虛擬項目團隊建設的正確打開方式

馬瑩

總部在德國路特維希港的巴斯夫股份公司（BASF）是全球化工行業的第一大企業，在歐洲、亞洲、南北美洲的41個國家和地區擁有超過160家全資子公司或者合資公司。巴斯夫與大中華市場的淵源可以追溯到1885年，從那時起巴斯夫就是中國的忠實合作伙伴。目前，大中華區是巴斯夫全球第三大市場，僅次于德國和美國。2016年，巴斯夫大中華區銷售額達到59億歐元，員工人數近9000人。

龔毅紅，巴斯夫亞太地區技術采購副總裁，在她28年的職業生涯中，一直從事化工行業的項目管理以及大型復雜的項目集管理，對于大型項目集實踐中跨文化跨地域的虛擬團隊管理有著獨特的見解和體會。龔毅紅告訴《項目管理評論》記者，虛擬團隊有助于降低生產成本、提高解決問題的能力，贏得競爭優勢，同時，跨組織性、跨地域性等特征，使得虛擬團隊比起傳統團隊面臨更多的困難與挑戰。這種虛擬的組織形式對當代項目管理、項目集管理提出新的要求。

當項目集團隊堪比聯合國

眾所周知，無論是項目還是項目集都是臨時性的組織，團隊人員來自不同的職能部門，甚至部分公司不具備的人力資源還要從外部招聘。隨著項目進展和收益支付，團隊人員的態度和觀點也隨之變化。

龔毅紅長期專注于石油化工建設項目管理，根據她的經驗，要在短時間內組建一個具有執行力的跨文化團隊，并在限定的時間內完成項目集目標，對于項目集經理來講是一個極大的挑戰。可以說，在項目集持續時間內，項目集經理的主要角色之一是確保所有團隊成員都充分和恰當地被爭取和動員。

以目前剛剛落成的巴斯夫馬來西亞關丹的項目集平臺為例，該項目集是巴斯夫一體化基地的二期投資，整個項目集投資10億美元，涉及多個不同的事業部且和原有裝置存在技術性的連接。在項目進行的7年中，存在界面管理復雜、分項目投資時間跨度大，涉及項目利益相關方眾多等困難。另外，雖然該項目的投資地點在馬來西亞關丹，但分別在德國路特維希港、中國上海和成都、菲律賓馬尼拉、印度孟買和德里，還有馬來西亞關丹設立了執行地點。

龔毅紅回憶，由于項目集時間和地域跨度大，項目集組織呈現出動態變化：不斷有人員隨著項目集的推進而進出組織。除了具有合同關系的分包和供應商之外，單單項目集團隊本身即包含來自20個不同國家和地區的人員，整個團隊堪比聯合國。此外，不但國籍不同，教育背景及文化習俗也千差萬別：有從研發部門派來的科學家、博士，有從事工程設計的設計人員，有從事現場管理的施工人員，等等。這使得組織管理和文化溝通顯得更加重要，卻也更加困難。

跨文化團隊的“求同存異”

對任何組織而言，文化仿佛空氣一般，大家感覺不到它的存在，但在實際交流中卻處處離不開文化。人們通常把自己所熟悉的、習慣性的方式，當作是最正確的、理所當然的思維方式和處事方式。這也必然會削弱跨文化交際的能力，妨礙跨文化交流的順利進行。

面對此種情況，龔毅紅坦言，對于像聯合國一樣的臨時組織，一方面，試圖在短時間內了解所有國家的文化和生活習俗，并參照管理項目集和組建項目團隊是難度很大的事。另一方面，采用主導文化管理的方法也面臨失效。比如，“我作為項目集總監是中國人，就要以中國文化為主導；或者因為巴斯夫是德國企業，就必須以德國文化為主導，這樣勢必會傷害其他國籍團隊成員的融入感和民族情感。”

那么，如何在短時間內把如此分散的人群組建成一個富有執行力的團隊，并且不會受到人員流動的影響呢？龔毅紅感慨：“PgMP的學習和認證，真正改變了我的思維方式，使我從以前的微觀思維轉向宏觀戰略層面思考問題。我意識到，雖然我面臨的是一個多元文化的團隊，但是不同文化在深層次結構中存在著共性，在跨文化交流的過程中，達成完全共識雖不現實，但形成有限共識是可以追求的成果。”

如何識別出有限共識，并把其發展成團隊文化呢？龔毅紅采取團隊建設公開征詢的方式來識別出項目團隊的共同價值觀。團隊建設活動中，提供給每個人與文化背景、項目管理、價值觀等有關的50個詞組，要求大家背對背從50個詞組里挑出最認可、最重要的20個詞組，然后依次從20個中選10個，10個中選5個，最后從5個中選3個。

龔毅紅透露了一個細節，起初50選20并不太困難，而到5選3時，好多人都陷入了糾結中。“我們把得票率最多的三個詞語作為項目的價值觀和文化，分別是：尊重、公平、透明。大家的共識是：今后無論是何國人員，從事何種崗位、何項工作，團隊必須以這六個字為基準來評估它的有效性。”

團隊激勵要以人為導向

由于項目是一個臨時組織，項目團隊人員來自不同的職能部門，加上巴斯夫更是典型的矩陣式管理體系，項目團隊人員雖然被派遣到項目中，項目集經理有權對派遣人員的項目表現給出意見，但是作為臨時組織的項目集經理影響力相對較弱，因為最終的年終考核、升職以及職業發展規劃仍然是由職能部門決定的。

在這樣的組織環境下，如何激勵團隊隊員，使大家為共同的目標努力是項目集經理的另一項挑戰。在龔毅紅看來，一個富有個人魅力的領導者不僅僅靠組織授予他的權力來管理團隊成員，更需要通過把目標賦予更高層次的愿景或人文情懷來激勵團隊，通過以人為導向，激發團隊隊員的主動性，從而實現項目目標。

龔毅紅對記者回憶起親身經歷的一件事。由于大多數石油化工項目復雜性高，具有高壓、易燃、易爆等危險性，公司制定了嚴格的安全制度，采取對違紀現象進行罰款，安全會議多次宣貫等手段強調安全，但是違規現象還是時有發生。在一次安全大會上，不同于往常，龔毅紅沒有局限于規章制度，而是分享了她的個人故事并引起了共鳴：“由于工作原因，我和我先生分居兩地，每天他都要給我打電話，大多數情況下聊的都是一些日常的生活瑣事。他常常說，‘沒什么特別的事情，聽到你的聲音，知道你沒事就好，我剎那間意識到，對于遠在外地的我們來說，家人的愿望只有簡單的兩個字——平安。”我講完這個故事，好多人馬上聯想到自己的家人，理解了公司制定安全規章的目的不是項目的安全KPI，而是為了保障每個人的安全，這種以人為本的管理方式比起簡單的說教起到了更好的效果。

虛擬團隊溝通三要點

除了文化背景不同，跨地域的項目執行也是一個巨大的挑戰。為了實現投資效率的最優化，經過謹慎的評估，公司決定采用跨區域的虛擬團隊模式，即把工作范圍根據不同地域的人力及其他資源的優勢，安排在不同的地域去執行。比如，巴斯夫總部（德國路特維希港）具有工藝技術的優勢，就把關鍵設備和專利設備的設計和采購設置在德國，中國的制造業質量和價格具有競爭力，就把采購中心設置在中國。

這種分散式的虛擬團隊模式在巴斯夫也是第一次采用，雖然有很大的投資節省空間，但是很多人對此產生的復雜界面和時差影響有很大的擔心。解決這個問題，除了對必要的基礎設施進行投資，如文件管理系統、溝通系統、采購管理系統等網絡硬件以外，最大的問題是如何對虛擬團隊的成員進行溝通和管理。

龔毅紅認為，關鍵要做到以下三點：一個良好的、透明的溝通機制；一個明確、科學的團隊成員績效衡量標準；一個完善、詳細的項目執行計劃。

她解釋，第一，為了使世界各地的團隊成員得到及時的項目信息及指令，除了在系統里發布信息外，龔毅紅還設立了每周全球電話例會，用于不同地區之間的溝通和交流。第二，對每個團隊成員設計可量化的績效考核標準。績效以周報的形式進行匯總，使得項目集經理隨時了解團隊成員以及項目的進展情況，一旦出現了偏差，能夠及時采取相應的糾偏措施。第三，雖然團隊在不同的地區，但是只要全體團隊執行同一個而且唯一一個項目執行策略和計劃，那么項目完全可以在全球環境下運作。

知識和科技飛速發展，經濟結構不斷轉型，知識的更替也更加迅速。龔毅紅常常提醒自己，作為項目管理者，要保持終生學習的好習慣。她先后取得了國家一級注冊結構師、國家注冊咨詢師、高級工程師、PMP、PgMP等多項資格證書。但她認為這還不夠，PfMP已經在她的學習計劃中，相信PfMP會把其項目管理理念與實踐帶到更高的境界。