述方式上，《PMBOK指南》第六版參考PMI的其他標準（如《項目集管理標準》），采用國際通用的、成熟的方法論，力求言簡意賅、內容豐富。

更高階的收益管理

雖然項目交付是偏重“后臺”的角色，但《PMBOK指南》第六版加重了對收益管理的強調。

收益分為有形收益和無形收益。從正在交付的項目角度講，有形收益可能來自現有項目，如提早驗收，現金流更加健康；無形收益管理到位，不僅能使當前項目順利交付，還帶來更多新項目、更高的市場占有率。

《PMBOK指南》第六版提出更主動、更高階的收益管理要求，著眼點與PMI的《項目集管理標準》《項目組合管理標準》保持一致。

PM的價值：正面與負面

作為項目經理，成果交付是關鍵，但為項目創造價值更重要。《PMBOK指南》第六版提出，項目經理對組織既有正面價值，又有負面價值。

從面向角色的角度，項目經理的正面價值主要有：

對客戶的價值。詳解客戶需求，達到足夠細化方案的程度。經過內部論證后，確定設計方案，假以時日實施。產品和方案應在客戶的組織中無縫銜接，運行數年甚至數十年。這需要不斷調整方案、期待變更，使其在種種組織和制度的局限下仍然獨具特色，站在時代前沿。

對銷售的價值。銷售團隊奉行“狼性文化”，看到好客戶、好項目，定要快速攬入懷中。作為實施團隊的項目經理，應帶領精兵強將“快馬加鞭、不舍晝夜”地促成銷售團隊進單，為組織創造新收入。

對顧問的價值。個人力量再大也有局限。項目經理應通過團結廣大顧問團隊，找準各自“將帥”位置，帶領“將士們”實現對客戶、對銷售團隊的承諾。項目交付完成時，顧問獲得經驗和榮譽。

對領導的價值。狹義而言，完成項目交付、實現交付指標是項目經理對領導的貢獻；廣義而言，通過提升整個團隊的交付能力，項目經理為領導輸送了有知識、有凝聚力、可放心使用的團隊。

與上述內容相對，《PMBOK指南》第六版提出，需要考慮項目經理采取無效行動后的“負面價值”，包括有形負面價值和無形負面價值。雖一筆帶過，卻顯現更辯證、宏觀、豐富的思考維度。