基于平衡計分卡的醫院全面預算管理研究

鄭艷霞

摘要：本文以醫院全面預算管理為研究對象，將平衡計分卡引入醫院全面預算管理中，利用平衡計分卡將組織的“策略”轉變為“行動”的功能，將醫院內部的財務、業務流程以及職員的成長與學習，還有患者的滿意度都納入到醫院的全面預算管理當中去，從而在加強醫院預算管理的同時，平衡患者、醫院及其職工三方面的利益。

關鍵詞：平衡計分卡 醫院 全面預算管理

一、醫院傳統預算的局限性

（一）缺乏全員參與的預算編制環境

受醫院領導的領導意識影響，我國大部分醫院工作人員對醫院預算的認識普遍不夠清晰，也對預算管理工作的開展不夠重視。甚至很多醫院的預算管理內容僅包括財政撥款的強制編報，很多員工對預算編制工作的參與熱情不高。很多預算編制工作都變成了財務部門的責任和工作，其他業務部門以及其他管理部門沒有參與到預算編制的工作當中，使得醫院內部無法形成一個良好的預算編制環境，預算管理的范圍也無法涵蓋醫院的各個方面。

（二）醫院預算內容不全面

目前，我國絕大部分的醫院在制定預算指標時，沒有結合醫院的戰略發展目標、醫院病人方面指標以及醫院業務的全部流程，沒有從醫院公益的性質來編制預算方案。如果說醫院只從財務指標的完成角度來制定醫院預算編制的考核方案，并予以執行，這樣是不利于醫院長遠發展的。只有將醫院的財務指標和非財務指標進行綜合性的考評，并從醫院長遠發展的戰略角度出發，依據科學、合理的預算績效考評體系，才能正確的評定出預算編制的真正執行效益。

（三）缺乏與醫院業務預算結合的成本管理

目前我國很多醫院的預算管理仍主要從醫院的宏觀角度出發，沒有將醫院的財務預算細化到各個業務流程和業務部門中，使得醫院的全面預算編制缺乏科學性、完善性和可靠性。這種缺乏與醫院預算結合的成本管理模式，沒有依據點面結合的管理方式，將醫院的總體預算與業務部門預算進行綜合管理，導致醫院預算管理經常出現調控和成本控制相分離的現象。對醫院各科室的成本核算內容也僅僅局限于在職工的勞務費管理之上，沒有從長遠的角度、戰略發展的格局去開展醫院全面預算管理工作。

二、在全面預算中使用平衡計分卡的意義

平衡計分卡作為目前企業戰略管理的重要工具，在戰略規劃的制定、執行、管理等方面具有非常大的作用，其管理理念是為了追求組織管理平和狀態，使醫院的內部管理環境與外部競爭環境保持一個良好的平衡。

醫院的全面預算戰略目標必須與醫院的愿景與戰略為導向，而平衡計分卡作為有效推動醫院戰略發展，實現醫院愿景的有效工具，在醫院的全面預算管理中使用平衡計分卡，并將其管理理論融入到醫院全面預算戰略發展目標之中，能有利于醫院戰略發展目標的實現和提高醫院戰略規劃的執行力。而平衡計分卡中的預算指標不僅可以強調醫院的戰略目標，還將醫院戰略目標與子目標結合起來，使醫院的全面預算管理體系變得更為完善，有效提升了醫院成本控制能力，管理水平也得到了明顯進步。

三、基于平衡計分卡的醫院全面預算管理構建研究

（一）構建步驟

1.仔細分析醫院的具體背景

管理人員通過對醫院背景的分析，充分掌握醫院整個組織結構的整體狀況。通過有效的信息收集及深入的信息分析，提取對醫院決策層有力的信息參考數據，為醫院的重大決策提供可靠的信息支撐。在分析過程中，管理人員應對醫院目前適用的全面預算編制的制度和方式進行一個深入的分析，分析這些管理制度和方式是否與當前醫院的發展狀況相匹配，如果分析結果是不匹配的，管理人員則及時的更換醫院的預算方法。

2.明確醫院的主要職責

醫院建立的全面預算指標體系應該要基于組織的戰略發展規劃，對醫院的具體戰略目標和方向有一個準確的了解和清晰的認知，清楚地確定平衡計分卡中的四個考核維度的具體參數。醫院的戰略發展目標作為醫院長遠發展中的長久愿景，是根據醫院的社會地位、指導思想、發展理念綜合而成的。戰略發展目標不僅能讓醫院的長久愿景得到實現，也是醫院發展、前進的內在驅動力。因此，醫院在制定全面預算編制時，應該依據醫院的戰略目標、發展理念和指導思想，結合平衡計分卡的四個考核維度制訂出科學、合理、符合醫院實際發展狀況的全面預算方案，并完成醫院中各個層級之間管理職能的相互轉換。

3.對平衡計分卡中維度之間的關系進行分析

平衡計分卡的四個考核維度都存在著一定的關系，它們之間相互作用、相互聯系，使得平衡計分卡成為一個統一的整體。平衡計分卡的四個維度可以建立起醫院全面預算管理的整個框架，因此，管理人員對平衡計分卡的四個維度之間的關系應進行深入的分析，分析指標之間關系對醫院預算的影響，并制訂出具體可行的預算管理方案。

（二）構建途徑

1.對醫院的收入預算采用增量、滾動以及概率預算管理方式

在開展醫院收入預算工作時，首先應確定醫院內部中的各項支出因素，確定方式可以依據醫院以往的業務績效、醫院的業務發展潛力以及醫療外部環境的市場趨勢，還有醫院級別的定位。這不僅包括了醫院的內部因素，醫院三年度內的業務績效平均增長幅度和醫院內的病床增長數量、大型設備的投入數量，還包括外部宏觀環境因素，醫院在市場中的具體占比，門診的具體就診人數、出院人次以及手術次數，政府對醫療用品的物價調控也會影響到醫院的支出預算計算。

2.注重對業務成本環節的控制

醫院的支出預算包括醫療業務成本預算和管理成本預算。醫療業務成本的支出內容包括醫院的行政管理費用、服務費用以及各項輔助過程中的支出。醫院在制定支出預算時可以依據不同的項目特點，選擇不同的預算方法來進行業務成本的控制，這個時候可以使用滾動預算方法來進行醫院支出預算。而對醫院財務支出中的衛生材料費、藥品費以及水電費則可以依據醫院業務的收入水平而變化，這個時候就可以采用彈性預算法。針對醫院財務支出中的各項辦公費用、會議費以及培訓費等，可依據醫院以往的具體數據進行類比，通過衡量這些費用的經濟效益，依據輕重原則來安排預算資金的排序，這個時候可以采用零基預算法進行管理。

3.根據實事求是原則確定具體的業務流程指標

在制定醫院全面預算具體的業務流程指標時，應依據實事求是的原則，結合當前醫院業務部門的具體支出情況，確定醫院業務流程的相應參考依據來確定指標的具體數值。

4.重視對醫院學習與成長指標的制定

醫院的學習與成長指標主要包括職工的培訓費用、滿意度以及學歷和職稱結構，還包括職工的科研成果的相關預算指標。應該重視對平衡計分卡學習與成長維度的考核，注重員工的成長與學習能力的提升，只有這樣，才能推動醫院又好、又快的可持續發展。

（三）全面預算編制的執行與把控

1.執行

醫院的全面預算編制方案在通過審批之后，各相關組織應該積極組織學習并嚴格遵守該制度方案來執行工作計劃。醫院內部的預算執行部門應將醫院內部的全面預算指標進行分解，從橫向的角度將預算指標落實到每一個業務部門中去，更要從縱向的角度，自上而下的形成一個完善而科學的全面預算責任體系。

2.控制

（1）事前控制。醫院全面預算的事前控制，首先應該將預算控制制度與日常審批程序結合起來，將各種預算支出控制在業務發生之前，通過相應的審批程序來合理地控制全面預算措施，并對已經產生偏差的預算編制情況采取相應的管理措施，以此達到最佳的控制效果。

（2）事中控制。事中控制作為一種動態的控制方式，其不僅可以有效地抓住事中控制的關鍵節點，還能及時發現預算目標與現實的差異，并有效衡量預算編制績效和及時糾正偏差。通過預算執行責任制度明確每個業務部門的預算目標內容、預算支出規范，每個預算目標落實的責任人，并從制度建設上落實好各項預算目標的監督權責，同時還應該實施相配套的預算目標執行考核方案及激勵措施。

（3）事后控制。預算的事后控制主要是在預算執行之后進行控制，主要目的是為了下一次預算編制總結規律和積累經驗。事后控制的重點應放在對被控結果的常態監督以及調整之上，通過預算目標的核算和分析、比較，對已經產生的偏差提出相應的整改措施，以此確保控制目標的實現。

（四）激勵

為了有效地激發出醫院全體員工的參與熱情，貫徹落實醫院各部門、各員工的預算目標，醫院單位應在預算考評的基礎上，執行有效的預算激勵措施和獎懲制度，以此充分發揮出醫院全面預算的管理效益。

首先，全面預算的激勵機制應對預算執行單位實施獎勵與懲罰并行的激勵制度。對執行單位的預算目標執行結果實施獎勵和懲罰同時考評的方式，明確預算執行目標完成的獎勵標準，告知預算目標執行錯誤的懲罰原則，以此正確引導員工的預算支出行為。

其次，對全面預算的獎勵要從醫院的預算責任中心出發，實行年度懲罰和閱讀懲罰相結合的管理原則。以醫院預算責任中心為單位進行激勵，可有效強化醫院業務工作之間的協調性，保證各項工作的安全性，實現責任中心預算工作的最大效益。

參考文獻：

[1]劉湘寧.基于平衡計分卡的醫院全面預算管理模式的構建[J].財經界（學術版），2016，（20）：93+268.

[2]招志濤.對我國非營利性醫院全面預算引入平衡計分卡理論的探討[J].企業改革與管理，2015，（3）：132+145.

（作者單位：國家癌癥中心/中國醫學科學院北京協和醫學院腫瘤醫院）