好的項目收尾造就最終的項目成功

汪小金 周醒鐘

如果說“好的開始是成功的一半”，那么也可以說“好的收尾就是成功的另一半”。項目是臨時性的工作，必須按時開始、按時結束，必須善始善終。好的項目收尾，不僅有利于項目按時順利結束，而且能為后續的項目成果運營打下良好的基礎，有利于項目為所在組織創造商業價值，從而造就項目最終的成功。20世紀90年代初期開展的魯布革水電站建設項目（下稱“魯布革項目”）的收尾管理，就成功做到了這一點。

前所未有的快速收尾

魯布革項目是我國“六五”和“七五”期間的重點建設項目。1981年6月，原國家計劃委員會批準立項，項目啟動階段完成。1982年11月，首部導流洞施工開始，標志著主體工程開工，項目進入執行階段。1991年8月，主體工程全部完成，項目進入收尾階段。1992年12月11日，整個項目通過國家驗收委員會的驗收。國家驗收委員會由原國家計劃委員會委托原能源部組建，成員來自原國家計劃委員會、原能源部、云南省政府、貴州省政府和原國家能源投資公司。

從主體工程完工到通過國家驗收，僅用了15個月時間，這在當時的我國水電建設史上是前所未有的。魯布革項目的收尾管理，充分體現了項目管理所強調的“收尾一定要快速，不能拖拉”。

魯布革項目的收尾工作主要包括：尾工清掃，合同收尾，驗收移交，檔案驗收，財務收尾，以及最終的國家驗收（見圖1）。

尾工清掃

1991年8月，主體工程全部完工后，整個項目進入收尾階段。到1992年10月，掃清了絕大部分尾工。后文將重點討論魯布革項目的尾工清掃。

合同收尾

魯布革項目中的引水工程和機電工程（包括采購和安裝）是按承發包合同實施的。引水工程1988年8月13日完工，1990年8月13日養護期滿，合同正式終止。機電工程的合同收尾則在每臺發電機組投入運行后，按合同規定進行。引水工程的合同收尾在整個項目進入收尾階段之前就已經完成，這既符合合同規定，也是因1988年末第一臺機組發電而必須過水使用。

驗收移交

1992年4月，魯布革工程管理局（簡稱“魯管局”）作為項目管理機構，組織有關單位對整個項目成果（電站）進行驗收，并把電站正式移交給項目業主單位做商業運營。在電站驗收移交之前，對所有分部分項工程和單位工程，都已在它們完成時進行了質量檢查、質量評定和技術驗收。

檔案驗收

這是整理和移交資料檔案。資料檔案的整理工作，在整個項目進入收尾階段之前，早在1987年初就已經開始。1992年10月，魯管局向發電廠移交竣工檔案資料。

財務收尾

包括與有關單位結清工程價款、編制竣工財務決算報告和開展竣工財務審計。1993年4月22日，原電力工業部批準了魯布革項目的竣工財務決算報告。

即便在20多年后的今天，從當今項目管理方法對項目收尾管理的要求來看，魯布革項目的收尾管理仍然是比較成功的，使收尾工作得以快速徹底地完成。

鑒于大型土木施工項目的尾工清掃比較復雜，而魯布革項目的尾工清掃又因特定的歷史條件（如與施工企業沒有合同關系）而更加復雜，下面就專門討論魯管局究竟是如何組織各有關單位迅速掃清項目尾工的。

切中肯綮的指導思想

在1991年8月主體工程全面完工之時，魯管局就認真分析了尾工階段的困難。困難主要來自三個方面：一是魯管局與各相關單位之間都沒有具有約束力的合同關系。二是尾工具有種類繁多、分散零星和動態變化的特點。三是征地移民工作有不少遺留問題，以及地方政府又提出了一些涉及政策性的問題。如何充分調動各相關單位的積極性，干凈利落地完成各種尾工，以及解決征地移民遺留問題和政策性問題，就成了魯管局面臨的巨大挑戰。

經過認真研究，魯管局領導班子為收尾工作確定的指導思想是：以改革的精神善始善終地為用戶服務，對用戶負責，為電站的安全運行創造良好的工作條件和社會環境。為收尾工作確定的工作方針是：協調、監督、支持、促進。工作目標是：既要堅持質量標準，又要快速完成收尾工作，不給電站運營留下后患。

這些指導思想、工作方針和工作目標，在今天看來仍然具有很好的現實意義。上述指導思想有利于項目成果有效地交付日常運營，有利于項目成果為組織創造商業價值。上述工作方針有利于做好收尾階段的利益相關方管理，調動主要利益相關方的積極性完成收尾工作。上述工作目標同時兼顧了對收尾工作的質量、進度和效果要求。

開明的利益相關方管理

在收尾階段，除了魯管局，還有如下主要利益相關方：項目業主（云南省電力局）的直屬下級單位發電廠，項目設計單位昆明水電勘測設計院（下稱“設計院”），項目施工單位水利電力部第十四工程局（下稱“十四局”），受征地移民影響的當地政府和群眾。他們面臨不同的實際困難，有不同的利益訴求。發電廠想要按時接受一個不留后患、能有效運營的電站，設計院想要收尾階段的設計變更盡量少而小、各項工程都達到設計要求，十四局想要獲取合理的掃尾報酬，當地政府和群眾想要得到合理的補償和后續保障。

魯管局在組織開展收尾工作的過程中，總是認真聽取并充分尊重利益相關方的意見，設身處地，換位思考，堅持在不影響大目標的前提下盡可能考慮各方的困難，照顧各方的利益。對涉及政策性的問題，積極向上級主管部門反映，爭取獲得圓滿解決。

對于發電廠要求完成的尾工，魯管局會充分與設計院、十四局協調。如果是原設計圖紙中包含或雖未包含但設計院同意增加的，則列入正式的尾工清單予以實施。

為了調動十四局盡快完成尾工的積極性，魯管局采取了四項主要措施。一是對尾工分門別類地按1.1～1.5的難度系數提高工作單價。二是對相關尾工打包，與一線施工隊直接簽訂承包協議，在協議中規定對施工隊及其負責人的獎勵條款。三是把某些對電站運營有一定干擾的尾工交給發電廠去做。四是主動把本應由十四局負責的一些施工征地遺留問題承攬過來，使十四局能夠集中精力完成尾工。

對于征地移民問題，魯管局堅持三條處理原則。一是對云南省和貴州省兩岸群眾“一碗水端平”。二是切實考慮老少邊窮山區群眾的實際困難，在政策許可的條件下適當照顧。三是不論是哪個年頭的問題，只要有據可查，一律協商解決，不給發電廠留后患。第三條原則尤其體現了魯管局領導班子的開明和服務精神。魯布革項目的前期工作早在20世紀70年代就已經開始。即便是1984年4月魯管局成立之前的征地遺留問題，即便是魯管局成立之后仍由十四局負責的施工征地所造成的問題，魯管局也主動承擔起協調工作，促使問題得到妥善解決。

即便從當今的項目利益相關方管理的要求來看，魯管局當年在項目收尾階段對利益相關方的協調和管理仍然具有較好的借鑒意義。以開明和服務的精神，充分考慮利益相關方的實際困難和切實利益，這是做好利益相關方管理的關鍵。要有效協調他人的工作，你就必須開明，必須提供服務。

扎實有效的結構化程序

魯管局通過以下步驟促使尾工按質按量按期完成。

（1）邀請發電廠、設計院和十四局分別提出尾工清單。

（2）對上述尾工清單進行匯總。

（3）召開各方協調會，確定尾工清單。

（4）召開各方協調會，確定每項尾工的責任單位、質量要求、工期要求和所需資金（包括績效獎金）。大部分尾工由十四局完成，少部分由發電廠完成。絕大部分尾工都必須在國家驗收之前完成，極少量留到國家驗收之后的規定時間內完成。

（5）及時更新尾工清單，使之反映最新需求。尾工并非一成不變，因為最初的清單會有遺漏，電站運營中會出現新問題。在確定最初的尾工清單之后，又更新過兩次。

（6）逐項檢查尾工進展情況，督促按時按質按量完成。

（7）按完成情況及時兌現報酬和獎金。

上述用于組織尾工開展的程序，不僅對魯布革項目的收尾發揮了重要作用，而且對當今大多數項目的收尾仍然具有參考價值。如果不開列尾工清單，不為每項尾工安排好責任人、質量要求、工期要求和成本要求，不對尾工完成情況進行監督檢查，不及時按業績兌現規定的報酬和獎金，那么項目的尾工清掃就無法有效完成。如果尾工清掃不能有效完成，那么項目成果的驗收移交，以及整個項目的正式關閉，也都不可能有效完成。

20多年之前，在上級主管部門的指導之下，魯管局協調和組織各有關單位和人員，高效地完成了魯布革項目的全部收尾工作，使各主要利益相關方都比較滿意。這是一個相當成功的項目收尾案例，也是“魯布革經驗”的重要組成部分，在現在和將來仍對各種項目的收尾管理具有較好的借鑒意義。